企業(yè)內(nèi)部管理：銷售政策誰(shuí)說(shuō)了算.doc

銷售政策由誰(shuí)定主持人：經(jīng)常聽(tīng)到中小企業(yè)的營(yíng)銷老總和經(jīng)理們說(shuō)，制定合理的銷售政策一直是中小企業(yè)比較頭疼的一個(gè)問(wèn)題。今天，我們就此話題做一些討論。陳軍：談到中小企業(yè)制定銷售政策的問(wèn)題，我覺(jué)得有必要先給大家講一個(gè)案例，這個(gè)案例具有一定的普遍性。案例：這哪里是廠家在制定銷售政策?周星馳是湖南湘西一中小型白酒企業(yè)的銷售主管，負(fù)責(zé)浙江市場(chǎng)的開(kāi)拓。根據(jù)公司的一慣做法，開(kāi)拓新市場(chǎng)的第一步工作就是找經(jīng)銷商?？墒侵苄邱Y所在企業(yè)的產(chǎn)品在外埠市場(chǎng)沒(méi)有一點(diǎn)知名度，他跑了大半個(gè)月，也沒(méi)找到愿意做他產(chǎn)品的經(jīng)銷商，稍有實(shí)力的經(jīng)銷商對(duì)他的產(chǎn)品理都不理。后來(lái)，好不容易在一地級(jí)市找到一個(gè)有點(diǎn)經(jīng)銷意愿的經(jīng)銷商，而且看上去好像還有點(diǎn)實(shí)力，周星馳就像找到了一根救命稻草。周星馳的企業(yè)對(duì)外埠市場(chǎng)是有一套銷售政策的，可從周星馳與經(jīng)銷商“親密接觸”開(kāi)始，公司的銷售政策就如同一張廢紙。廠家的貨物鋪底政策是：給經(jīng)銷商的鋪底金額不超過(guò)30萬(wàn)元，鋪底貨物不是一次性提供給經(jīng)銷商，而是分三個(gè)月，每個(gè)月鋪底10萬(wàn)元。經(jīng)銷商前三個(gè)月每月向廠家提貨不得少于15萬(wàn)元，超過(guò)廠家鋪底的部分由經(jīng)銷商支付現(xiàn)款。而經(jīng)銷商堅(jiān)決不同意，經(jīng)銷商要求廠家的鋪底金額不得少于45萬(wàn)元，前三個(gè)月每月鋪底15萬(wàn)元，從第四個(gè)月開(kāi)始才現(xiàn)款提貨。否則免談。廠家的廣告促銷政策是：廠家根據(jù)經(jīng)銷商現(xiàn)款進(jìn)貨金額的15%來(lái)投入廣告和促銷費(fèi)用，而且是由廠家自己來(lái)操作。而經(jīng)銷商要求廠家提供的廣告和促銷費(fèi)用不得少于20%，而且不同意由廠家來(lái)操作，而是直接從貨款中扣除。廠家的終端投入政策是：廠家根據(jù)經(jīng)銷商現(xiàn)款進(jìn)貨金額的15%來(lái)提取酒店和賣場(chǎng)的進(jìn)店費(fèi)、上柜費(fèi)、店慶費(fèi)等，并以產(chǎn)品的形式返還給經(jīng)銷商。而經(jīng)銷商要求廠家必須按25%的比例來(lái)提取終端開(kāi)發(fā)費(fèi)用，不同意以產(chǎn)品的形式支付，必須直接從貨款中扣除。廠家基本上被經(jīng)銷商榨干了，這哪里是廠家在制定銷售政策，這分明是經(jīng)銷商在替廠家做主。周星馳欲哭無(wú)淚，只能向公司老總請(qǐng)示。為了“拴住”這好不容易找到的經(jīng)銷商，公司迫不得已，只好答應(yīng)了經(jīng)銷商的“不平等條約”。最后結(jié)果呢？周星馳不僅一分錢貨款沒(méi)收回來(lái)，經(jīng)銷商還把廠家的產(chǎn)品低價(jià)甩賣、四處沖貨，甚至發(fā)給經(jīng)銷商的貨又倒流回廠家本地。最后，廠家是錢丟了，經(jīng)銷商丟了，市場(chǎng)丟了，周星馳的“主管”烏紗帽也丟了。陳軍：對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷售政策被經(jīng)銷商所控制的情況并不少見(jiàn)。從某種意義上來(lái)說(shuō)，銷售政策并不是單方面由廠家制定出來(lái)的，而是由廠家和經(jīng)銷商所處的相對(duì)地位來(lái)決定的。廠家和經(jīng)銷商雙方的市場(chǎng)力量對(duì)比，決定了制定銷售政策的主動(dòng)權(quán)掌握在誰(shuí)手里。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，要掌握制定銷售政策的主動(dòng)權(quán)，就必須首先掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。賀軍輝：確實(shí)是這樣。中小企業(yè)選擇經(jīng)銷商很難，有些營(yíng)銷員總是抱怨公司的銷售政策，認(rèn)為給經(jīng)銷商的讓利幅度還不夠。其實(shí)，你所缺的并不是讓利不夠，缺的是市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。如何掌握主動(dòng)權(quán)主持人：不掌控主動(dòng)權(quán)，中小企業(yè)就沒(méi)有制定銷售政策的資本。在雙方市場(chǎng)力量的對(duì)比上，中小企業(yè)往往是處于劣勢(shì)的。那么，他們?nèi)绾尾拍芡ㄟ^(guò)創(chuàng)造條件來(lái)掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)呢？各位在這方面是否有一些可供大家參考的經(jīng)驗(yàn)？楊榮華：我以前在中小企業(yè)也做過(guò)幾年，在如何創(chuàng)造條件來(lái)掌握主動(dòng)權(quán)方面有比較深的體會(huì)。我把自己親身經(jīng)歷的一個(gè)故事在這里給大家講一下吧。案例：讓經(jīng)銷商“賽馬”當(dāng)時(shí)我是一中小食品企業(yè)的銷售主管，要去開(kāi)拓一個(gè)新的區(qū)域市場(chǎng)。根據(jù)以前的教訓(xùn)，我知道，一個(gè)沒(méi)有知名度的企業(yè)在一個(gè)新的區(qū)域市場(chǎng)尋找經(jīng)銷商是很被動(dòng)的，廠家要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。要掌握主動(dòng)權(quán)，就必須改變以前“我去找經(jīng)銷商”的被動(dòng)方式，而讓“經(jīng)銷商來(lái)找我”。經(jīng)過(guò)一番思考，我決定從啟動(dòng)終端市場(chǎng)入手，先把終端市場(chǎng)做起來(lái)，再來(lái)解決經(jīng)銷商的問(wèn)題。于是我說(shuō)服公司給我支援了一些人手，我在當(dāng)?shù)匾舱衅噶艘恍I(yíng)銷員，就這么從終端開(kāi)始做了起來(lái)。終端市場(chǎng)啟動(dòng)后，產(chǎn)品的銷售前景看好，這時(shí)就有不少經(jīng)銷商來(lái)找我，要求做產(chǎn)品的一級(jí)經(jīng)銷商，而且每個(gè)經(jīng)銷商都說(shuō)自己的實(shí)力如何如何大，并邀請(qǐng)我到他們公司去考察。我想，到底哪個(gè)經(jīng)銷商好，一時(shí)也難以判斷，只有真正運(yùn)作起來(lái)，才能看出經(jīng)銷商的商譽(yù)和實(shí)力。那么如何才能通過(guò)真正的市場(chǎng)運(yùn)作來(lái)判斷一個(gè)經(jīng)銷商的商譽(yù)和實(shí)力呢？我想了一個(gè)策略，要做我的一級(jí)經(jīng)銷商，沒(méi)問(wèn)題，但你必須先從二級(jí)經(jīng)銷商做起。如果做得好，再?gòu)闹刑暨x一位“升級(jí)”為一級(jí)經(jīng)銷商。有些自稱比較大的經(jīng)銷商，馬上就不高興了，哪個(gè)企業(yè)不是找我做一批？你憑什么要我先做二批呢？我憑什么要聽(tīng)你廠家的？實(shí)際上，我這么做是想投下一塊“試金石”，借此先淘汰一些“店大欺客”的經(jīng)銷商。根據(jù)以前的教訓(xùn)，我知道，這些所謂大的經(jīng)銷商并不是我企業(yè)理想的經(jīng)銷商，恰恰是要被我淘汰的經(jīng)銷商。對(duì)于一個(gè)中小廠家來(lái)說(shuō)，這些經(jīng)銷商是很難管理的，只會(huì)給市場(chǎng)的健康秩序造成隱患。這不，從一開(kāi)始就表現(xiàn)出來(lái)了嗎？淘汰了這些所謂大的經(jīng)銷商后，我挑選了幾個(gè)不大不小的經(jīng)銷商做二級(jí)經(jīng)銷商，制定好銷售政策，并劃分好各自的經(jīng)銷區(qū)域。大家試運(yùn)作一段時(shí)間，平等競(jìng)爭(zhēng)，“賽馬”而不“相馬”。一段時(shí)間后，誰(shuí)的銷量大，誰(shuí)最遵守公司的銷售政策，誰(shuí)對(duì)零售終端的服務(wù)好，經(jīng)綜合考核后，從中挑選一個(gè)最好的經(jīng)銷商“升級(jí)”為一級(jí)經(jīng)銷商。同時(shí)，我也預(yù)留了屬于一級(jí)經(jīng)銷商的差價(jià)利潤(rùn)，誰(shuí)最后“升級(jí)”為一級(jí)經(jīng)銷商，預(yù)留的利潤(rùn)就一分不少地返還給誰(shuí)。被選擇做二級(jí)經(jīng)銷商的也愿意，如果有機(jī)會(huì)“升級(jí)”為一批，那么只需從廠家手中接管現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)這可是一個(gè)已做好的“蛋糕”擺在那里。如果不能升級(jí)為一批，還有自己的經(jīng)銷區(qū)域可以做。大家都平等競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)也沒(méi)話講。為此，我專門制定了一個(gè)“經(jīng)銷商綜合評(píng)分考核表”，有十多項(xiàng)考核內(nèi)容，用來(lái)考核市場(chǎng)運(yùn)作期間經(jīng)銷商的各項(xiàng)工作，并且整個(gè)過(guò)程由這些二級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行監(jiān)督。最后，通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商三個(gè)月的考核，從中挑選了一位綜合評(píng)分最高的經(jīng)銷商進(jìn)行了“升級(jí)”，大家也心服口服。同時(shí)，我把預(yù)留的屬于一級(jí)經(jīng)銷商的差價(jià)利潤(rùn)，一分不少地返還給了這位經(jīng)銷商，經(jīng)銷商也從廠家手中把已建成的網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)接管了過(guò)去。盡管我仍是一家中小企業(yè)的銷售主管，這點(diǎn)并沒(méi)有變，但我企業(yè)已經(jīng)掌握了制定銷售政策的主動(dòng)權(quán)，已不存在受制于人的問(wèn)題，怎么合理就怎么制定。陳軍：確實(shí)，被動(dòng)與主動(dòng)是相對(duì)的，在一定條件下，是可以轉(zhuǎn)化的，這就為中小企業(yè)提供了機(jī)會(huì)，關(guān)鍵就看你是否會(huì)為其轉(zhuǎn)化創(chuàng)造條件。主持人：那么中小企業(yè)究竟該如何創(chuàng)造條件來(lái)化被動(dòng)為主動(dòng)呢？一般有哪些途徑和做法呢？賀軍輝：我認(rèn)為，中小企業(yè)要化被動(dòng)為主動(dòng)，首先要從選擇經(jīng)銷商開(kāi)始做起。中小企業(yè)大都有個(gè)通病，喜歡選擇實(shí)力大的經(jīng)銷商，越是小的企業(yè)就越是喜歡選擇大的經(jīng)銷商，本想以此來(lái)彌補(bǔ)自己實(shí)力的不足，結(jié)果卻使本來(lái)就被動(dòng)的自己變得更加被動(dòng)。這里要特別提醒一些實(shí)力不強(qiáng)的小企業(yè)，以犧牲銷售政策為代價(jià)，去“傍大款”是很危險(xiǎn)的！無(wú)數(shù)次慘重的教訓(xùn)證明，小企業(yè)攀上大經(jīng)銷商，就算是能以最美好的方式開(kāi)頭，最終也是以最糟糕的方式結(jié)尾。當(dāng)然經(jīng)銷商也并非越小越好，那么中小企業(yè)應(yīng)該選擇怎樣的經(jīng)銷商作為自己的合作伙伴呢？根據(jù)我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，最好是雙方的實(shí)力和規(guī)模相互匹配，說(shuō)白了就是雙方要“門當(dāng)戶對(duì)”。兩者實(shí)力對(duì)等，才能相互制衡，才具有忠誠(chéng)合作的基礎(chǔ)。朱軍祥：另外，還可以通過(guò)建立“樣板市場(chǎng)”的模式。尋找較易突破的一塊，趁虛而入，集中營(yíng)銷資源，促使該局部區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)入良性循環(huán)。利用該區(qū)域市場(chǎng)的輻射效應(yīng)和示范效應(yīng)來(lái)影響其它市場(chǎng)，如此營(yíng)造有利態(tài)勢(shì)，讓其它區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷商來(lái)找你。萬(wàn)建明：集中兵力、先打弱敵，也是一種方式。當(dāng)廠家勢(shì)力較弱時(shí)，可以先暫時(shí)放棄省會(huì)城市和大城市，重點(diǎn)做一個(gè)或兩個(gè)地級(jí)城市，并且做深做透，如此就能在全局之劣勢(shì)中求得局部之優(yōu)勢(shì)，在全局之被動(dòng)中求得局部之主動(dòng)，然后將局部的優(yōu)勢(shì)和主動(dòng)迅速放大。經(jīng)銷商的利潤(rùn)怎么給主持人：前面我們已就中小企業(yè)制定銷售政策的首要問(wèn)題如何掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)做了充分的討論，現(xiàn)在我們?cè)搧?lái)談?wù)勪N售政策的具體條例該如何制定。據(jù)我所知，一些中小企業(yè)為了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪經(jīng)銷商或?yàn)榱颂岣呓?jīng)銷商的銷售積極性，在制定銷售政策時(shí)，往往給經(jīng)銷商很大的利潤(rùn)空間，但最終又造成了對(duì)市場(chǎng)的負(fù)面影響。請(qǐng)各位就此問(wèn)題談一下自己的看法和經(jīng)驗(yàn)。陳軍：我想，給經(jīng)銷商的價(jià)差利潤(rùn)首先要合理。什么叫做合理呢？也就是給經(jīng)銷商的價(jià)差利潤(rùn)不能過(guò)低也不能過(guò)高。那么過(guò)低過(guò)高的標(biāo)準(zhǔn)又是什么呢？所謂過(guò)低過(guò)高，是相對(duì)于同類產(chǎn)品的平均利潤(rùn)而言的。主持人：利潤(rùn)過(guò)低經(jīng)銷商沒(méi)有銷售你產(chǎn)品的積極性，這點(diǎn)大家都好理解。但為什么不能過(guò)高呢？過(guò)高的利潤(rùn)空間是如何造成對(duì)市場(chǎng)的負(fù)面影響的呢？陳軍：首先要說(shuō)明一點(diǎn)，這里是指“過(guò)高”的價(jià)差利潤(rùn)。我認(rèn)為，過(guò)高的利潤(rùn)會(huì)激化經(jīng)銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)，從而造成對(duì)市場(chǎng)的負(fù)面影響。另外，過(guò)高的利潤(rùn)也是難以持久的。利潤(rùn)空間過(guò)大，經(jīng)銷商就會(huì)有讓一點(diǎn)利沒(méi)關(guān)系的想法，于是就有人想到犧牲一點(diǎn)單位利潤(rùn)來(lái)增加整體利潤(rùn)的“巧妙”方法。問(wèn)題是這么想的經(jīng)銷商不止一個(gè)，當(dāng)大家都這么想時(shí)，價(jià)格就會(huì)直線下跌。其次，因?yàn)榻?jīng)銷商只有把產(chǎn)品賣出去才能拿到這個(gè)利潤(rùn)，為了高利潤(rùn)，經(jīng)銷商之間就會(huì)展開(kāi)爭(zhēng)奪下線客戶的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)到一定程度，就會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)、就會(huì)低價(jià)竄貨，而且過(guò)高的價(jià)差利潤(rùn)又正好提供了打價(jià)格戰(zhàn)和低價(jià)竄貨的空間。結(jié)果是什么呢？經(jīng)銷商出貨價(jià)越走越低，中間價(jià)差越來(lái)越小，并形成惡性循環(huán)，不僅嚴(yán)重破壞了價(jià)格體系，而且導(dǎo)致經(jīng)銷商的利潤(rùn)越來(lái)越薄。最終，經(jīng)銷商還是沒(méi)賺到錢，而且弄得怨聲載道。賀軍輝：也有一些中小企業(yè)，為了提高經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的積極性，對(duì)新開(kāi)發(fā)的區(qū)域市場(chǎng)，在價(jià)格政策上給予經(jīng)銷商特別的優(yōu)惠，如此一來(lái)就與其它區(qū)域市場(chǎng)在價(jià)格上形成很大差別，而享受這些特惠價(jià)格政策的經(jīng)銷商，就往往利用這區(qū)域之間的價(jià)差大肆低價(jià)竄貨。結(jié)果呢？經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的積極性沒(méi)見(jiàn)提高，倒是竄貨的積極性提高了不少。利潤(rùn)空間并沒(méi)有換來(lái)市場(chǎng)空間。萬(wàn)建明：除了這些負(fù)面影響外，我認(rèn)為，給經(jīng)銷商過(guò)高的利潤(rùn)還會(huì)影響對(duì)終端“拉力”的投資。特別是對(duì)于一個(gè)新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，要真正啟動(dòng)市場(chǎng)必須做到“推力”與“拉力”的平衡。而一個(gè)中小企業(yè)的營(yíng)銷資源是有限的，廠家把利潤(rùn)都讓給了通路環(huán)節(jié)，把過(guò)多的資源投資在“購(gòu)買”經(jīng)銷商的“推力”上，那么就無(wú)力在啟動(dòng)消費(fèi)者的“拉力”上進(jìn)行投資了。如此會(huì)造成什么后果呢？一方面，光靠經(jīng)銷商“推”，銷量是有限的，盡管你給經(jīng)銷商的單位利潤(rùn)很高，但因終端消費(fèi)者未啟動(dòng)，經(jīng)銷商的利潤(rùn)總量并不高；另一方面，一旦經(jīng)銷商“推”的積極性減少，廠家的銷量就會(huì)災(zāi)難性地直線下滑。別濫用優(yōu)惠政策主持人：除了價(jià)差利潤(rùn)外，我知道中小企業(yè)在制定銷售政策時(shí)，通常還設(shè)有各種給經(jīng)銷商的優(yōu)惠政策。請(qǐng)各位就此問(wèn)題談一下自己的看法和經(jīng)驗(yàn)。陳軍：我認(rèn)為，中小企業(yè)在制定銷售政策時(shí)，不要濫用優(yōu)惠政策，為了說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，我這里準(zhǔn)備了一個(gè)案例。案例：都是返利惹的禍方總是一中小化妝品企業(yè)的營(yíng)銷老總，去年產(chǎn)品銷售還不錯(cuò)，準(zhǔn)備今年大干一場(chǎng)。為了實(shí)現(xiàn)今年的銷售目標(biāo)，提高經(jīng)銷商的銷售積極性，方總出臺(tái)了新的銷售政策，在去年的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高了給經(jīng)銷商的銷量返利獎(jiǎng)勵(lì)。方總為每個(gè)經(jīng)銷商制定了三個(gè)不同的年銷量指標(biāo)，即必保任務(wù)、爭(zhēng)取任務(wù)和沖刺任務(wù)，完成的年銷量指標(biāo)越高，則年底返利的百分比越大，而且返利獎(jiǎng)勵(lì)是與經(jīng)銷商年銷量的絕對(duì)值掛鉤的，如此激勵(lì)經(jīng)銷商多做銷量。比如，如果經(jīng)銷商分別完成必保任務(wù)200萬(wàn)、爭(zhēng)取任務(wù)250萬(wàn)元和沖刺任務(wù)300萬(wàn)元，返利比例分別為1%、3%和5%，相對(duì)應(yīng)的返利金額分別為2萬(wàn)、7.5萬(wàn)和15萬(wàn)元。從方總的返利政策來(lái)看，如果經(jīng)銷商只完成200萬(wàn)的必保任務(wù)，則只能拿到2萬(wàn)元的銷量返利，但如果完成300萬(wàn)的沖刺任務(wù)，就可拿到15萬(wàn)元的銷量返利。經(jīng)銷商的年銷量只要增加50%，而返利卻翻了好幾番。對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，自身的利潤(rùn)肯定是第一位的。在如此的返利政策誘導(dǎo)下，經(jīng)銷商就是削尖腦袋也要把銷量沖上去，爭(zhēng)取把最高的返利獎(jiǎng)勵(lì)拿到手。于是，經(jīng)銷商為了完成更高的銷量任務(wù)，不惜采用各種手段來(lái)沖擊銷量。有的經(jīng)銷商大肆向其他區(qū)域竄貨，有的經(jīng)銷商把價(jià)格放下來(lái)低價(jià)甩賣，犧牲一點(diǎn)差價(jià)利潤(rùn)算什么，只要能完成最高銷量指標(biāo)，拿到高額的返利就行。虧多少，賺多少，經(jīng)銷商心里都算得清清楚楚，這就叫舍不得小虧，就賺不到大錢。更何況我不這樣做，別的經(jīng)銷商也會(huì)這樣做。方總為了制止竄貨和低價(jià)傾銷，對(duì)一些違規(guī)的經(jīng)銷商三令五申，并以扣除返利相威脅，但根本不管用，為什么？你廠家的鋪底貨款還扣在我經(jīng)銷商手上哩，還怕你廠家不給返利？于是，竄貨和低價(jià)甩賣就愈演愈烈，不斷升級(jí)，原來(lái)一些一直遵守秩序的經(jīng)銷商也被迫卷入，價(jià)格越賣越低，經(jīng)銷商的差價(jià)利潤(rùn)也就越來(lái)越薄，不到一年時(shí)間，價(jià)格就接近“賣穿”。方總被弄得焦頭爛額，經(jīng)銷商之間互相指責(zé)，投訴不斷，方總手下的營(yíng)銷員四處救火，疲于奔命，原來(lái)“做市場(chǎng)”的營(yíng)銷員現(xiàn)在卻變成了“做消防”的。沒(méi)辦法，為了盡量減少低價(jià)產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)秩序的破壞，方總對(duì)那些低價(jià)拋售特別嚴(yán)重的區(qū)域市場(chǎng)，廠家出錢把低價(jià)甩賣的產(chǎn)品又買回來(lái)。但還是不管用，一方面廠家不斷地把低價(jià)甩賣的產(chǎn)品買回來(lái)，另一方面卻不斷有低價(jià)產(chǎn)品流到市場(chǎng)上去，因?yàn)樵搭^沒(méi)有堵住。怎么辦？方總痛下決心，只好采取不是辦法的辦法，斷了好幾家低價(jià)竄貨嚴(yán)重的經(jīng)銷商的貨源。而被斷貨的經(jīng)銷商不服，如果不是別人先挑起竄貨大戰(zhàn)，我怎么會(huì)竄貨呢？又不是我一家竄貨，憑什么斷我的貨？于是，被斷貨的經(jīng)銷商為了報(bào)復(fù)廠家，將手中剩下的產(chǎn)品以更低的價(jià)格搗向市場(chǎng)。方總原準(zhǔn)備大干一場(chǎng)，沒(méi)想到會(huì)弄成這個(gè)樣子。陳軍：對(duì)于這個(gè)案例，當(dāng)然大家可以通過(guò)研究后，給出具體的應(yīng)對(duì)之策。比如，在制定銷售政策時(shí)，返利標(biāo)準(zhǔn)最好不要與銷量絕對(duì)值掛鉤；比如，應(yīng)依據(jù)銷售目標(biāo)的完成情況、市場(chǎng)拓展、價(jià)格管理等方面綜合評(píng)定返利標(biāo)準(zhǔn)；比如，還應(yīng)注意控制返利率的大小，因?yàn)榉道试酱螅祪r(jià)銷售的操作空間也就越大等等。但類似這樣的問(wèn)題還有很多，比如廠家通過(guò)“進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)”的促銷政策來(lái)刺激經(jīng)銷商多進(jìn)貨，最后卻導(dǎo)致經(jīng)銷商為了處理大量庫(kù)存低價(jià)甩賣產(chǎn)品等等，如果要逐一討論這些問(wèn)題是討論不完的。但歸根結(jié)底有一條，經(jīng)銷商的短期行為都可從廠家的銷售政