A公司運作效率問題診斷(兼知識員工效率評價)-1(教學版).doc

學習資料收集于網絡，僅供參考A 電力設備制造公司運營效率診斷案例屬研究型案例，它所涉及的知識工人的績效評價問題是當今知識經濟時代各類企業(yè)急待解決的人力資源問題，案例本身具有一定的挑戰(zhàn)性。同時案例可用于系統(tǒng)工程課程的系統(tǒng)分析方法論、生產管理課程中，制造類企業(yè)人力資源策略以及人力資源管理課程中知識工人績效評價等章節(jié)的案例教學。通過該案例的學習，可使學員熟悉如何對復雜的問題（尤其是軟問題）進行系統(tǒng)分析的程序，熟悉系統(tǒng)工程中系統(tǒng)切克蘭德方法論以及相應系統(tǒng)評價方法。同時對當前知識經濟時代企業(yè)面臨的如何管理與考核愈來愈多的知識工人的人力資源問題進行深入的探討，其結果對解決知識經濟環(huán)境下企業(yè)人力資源管理問題有直接使用價值。案例涉及的以生產為主的制造類公司背景可用于生產管理課程人力資源的工作設計部分。A輸變電設備制造有限公司系中國某電力設備制造公司與日本某電機株式會社合資組建的合資公司，其產品主要為高壓電器設備。該公司系全國先進制造技術試點網點單位，其設備完全采用日本公司所提供自動化加工中心和數控機床，并配備先進的全自動立體倉庫。公司管理信息系統(tǒng)采用德國的SAP R/3 MRPII（制造資源規(guī)劃）系統(tǒng)。因此，該公司員工擁有很高的技術含量。從生產計劃與運作人員到倉庫保管員都必須掌握電子化的管理工具，基本上是無紙化管理運作。尤其是MRPII系統(tǒng)管理與維護人員，更要求具備專業(yè)的知識水準。由于MRPII系統(tǒng)是整個公司運作的中樞神經，因而僅每一個系統(tǒng)管理維護人員的培訓費就高達20萬。而系統(tǒng)的有效運作的必要條件是每個員工必須對其所涉及的該系統(tǒng)的相關模塊有充分了解并能夠熟練操作。公司人力資源來自中日雙方合資母公司。由于日方更關注產品質量能否達到其本國標準，因而公司制造部部長由日方出任，日方的另外一名員工是候任總經理，由于合資雙方各占50%的股份，總經理由中日雙方輪流擔任，每4年更換一次總經理，由中方首先派出總經理。除此之外，其余員工均系從中方母公司精選的年輕有為且學歷完整的工作人員，甚至操作數控機床和加工中心的工人都必須具備大專學歷。公司總的員工數按一期設計規(guī)劃為70人。由于公司為高度自動化的制造企業(yè)，因此一線制造操作工人的比例遠低于一般制造工廠，相應的從事制造管理人員比重很高，公司技術管理人員占總員工的40%。除少數公司級高層管理人員（4人，包括總經理、部長）外，這些人員主要是中層管理和技術人員，包括行政、財務、供銷、技術、計劃、檢查以及信息系統(tǒng)等，（見組織結構圖1）。雖然公司人員規(guī)模不大，可是它的生產能力并不小，其設計年產值達2個億，工作繁重，每個員工都身肩數職。公司從1996年7月年成立，經過一年半的運作，其產值已達到一期設計目標的70%。盡管公司從總體上看處于良好的發(fā)展態(tài)勢，然而，公司總經理B愈來愈感到某些問題在困擾著公司的發(fā)展。B總經理長期從事先進制造技術應用工作，是先進制造技術專家。從80年代的成組技術到90年代計算機集成制造（CIMS）技術，他始終走在全國先進制造應用領域的前沿，并以雷厲風行的硬漢作風著稱。最令其不滿的是公司員工的工作效率問題。他頭腦中理想的公司形象是：公司應該像它的先進的機器設備一樣精確運轉，員工應當像制造系統(tǒng)中的各個部件，有條不紊地有序運作。然而，現實的情況是，員工經常無所事事，某些員工之間互相扯皮，某些員工處理問題不到位，更糟糕的是這些問題常常導致最終的生產計劃無法完成，令合資雙方母公司不悅。為此，B總經理希望借助外部力量幫其解決這一問題。C公司系隸屬于西部某著名大學管理學院的管理咨詢公司。應B總經理的邀請，1998年4月，D顧問帶領一個調查小組前往A公司幫助診斷并解決該公司所面臨的問題。D顧問以前對A公司的狀況一無所知，于是首先與B總經理交談以明確公司的基本狀況及其具體要求。從交談中了解到，A公司屬于典型的兩頭在外的純生產性企業(yè)，公司產品質量達到日方公司標準的將由日方母公司以日方品牌在國際市場上銷售，達不到日方標準的產品將由中方母公司以中國品牌在中國銷售。公司的主要原材料供應均由日方母公司負責。因此，A公司主要的目標是以適當的成本、在確保質量的前提下，按母公司下達訂單進行生產。由于加工設備操作人員以前在中方母公司使用相同的設備，并且數控加工設備生產能力強大，所以在公司操作層不存在太大的問題。問題主要出在中間技術管理層。B總經理認為，A 公司擁有世界最先進的電力設備制造生產線以及最優(yōu)秀的制造管理系統(tǒng)（SAP R/3），然而，員工（“員工”主要指上述技術管理層員工，下同）的低效率成為整個制造系統(tǒng)的瓶頸。他信奉海爾的管理理念“人人有事干，事事有人干”。當他看到海爾即使辦公室的每一塊玻璃的清潔都有規(guī)范時，頗為欣賞，他暗下決心，要將這一思路貫徹到自己年輕的公司。為此，他從工作設計入手，將每一位員工的工作職責作了分解、規(guī)范，并進行明確的劃分。與這一政策相配套的是激勵機制，即盡量將成績或問題落實到每一位個體的員工身上，并以此實行獎懲。為了為防止臨時突發(fā)事件的擾動，保證生產流程的正常運作，對每一崗位設立了A、B角制度，即A角有事，其工作由B角代理，并規(guī)定了明確的交接手續(xù)。這一思想與ISO9000思想有某種程度上的吻合，即盡可能的將工作任務、流程規(guī)范化。理論上，這些手段似乎行之有效，然而，事實上效果并不理想。技術管理員工的工作經常發(fā)生沖突、脫節(jié)，使公司目標的實現受影響。由于嚴格的責任交接制度，使員工造成“自己各掃們前血，哪管他人瓦上霜”的局面。而在存在職責交叉的地帶，員工們經常糾纏于責任歸屬問題。對那些沒有歸屬的問題更是無人理睬，由此延誤工作的現象時有發(fā)生。而員工上一級主管疲于處理頻頻發(fā)生的類似糾紛，工作效率低下。此外，員工由此產生的經常性的摩擦，導致關系緊張，工作環(huán)境壓抑。D顧問憑管理學基本原理判斷，在公司管理層如此運作有違管理原理。因為公司中層不同于操作層，每天會遇到大量的非例常的問題，而且更多的時候需要不同部門共同合作，協(xié)同解決問題。因此，在這一層面無法也不宜將任務（責任）分得過細。同時，由于A公司系中日合資公司，該思想與日本的公司文化還存在沖突。比如，日本倡導團隊精神，主張組織目標要靠全體組織成員共同努力來實現。因而，有成績，團隊共同分享；有責任，大家共同承擔。因而也要求不要把任務（責任）分得太細。B總經理則反駁說，德國人就是將所有的工作規(guī)范的很細，甚至達到不管什么人從事這樣的工作，只要按照規(guī)范說明去做，任何人都可以將任務完成得同樣出色。德國人是成功的，因為德國的機器是世界上最好機器。B總經理認為他要求他的公司向機器一樣精確有序的運轉并不過分，而且應該能夠實現。B總經理提到的另一項令其不滿的是事情是員工松散疲弱的工作狀態(tài)。A公司不但組織結構完全照搬日方公司在日本的制造工廠，就連工作環(huán)境也不例外。按照日本公司習慣，為培養(yǎng)員工的團隊精神，辦公環(huán)境盡量增加員工間的接觸。二、三十個中層員工集中在一個大廳內工作，員工之間沒有任何擱斷裝置。同時為了使管理者更加直接地了解員工的工作狀態(tài)，員工工作環(huán)境應完全暴露在管理者的視線下?？偨浝磙k公室可一覽員工辦公大廳。根據一年多的觀察，B總經理發(fā)現員工在上班期間經常無所事事，并經常閑聊。表面上看不出員工緊張有序的工作。更加令其不滿的是工作結果達不到要求。例如不能按期完成預定生產計劃，質量達不到日方要求，物料管理系統(tǒng)運轉不正常等。B總經理要求D顧問幫其診斷問題所在并提出有效的策略以扭轉這一狀況。為了完成B總經理提出的任務，D顧問決定先進行實地調查，借以摸清A公司問題所在。為此，在B總做過全體動員以后，便在全公司中層展開了調查人員與員工的面對面的、逐一的談話。其目的是聽取員工對公司存在問題的看法，同時，對每一崗位的職責做了解，期望能夠發(fā)現現有工作職責設計的問題并找出相應的對策。同時為了弄清員工每天的工作狀況，要求每位員工每天填寫工作日志。調查表設計精度為15分鐘，即以15分鐘為單位記錄工作內容。時間為期一個星期。為了督促員工配合完成調查任務，調查人員每天在上、下午上、下班時分發(fā)和收取工作日志表。通過面談和書面調查表，調查將問題歸納整理成40個問題。其中有組織結構設計不合理的問題，如日方制造部長與中方制造部副部長權限不清，技術與NC計劃（數控計劃）職責不清，供銷與制造，如裝配溝通困難等。也有員工對規(guī)章制度認識不清而帶來的問題，即已有合理明確的規(guī)章，但由于員工沒有給予足夠的重視或忽視了它的存在而帶來的問題。如外協(xié)加工的零件的質量和交貨期的執(zhí)行問題，這一類的問題占70%。另外，有些問題屬于員工知識缺乏，如對SAP系統(tǒng)了解不夠，很多時間花在有關系統(tǒng)的使用上。書面調查結果問題很多。但從結果來看可以印證B總經理的感受。例如許多員工一上午的工作只顯示兩個字，及“上機”。然而，“上機”有可能是利用SAP系統(tǒng)處理業(yè)務問題，也有可能通過計算機學習文字處理。有些人一上午在做與自己業(yè)務無關的事。如花20萬培訓出來的系統(tǒng)管理員說他一個上午在替同事安裝Windows系統(tǒng)，而這些事從來就不屬于他的工作范圍。他不知道他一上午的勞動成果是否有價值。有的人寫在日志上的內容根本不能反映其真正的工作效果。有人同時交叉處理幾件事情，而有些事情是延續(xù)的一個復雜的問題的一部分?？傊?，最終根本無法利用所得的書面調查報告對員工的實際工作貢獻作評價。D顧問所用的經典的工業(yè)工程的“時間研究”方法在A公司的應用中受到了挑戰(zhàn)，其最終結果幾乎失敗，盡管他曾利用同樣的方法在西安楊森包裝生產線的工作設計研究取得過成功。那里所用的時間測定精度是一分鐘。兩年以后，德魯克的一篇文章1促使D顧問重新考慮其當年所遺留的問題。德魯克提到了“知識工人”的概念，他認為隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)的知識工人會越來越多，企業(yè)的競爭力越來越取決于其內部知識工人的效率。因而A公司所遇到的問題將具有普遍意義。D顧問看到的另外一篇文章介紹的一個案例則強化了這一問題。格里哥曼2 在他的知識工人的增長一書中介紹了這樣一個案例。戴爾夫是一家大型公司的工程部經理，他剛剛處理了擺在桌上急待完成的一大堆問題，準備四處走走弄杯咖啡。途中，他經過了哈瑞的辦公室看到哈瑞正將腳翹在桌子上，目光眺望著遠方。當他回來的時候看到哈瑞依舊如故。戴爾夫想發(fā)作，但是他壓住了，因為哈瑞是“知識工人”，他的工作知識含量很高，如規(guī)劃、處理難題和進行管理等等。戴爾夫決定讓自己平靜下來，繼續(xù)觀察哈瑞的一舉一動。整整一天里，哈瑞曾幾度離開辦公桌，可是每次回來時，又把腳架到了桌子上。戴爾夫決定明天得找哈瑞談談。第二天，戴爾夫到他的辦公室時，發(fā)現哈瑞正等在那里，他很興奮，似乎急于說什么。不等戴爾夫說出昨天他所看到的一切，哈瑞一口氣說出了他苦思冥想好幾天才獲得的關于一項困擾了工程部好幾個月的難題。其解決方案切實可行。僅此一項，就可為公司節(jié)省幾十萬美圓。這個故事說明了要測度知識工人的生產率是非常困難的，他不同于以往操作性工人的績效測量。然而，人們需要一套適用于評價知識工人績效的評價工具。至少A公司就特別需要解決這一問題。這一工具應該考慮到影響知識工人績效的內部、外部和同事等各種因素，并在一定程度上量化。針對上述案例，D顧問面臨如下困惑：（1） 以提高整個公司的運作效率為目標，影響目標實現的因素有哪些，其結構關系如何（遞階結構），各要素對目標影響的權重如何？（2） 什么是知識工人，知識工人的績效究竟可不可測，好的績效取決于那些關鍵因素，以及如何測度與評價知識工人的績效。圖1 A公司組織結構圖案例使用說明（1） 討論參考題l 如何按照系統(tǒng)工程的程序對問題做系統(tǒng)分析，比較霍爾方法論和切克蘭德方法論在分析該問題上的異同； l 考慮員工出于人際關系以及保住自身職位的考慮而不愿談及工作中存在的問題，D顧問如何設計“面談”方案。l B總經理提出的“人人有事干，事事有人干”的思想對A公司的技術管理人員是否合適，如何看待“德國人一切按規(guī)程辦事，而德國人的機器是最好的”。l ISO9000的思想與B總經理的工作設計思路即任務到人，獎懲到人的異同點。l 什么是知識工人；影響知識工人生產率的因素有那些?？蓮钠髽I(yè)外部、內部以及同一工作小組的同事等不同層次進行分析。l 如何定量的測算知識工人的生產率（2） 課堂引導用的被選啟發(fā)題l 系統(tǒng)工程方法論選擇可從“軟問題”和“硬問題”方面考慮。l D顧問的處理方法是否得當，如有問題，問題在哪里。有沒有可取之處。l “面談”過程需要系統(tǒng)設計，包括與企業(yè)領導人溝通，請企業(yè)最高領導人通過正式會議當面授權顧問展開調查，以及開會說明調查意圖以打消員工顧慮。l 日本“團隊精神”文化，以及以企業(yè)為家的文化。如某人請病假，中方扣病假工資，似乎天經地義，然而日方則認為人病的時候更需要關懷，不但不應該扣工資反而應該送錢給他，幫助他治病。l 知識工人的定義可在課堂上利用頭