寶潔公司品牌營銷策略研究.doc

武漢科技大學(xué)本科畢業(yè)論文摘 要寶潔公司是世界日化巨頭也是中國日化第一大戶。寶潔的商品走進千家萬戶，從城市到農(nóng)村，從沿海到內(nèi)陸。寶潔是典型的實施多品牌戰(zhàn)略的公司，其產(chǎn)品覆蓋洗發(fā)護發(fā)，婦女保健，個人清潔，美容戶膚，嬰兒護理，家居護理等方面。目前在中國大陸有九大類、十六個品牌在進行傳播。寶潔公司的品牌戰(zhàn)略使其在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率,使之成為值得中國乃至全世界企業(yè)敬佩和學(xué)習(xí)的偉大企業(yè)。寶潔的原則是，如果某一個種類的市場還有空間，最好由自已的品牌去占領(lǐng)。因此，寶潔利用多品牌策略，給每個品牌以鮮明不同的訴求點。其結(jié)果是，寶潔在各行為中擁有極高的市場占有率。它有效地利用了品牌戰(zhàn)略，它讓各種品牌分別占領(lǐng)市場，以鞏固寶潔自己在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位。寶潔能在短短幾年內(nèi)在亞洲成功地達到如此高的市場覆蓋率，取得驕人的成績，品牌策略的制定和實施的確功不可沒。另外，寶潔公司首創(chuàng)層層分銷體系，克服了以前日化企業(yè)單一渠道的銷售方式。之后，寶潔開始逐漸地精耕細作。品牌管理這個領(lǐng)域是寶潔的核心領(lǐng)域而寶潔則建立了以功能為區(qū)分的多品牌戰(zhàn)略。寶潔多品牌成功的另一個秘訣是，不同品牌間要形成營銷資源或經(jīng)驗的共享。關(guān)鍵詞：寶潔公司； 多品牌策略； 品牌營銷戰(zhàn)略目 錄摘 要I目 錄II一 緒論1（一）研究背景1（二）品牌和品牌營銷戰(zhàn)略理論意義1二、寶潔公司的品牌概況2（一）寶潔公司介紹2（二）寶潔公司經(jīng)營狀況2三 寶潔公司品牌營銷策略分析5（一）市場開發(fā)策略51.差異化營銷52.內(nèi)部競爭法53.準(zhǔn)確命名樹立品牌64.知識營銷提升品牌文化6（二）價格營銷策略6四、寶潔公司品牌的重新調(diào)整9（一）寶潔公司選擇新的品牌戰(zhàn)略91升級飄柔102低價飄柔103飄柔沐浴露、香皂11（二）品牌策略重建后的效果11五、結(jié)論及展望13參考文獻14致 謝1515一 緒論（一）研究背景寶潔公司（Procter & Gamble）1837年，是世界上最大的日用消費品公司之一，在全球80多個國家和地區(qū)設(shè)有工廠或分公司，擁有雇員近十四萬人，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)。2007財政年度，寶潔公司全年銷售額682.2億美元，在全球“財富五百強”中排名81位。1998年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。 寶潔公司在中國業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展主要表現(xiàn)在：建立了領(lǐng)先的大品牌，寶潔公司是中國最大的日用消費品公司，大中華區(qū)年銷售額超過二十億美元。飄柔、舒膚佳、玉蘭油、幫寶適、汰漬及吉列等品牌在各自的產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)都處于領(lǐng)先的市場地位，中國寶潔是寶潔公司全球業(yè)務(wù)增長速度最快的區(qū)域市場之一。目前，寶潔公司大中華區(qū)的銷售量已位居寶潔公司全球區(qū)域市場中的第二位，銷售額也已位居前五位。 寶潔公司在中國市場所取得的成功與其采用的品牌營銷戰(zhàn)略是密不可分的。（二）品牌和品牌營銷戰(zhàn)略理論意義目前，理論界對于品牌的定義有多種，現(xiàn)列舉如下：1、品牌是指組織及其提供的產(chǎn)品或服務(wù)的有形和無形的綜合表現(xiàn)，其目的是借以辨認組織產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別開來。2、品牌是一種名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號或圖案，或是他們的相互組合，用以識別企業(yè)提供給某個或某群消費者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之與竟?fàn)帉κ值漠a(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)別。3、“品牌”是企業(yè)或品牌主體（包括城市、個人等）一切無形資產(chǎn)總和的全息濃縮，而“這一濃縮”又可以以特定的“符號”來識別；它是主體與客體，主體與社會，企業(yè)與消費者相互作用的產(chǎn)物。品牌戰(zhàn)略就是公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略是市場經(jīng)濟中競爭的產(chǎn)物。戰(zhàn)略的本質(zhì)是塑造出企業(yè)的核心專長。它主要包括：品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠景設(shè)立六個方面的內(nèi)容。二、寶潔公司的品牌概況（一）寶潔公司介紹寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是由美國蠟燭制造商威兼波克特（William Procter）與肥皂制造商詹姆斯甘保（James Gamble）于1837年創(chuàng)立的，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和寶潔，雙方簽署了一項最終協(xié)議，寶潔股東將以免稅換股并購方式取得 Smucker 約53.5%的股權(quán)。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度世界品牌500強排行榜中名列第三十七，在巴倫周刊公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。該企業(yè)在2007年度財富全球最大五百家公司排名中名列第七十四。1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。寶潔大中華區(qū)總部位于廣州,目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設(shè)有多家分公司及工廠，員工總數(shù)超過六千三百人，在華投資總額超過十億美元。二十年來，寶潔在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展取得了飛速的發(fā)展，主要表現(xiàn)在：建立了領(lǐng)先的大品牌、業(yè)務(wù)保持了強勁的增長、建立了出色的組織結(jié)構(gòu)、承諾做模范企業(yè)公民。寶潔的宗旨是在現(xiàn)在和未來的世世代代確保每個人有更高的生活質(zhì)量。目標(biāo)是驅(qū)動，為公司的抉擇及行動帶來了靈感與指導(dǎo)。（二）寶潔公司經(jīng)營狀況1837年，寶潔公司在美國俄亥州辛辛那堤市成立。1859年，在公司創(chuàng)立二十二年后，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發(fā)展為八十人。1915年，寶潔首次在美國以外建立生產(chǎn)設(shè)施：加拿大生產(chǎn)廠擁有75名員工，生產(chǎn)象牙香皂及Criso烘焙油。寶潔實施全國性的病殘退休保險制度。1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構(gòu)。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產(chǎn)品。1935年，寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠東地區(qū)建立第一個運作機構(gòu)，向國際化大公司發(fā)展。1937年，寶潔創(chuàng)立一百周年紀(jì)念，年銷售額達到二億三千萬美元。1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司，公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業(yè)務(wù)。1954年，寶潔在法國馬賽租用了一個洗衣粉生產(chǎn)工廠，開始發(fā)展在歐洲大陸的生意。1957年，寶潔收購制造紙巾及衛(wèi)生巾的Charmin Paper Milk公司，正式進入消費性紙品生意。1960年美國牙防協(xié)會確認“佳潔士”是“防齲牙膏”，佳潔士的銷售突飛猛進。寶潔在德國法蘭克福設(shè)立辦事處，雇傭15名員工。三年后，德國的第一家工廠投產(chǎn)。寶潔推出公司第一種織物柔順劑：液態(tài)Downy。1961年，寶潔首創(chuàng)的全新產(chǎn)品：嬰兒紙尿片“幫寶適”推出。公司在中東的沙特阿拉伯開設(shè)分公司。1973年，寶潔收購了日本Nippon Sunhome公司，開始在日本制造并銷售公司產(chǎn)品。1987年，寶潔創(chuàng)立一百五十周年紀(jì)念，公司在財富雜志全球五百強企業(yè)排名榜上被列入全球最大五十家企業(yè)的行列，并且是這五十家企業(yè)中歷史最長的第二家公司。寶潔收購了歐洲的Blendax系列產(chǎn)品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。這是公司歷史上最大的一次國際性收購行動。1988年，寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。1991年，寶潔購買了Max Factor和Betrix，進一步擴展公司的化妝品和香水生意。寶潔購買捷克的Rakona，建立在東歐的第一間分公司。同年，在其它東歐國家如匈牙利、波蘭和俄羅斯設(shè)立分公司。1993年，寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。在日本神戶，日本的總部和技術(shù)開發(fā)中心落成。1998年，寶潔Olean新廠落成投產(chǎn)。寶潔公司2005機構(gòu)改革方案開始實施。寶潔公司已經(jīng)成為一家真真正正的跨國企業(yè)，在全世界70多個國家經(jīng)營業(yè)務(wù)，產(chǎn)品暢銷140多個國家和地區(qū)。2008年，寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔成為世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。寶潔與Gillete的業(yè)務(wù)基本完成整合，當(dāng)年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現(xiàn)凈利潤120億美元。每股收益增長20%（增長達3.64美元），10美元品牌達到24個。2010年8月18日寶潔最大研發(fā)中心在北京成立，北京寶潔技術(shù)有限公司順義天竺工業(yè)園新址開幕慶典的舉行，寶潔全球六大研發(fā)中心之一的北京研發(fā)中心正式宣布落成。就研發(fā)領(lǐng)域及品類規(guī)模而言，北京研發(fā)中心居于六大中心首位，甚至超過了寶潔在美國的“大本營”。從1837年寶潔公司的創(chuàng)立以來，就一直持續(xù)的蓬勃發(fā)展。通過多種經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷的擴大企業(yè)的版圖。從企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)改革開始，1885年P(guān)&G首創(chuàng)周六下午不用上班而員工仍可支薪的福利措施。1892年寶潔正式實施員工認購公司股份制度。1887 年，寶潔首創(chuàng)美國最早的利潤分享制度，員工們在該年的十月歡慶第一個分紅配息日。 再到其在國內(nèi)的迅猛發(fā)展，再到如排山倒海之勢的跨國經(jīng)營，1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構(gòu)。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產(chǎn)品。1980年，寶潔150年大慶在即，公司已為迅猛的發(fā)展做好準(zhǔn)備。寶潔已發(fā)展成為全美最大的跨國公司之一。通過收購Norwich Eaton制藥公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），公司活躍于個人保健用品行業(yè)；通過80年代末，90年代初收購了Noxell，密絲佛陀，Ellen Betrix公司，寶潔在化妝品和香料行業(yè)扮演著重要角色。這些收購項目也加快了寶潔全球化的進程。為了充分發(fā)揮跨國公司的優(yōu)勢，寶潔建立了全球性的研究開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，研究中心遍布美國、歐洲、日本、拉美等地。寶潔的幫寶適、護舒寶、潘婷、汰漬、碧浪、佳潔士、Vicks和玉蘭油等成為全球知名。1998年，寶潔Olean新廠落成投產(chǎn)。寶潔公司2005機構(gòu)改革方案開始實施。寶潔公司已經(jīng)成為一家真真正正的跨國企業(yè)，在全世界70多個國家經(jīng)營業(yè)務(wù)，產(chǎn)品暢銷140多個國家和地區(qū)。2008年寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業(yè)務(wù)基本完成整合，當(dāng)年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現(xiàn)凈利潤120億美元。每股收益增長20%（增長達3.64美元），10美元品牌達到24個。從以上活動很容易看出，寶潔公司之所以有今天的成就，很重要的原因是選擇了跨國經(jīng)營這條路。三 寶潔公司品牌營銷策略分析（一）市場開發(fā)策略寶潔公司各種產(chǎn)品無孔不入地滲透到人們生活的方方面面，她認為，與其在市場上被對手的品牌擊敗，不如被自家的品牌取代。在洗發(fā)護發(fā)用品市場，“飄柔”高居榜首，“潘婷”和“海飛絲”位列第三、第四。產(chǎn)品的生命周期是客觀存在的，周期的階段及其特點也具有規(guī)律性。但就某一件產(chǎn)品來說，由于進入市場后遇到的具體情況不同，其市場以及壽命周期各階段的長短也不盡相同。例如，有的產(chǎn)品試銷后就立即成為暢銷的商品，直接進入增長階段；而有的產(chǎn)品則投放市場后無法進入成長期及暢銷期，從而被迫淘汰。因此，企業(yè)必須根據(jù)大量數(shù)據(jù)和資料，進行細致的分析和研究，才能對產(chǎn)品生命周期的狀態(tài)做出比較符合實際的正確判斷，從而采取相應(yīng)的營銷策略。寶潔公司不相信產(chǎn)品生命周期理論，她不允許品牌達到所謂的“成熟”階段，即成長到一定的階段后步入穩(wěn)定的市場，然后自市場撤退。相反地，寶潔公司以創(chuàng)造永久性品牌為企業(yè)目標(biāo)。寶潔公司通過提高產(chǎn)品功效或增加產(chǎn)品功能（發(fā)展大型品牌）以維系品牌生命力。當(dāng)競爭對手如“高露潔”、“曼塔鄧特”及“阿奎弗瑞施”推出混合有白粉、潔白劑及蘇打的新產(chǎn)品時，與“佳潔士”所強調(diào)的防蛀及抑齒技術(shù)明顯不同。然而，應(yīng)消費者對潔白功能的要求，“佳潔士”增加一種“多重保健”的產(chǎn)品線含蘇打的泡沫狀牙膏，以滿足消費者需求并確保品牌符合時代的趨勢。 1.差異化營銷 寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設(shè)計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。 2.內(nèi)部競爭法寶潔的原則是:如果某一個種類的市場還有空間,最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此不僅在不同種類產(chǎn)品中設(shè)立品牌,在相同的產(chǎn)品類型中,也大打品牌戰(zhàn)。各品牌洗發(fā)水的使用效果和功能相近,廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區(qū)分。如果從細分市場考慮，根本沒有必要！但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏。3.準(zhǔn)確命名樹立品牌寶潔公司對品牌的命名，非常講究，他們深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產(chǎn)品被消費者認知的阻力，能激發(fā)顧客美好的聯(lián)想，增進顧客對產(chǎn)品的親和力和信賴感。并可大大節(jié)省產(chǎn)品推廣的費用。寶潔公司通過對英文名字(單詞)的精確選擇或組合來給產(chǎn)品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發(fā)音上很協(xié)調(diào)貼切地配合。準(zhǔn)確地體現(xiàn)了產(chǎn)品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位。提升了品牌的形象。 4.知識營銷提升品牌文化知識營銷是指企業(yè)在營銷過程中注入知識含量，幫助廣大消費者增加商品知識，提高消費者素質(zhì)，從而達到銷售商品，開拓市場的目的。寶潔的知識營銷是很典型的：在營銷過程中打造一系列的概念，每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予個性。在廣告宣傳上，知識概念的運用也表現(xiàn)得淋漓盡致通過準(zhǔn)確的市場細分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進入，而實施知識營銷。則使品牌具有了鮮明的個性，增強了品牌的核心價值。（二）價格營銷策略價格戰(zhàn)是最有效和簡單的量化競爭戰(zhàn)術(shù),然而價格戰(zhàn)難有贏家,因為企業(yè)為了提高或保持市場份額,價格戰(zhàn)往往迫使企業(yè)以接近或低于成本的價格進行銷售,這就違背了企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)盈利。家電業(yè)由此造成的全行業(yè)虧損就是有力的證據(jù)。由此可以說明,挑起價格戰(zhàn)往往是企業(yè)的找死行為。然而,當(dāng)主導(dǎo)品牌參與到價格戰(zhàn)中時,如不跟進則也是等死行為。除非,你的品牌營銷策略已從量化競爭模式過渡到類化競爭模式中來。寶潔公司認為，定價策略應(yīng)滿足多重目標(biāo)，其中至少應(yīng)滿足以下三點：1.能夠支持產(chǎn)品市場營銷策略；2.達到公司的財務(wù)目標(biāo)；3.適應(yīng)市場的現(xiàn)實環(huán)境。與經(jīng)濟學(xué)家和市場開發(fā)專家多年來的研究成果不同，寶潔公司一直采取一種名為“最優(yōu)猜測定價”的策略。這種定價策略具有回復(fù)迅速及重新定價靈活的特點。在寶潔公司首次推廣“幫寶適”紙尿褲時，定價為10美分，但市場反映冷淡，因為媽媽們認為紙尿布的優(yōu)勢不足以抵消其昂貴的價格。于是寶潔公司經(jīng)過改裝、降低成本后重新定價為6美分，很快得到市場的廣泛贊許。從此，“幫寶適”成為寶潔公司最暢銷且利潤最豐厚的產(chǎn)品。研究廣告戰(zhàn)略的目的是為了提高廣告宣傳效果，使企業(yè)以最低的開支（費用）達到最好的營銷目標(biāo)。在當(dāng)今市場競爭日趨激烈的情況下，一個企業(yè)、一種產(chǎn)品要在市場上取得立足之地，或者為了戰(zhàn)勝競爭對手以求得發(fā)展，幾乎都與正確地運用廣告戰(zhàn)略有著密切關(guān)系。寶潔利用長時間的研究來確定最有效的廣告策略，在確定這一策略的正確性之后，幾乎不會更改這一成功的策略。在1882年創(chuàng)業(yè)之初，寶潔公司就運用了這一策略，首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為“獨立”的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮于水面的特性被廣為宣傳。寶潔公司在全球率先推出品牌經(jīng)理制，實行一品多牌、類別經(jīng)營的經(jīng)營策略，在自身產(chǎn)品內(nèi)部形成競爭，使寶潔產(chǎn)品在日用消費品市場中占有絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位。寶潔的成功，在很大程度上取決于其品牌策略。“四處開花”的品牌。寶潔的經(jīng)營特點一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運作資金，以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運作。二是許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個牌子。多品牌雖營運成本高、風(fēng)險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司名稱PG寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而根據(jù)市場細分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀(jì)”等9種品牌。品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。寶潔公司在此基礎(chǔ)上，主要還采用了核心品牌戰(zhàn)略一種特殊的多品牌戰(zhàn)略。即多品牌戰(zhàn)略中間，各個品牌是相對平等的。寶潔公司的名稱算作總品牌，在幕后對多個品牌進行適度的支持。獨特的品牌營銷策略：多品牌，多個性。在同一領(lǐng)域成功地推出多品牌，是寶潔在品牌營銷中的一大特點。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設(shè)計了九種品牌的洗衣粉，汰漬(Tide)、洗好(Cheer)、格尼(Gain)、達詩(Dash)、波特(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(1vorySnow)、奧克多(Oxydol)和時代(Eea)。他們認為，不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合。有些人認為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是就利用洗衣粉的九個細分市場，設(shè)計了九種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由于邊際收入遞減，要將單一品牌市場占有率從30提高到40很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場占有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產(chǎn)品，加以不同的佐料，烹調(diào)出多種可口的大菜。不但從功能、價格上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種多品牌策略，寶潔已占領(lǐng)了美國更多的洗滌劑市場，目前市場份額已達到55%，這是單個品牌所無法達到的。人們知道，寶潔的每一款產(chǎn)品的我是各不相同的，寶潔的家族中也沒有完全相同的兩款品牌，寶潔這樣在同領(lǐng)域推出不同品牌的做法，與我們傳統(tǒng)的產(chǎn)品理念有很大的區(qū)別，這不是無異于在窩里斗，會不會造成宣傳資源的浪費？經(jīng)過多年的品牌營銷實踐證明，答案是否定的。寶潔不斷在相同領(lǐng)域推出自己不同品牌的做法，正是考慮到市場本身的多元化，以及消費者不同性格、不同喜好、不同偏好、不同需求這一根本差別，寶潔不僅要力爭滿足全球消費者的共同需要，同時也盡力滿足具體市場的獨特需求。這與目前市場上不同檔次、不同價位的產(chǎn)品之間相互抄襲或模仿，其心存誤導(dǎo)之意的做法有著根本的不同，寶潔首先將目標(biāo)市場劃定為不同區(qū)間，結(jié)合產(chǎn)品的不同品質(zhì)，使不同品牌的產(chǎn)品有很強的可辨別性和很明確的市場定位，這樣可供消費者選擇的范圍拓寬了，并讓消費者買得明明白白。四、寶潔公司品牌的重新調(diào)整單一的營銷戰(zhàn)略是不能在一家公司長期使用的，面對市場的需求，市場的變化，必須對公司戰(zhàn)略進行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)市場的發(fā)展。所以寶潔公司在品牌風(fēng)格，品牌布局，品牌彈性，以及品牌指標(biāo)都相應(yīng)有做一些調(diào)整以滿足寶潔得營銷戰(zhàn)略得順利實施。（一）寶潔公司選擇新的品牌戰(zhàn)略現(xiàn)在就以飄柔為例說明寶潔公司的新戰(zhàn)略：飄柔在中國的演進，決非簡單的產(chǎn)品開發(fā)行為，更不是如大部分公眾、同行、包括筆者之前在多個媒體刊發(fā)的文章那樣想的是“盲目、冒進”的短期行為。因為如果僅僅是就“飄柔”談“飄柔”，確實會得出那樣的結(jié)論，一個單一品牌是不具備這么多可擴展性的；但是如果我們能夠換一個全新的視角，站在寶潔的角度，再來看待飄柔的演進，我們就會發(fā)現(xiàn)其實這一系列的動作都是基于寶潔的全球大品牌戰(zhàn)略及中國美容化妝市場的無縫隙戰(zhàn)略需要。透過在中國不斷被放大的飄柔，我們可以看到這個跨國企業(yè)溫柔而又深刻的戰(zhàn)略變革。2001年3月22日，總部設(shè)在辛辛那提的美國寶潔正式對外宣布公司成長三大計劃，包括致力于大品牌和機遇的發(fā)展、不斷推出高品質(zhì)的消費品以及創(chuàng)建更具競爭力和生產(chǎn)力的企業(yè)。顯然，擁有300多個品牌的寶潔正在尋求一場新的品牌管理的變革，即改變歷經(jīng)160多年的全球品牌管理體制。以往傳統(tǒng)的品牌管理體制為建立寶潔在全球日用消費品領(lǐng)導(dǎo)品牌地位起了不可取代的作用，并且成為世界營銷管理的經(jīng)典。但是，進入新世紀(jì)之后，雄居營銷帝國的寶潔似乎露出滿臉的疲態(tài)。雖然為適應(yīng)新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，寶潔也作出了一系列的變革和調(diào)整，但在強大的競爭對手面前，百年寶潔“老人”已經(jīng)顯得力不從心。被視為品牌管理鼻祖的寶潔一直貫徹實施著“讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來管理不同品牌”的基本原則，這個全新的概念不僅改變了人們對品牌的看法，更演變成為一種新的品牌管理系統(tǒng)，被全世界的許多跨國公司移植和導(dǎo)入，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)市場營銷戰(zhàn)略的一種模式。可以說，在上個世紀(jì)工業(yè)革命演變的進程中，寶潔扮演了消費品牌“教父”的角色。在中國亦是如此，自從1988年在廣州成立合資企業(yè)之后，寶潔從此拉開了在中國市場上“打遍天下無敵手”的輝煌一幕。無論是飄柔、潘婷、海飛絲，還是舒膚佳、玉蘭油、碧浪、護舒寶，都很快成為全中國家喻戶曉的品牌。然而，在新經(jīng)濟條件下，寶潔的品牌管理體系已經(jīng)開始受到行業(yè)總體發(fā)展趨勢和電子商務(wù)的挑戰(zhàn)，寶潔營銷帝國的地位開始動搖了。而隨著中國企業(yè)的成熟和市場的日益開放，寶潔品牌在中國市場長驅(qū)直入的日子也將會很快結(jié)束。寶潔前任CEODurkJager為了擺脫被眾多基礎(chǔ)護理產(chǎn)品廠商跟進的被動局面，加快了產(chǎn)品創(chuàng)新頻率，希望找到另一種像汰漬和護舒寶那樣可以帶來數(shù)十億美元收入的產(chǎn)品。但由于與寶潔現(xiàn)有基礎(chǔ)相沖突，也沒能找到這些新產(chǎn)品，反而使寶潔原有大品牌的銷售額不斷下降，相應(yīng)地，激進改革對中國區(qū)也沒有帶來好的影響。2000年6月，在經(jīng)歷了公司股價半年內(nèi)下跌了50，市值下跌了700億美元的情況下，DurkJager突然辭職，而同一天，雷富禮走馬上任。在接任CEO的那一天起，雷富禮就認定公司并不需要激進的改革，要做的是銷售更多像汰漬這樣的品牌產(chǎn)品，這些年銷售額達10億美元以上的產(chǎn)品才是公司的黃油和面包。因此，他挑選了10個銷售額能達到10億美元以上的旺銷產(chǎn)品（現(xiàn)在發(fā)展到13個，包括Iams寵物糧食、佳潔士和OLAY），重點加強這些品牌產(chǎn)品的銷售。這種安排非常簡單，每個人都能理解：銷售更多的汰漬，比發(fā)明一個新汰漬要容易得多。正是在寶潔全球戰(zhàn)略的指引下，寶潔（中國）實施了“抓大放小”的策略大品牌、大品類、大客戶以及大市場。在中國市場，飄柔以高居40%的洗發(fā)水市場份額，自然成為寶潔重點要“抓”的品牌。我們以這樣的角度去理解飄柔近幾年的市場行為，自然就很清晰了。1升級飄柔原有市場滲透的大品牌戰(zhàn)略。2000年3月，飄柔特意為中國消費者設(shè)計推出首烏黑發(fā)二合一洗發(fā)水，而一個月以后的2000年4月，寶潔又推出了號稱經(jīng)過三年測試，第一個專門針對東方人發(fā)質(zhì)發(fā)色設(shè)計的中草藥配方洗潤發(fā)產(chǎn)品潤妍。應(yīng)該說，寶潔是看到了黑發(fā)市場巨大的潛力，同步推出了兩個品牌產(chǎn)品。但新品牌的打造絕非容易之事，正如雷富禮所說“銷售更多的汰漬，比要發(fā)明一個新汰漬要容易得多”，在中國市場，飄柔與潤妍的關(guān)系也是如此。不管是否因為伊卡璐納入寶潔體系所引發(fā)的戰(zhàn)略調(diào)整，在中國市場的事實是，潤妍于2002年4月，匆匆退場，由飄柔首烏全面接手黑發(fā)市場。而從2000年8月2003年10月期間，飄柔系列產(chǎn)品一直處于升級換代之中，陸續(xù)推出了多代飄柔系列洗發(fā)露，將純粹“飄柔”的概念擴大到“滋潤的飄柔、去屑的飄柔、柔順的飄柔、黑發(fā)的飄柔、人參飄柔、焗油飄柔”等。該階段的新品開發(fā)，絕對是基于市場滲透戰(zhàn)略下的產(chǎn)品開發(fā)，其意圖非常明顯，為的是鞏固既有的市場份額，同時繼續(xù)搶占關(guān)聯(lián)消費群，對洗發(fā)水市場進行滲透。而這些升級動作，都是在“大品牌戰(zhàn)略”的指引下，苦心孤詣地不惜搶占同門品牌的市場份額來完成的。2低價飄柔低端市場開發(fā)的大品牌戰(zhàn)略。寶潔進入中國以來一直采取的是市場撇脂的價格策略，也就是高價策略，這對寶潔迅速實現(xiàn)在中國的盈利以及十多年的高速發(fā)展居功至偉。但在進入1990年代中后期以后，產(chǎn)品稀缺變成產(chǎn)品供給過于充分，寶潔的高價策略給給市場留下了一個巨大的漏洞市場缺乏中低檔價位產(chǎn)品。而這正是眾多本土企業(yè)成長的空間。1998年，寶潔公司銷售額在進入中國市場10年來一反常態(tài)地出現(xiàn)了倒退，且幅度驚人。在隨后兩年里，頹勢持續(xù)。在對寶潔最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場，寶潔的市場占有率從60%跌到40%。競爭對手的隊伍卻在擴大，除了聯(lián)合利華之外，多了一批中國本土日化企業(yè)。其中最強勁的狙擊手是武漢的絲寶集團，1996年，該公司推出“舒蕾”牌洗發(fā)水之后一直成長迅速，被稱為“紅色風(fēng)暴”。2000年，寶潔系列的洗發(fā)水品牌市場份額中，飄柔、海飛絲和潘婷品牌均下降了3個百分點，舒蕾洗發(fā)水卻在此時脫穎而出，市場份額比上一年增長了1倍，并超過了寶潔當(dāng)年力推的“沙宣”系列。因此，在經(jīng)歷了自己引發(fā)的包圍戰(zhàn)后，痛定思痛的寶潔欲以低價沖出重圍，挽回自己所丟失的領(lǐng)地，開發(fā)飄柔一直所忽視的低端市場；同時借勢還要起到打壓本土日化企業(yè)的作用。2003年11月中旬，寶潔推出零售價99元的200ml瓶裝飄柔洗發(fā)水，而同樣包裝的飄柔正常的價格則是135元。此前，寶潔在2003年已發(fā)動過多輪降價戰(zhàn)汰漬洗衣粉、舒膚佳、玉蘭油沐浴液和激爽紛紛加入降價陣營，各品牌降價幅度均在20以上。寶潔（中國）區(qū)總裁羅宏菲曾明確表態(tài)，“價格是寶潔策略轉(zhuǎn)換的起點”，這與它以前把主要精力放在產(chǎn)品創(chuàng)新和廣告投放上有很大不同。而飄柔在中國擁有的自主定價權(quán)，得以使它在中國能夠采取更靈活的價格策略。飄柔正是通過對低端市場的開發(fā)和主要競品的打壓，來完成“大飄柔”的戰(zhàn)略目標(biāo)。3飄柔沐浴露、香皂走向品類延伸的大品牌戰(zhàn)略。2004年3月，飄柔不滿足于洗發(fā)的市場領(lǐng)域，加上在沐浴露市場還沒有絕對優(yōu)勢的品牌，寶潔希望飄柔這個領(lǐng)導(dǎo)品牌繼續(xù)擴大新的市場，于是開始大規(guī)模地進軍沐浴領(lǐng)域。飄柔在新聞發(fā)布會上鄭重其事：“新柔滑主義麗人生活新主張 ，飄柔隆重推出旗下新成員全新沐浴系列”，將“柔滑”呵護由秀發(fā)延伸到肌膚，飄柔品牌向多領(lǐng)域發(fā)展邁出了第一步?？梢哉f飄柔走向品牌延伸，是有其必然性的。在“大品牌戰(zhàn)略”下的飄柔，單純通過原有洗發(fā)領(lǐng)域（飄柔占有率已達40%）的擴展，很難有大的作為，必須要向外延伸，才有可能把飄柔做得更大。而沐浴露市場一直缺乏優(yōu)勢品牌，特別是低端市場，更是寶潔自身的弱項。在中低端市場處于強勢地位的飄柔，向沐浴市場進行品牌延伸，就有了充分的依據(jù)和行動的可能。（二）品牌策略重建后的效果我們從寶潔公司的成功中看到了多品牌策略的多種好處，但并非是坦途一條。俗話說“櫻桃好吃樹難栽”，要吃到多品牌策略這個餡餅，還需要在經(jīng)營實踐中趨利除弊。一是經(jīng)營多種品牌的企業(yè)要有相應(yīng)的實力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳，每一項工作都要耗費企業(yè)的大量人力物力。這對一些在市場上立足未穩(wěn)的企業(yè)來講無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之又慎。二是在具體操作中，一定要通過縝密的調(diào)查，尋找到產(chǎn)品的差異。有差異的產(chǎn)品品牌才能達到廣泛覆蓋產(chǎn)品的各個子市場、爭取最大市場份額的目的。沒有差異的多種品牌反而給企業(yè)加大生產(chǎn)、營銷成本，給顧客的心理造成混亂。三是要根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的具體情況，如寶潔公司所處的日用消費品行業(yè)，運用多品牌策略就易于成功。而一些生產(chǎn)資料的生產(chǎn)廠家則沒有必要選擇這種策略。多品牌的缺點是易在消費者中引起混亂，品牌管理成本上升，要把每一個品牌培養(yǎng)成名牌比較困難。多品牌有一大特點，就是每種品牌可能只能獲得一小部分的市場份額，而且每一種利潤都不高，增加了推廣的成本，分散企業(yè)的無形資產(chǎn)。所以，企業(yè)應(yīng)該減少已有的品牌數(shù)量，致力建立較高利潤的主流品牌。寶潔公司采用的就是主打品牌戰(zhàn)略，將營銷資金集中用于同類產(chǎn)品中處于第一或第二的品牌。多品牌策略要依據(jù)產(chǎn)品與行業(yè)特點而行，所以要實施多品牌策略，一定要做到趨利避害。一個企業(yè)是實行多品牌好還是單品牌好，需要企業(yè)根據(jù)自己的企業(yè)特點進行選擇。美國通用汽車公司的商標(biāo)品牌就有雪佛萊、別克、凱迪拉克等，而可口可樂公司卻只有一個產(chǎn)品。但他們都是成功的。寶潔公司在潘婷、海飛絲、飄柔等品牌上取得瘋狂發(fā)展，而國內(nèi)許多致力于多品