KPI設計實戰(zhàn)技術(shù)PPT課件

2010年8月20日 1 KPI指標設計實戰(zhàn)技術(shù) 廣州興森快捷電路科技有限公司 目錄 一 績效管理理論簡介二 KPI考核指標設計思路與方法三 興森快捷績效管理制度詳解四 興森快捷績效管理制度運用中遇到的問題與解決對策 一 績效管理理論簡介 什么是績效管理績效管理的意義績效管理的核心 績效管理是一個完整并且不斷進行的循環(huán) 其最終的結(jié)果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高 從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的 雙贏 績效計劃 績效實施 績效考核 績效反饋 績效管理 績效管理 是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標 通過管理人員和員工持續(xù)地溝通 經(jīng)過績效計劃 管理績效 績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán) 不斷地改善員工的績效 進而提高整個組織績效的管理過程 企業(yè)績效不斷提升 績效管理是包括績效計劃 績效實施 績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在內(nèi)一個完整并且不斷進行的循環(huán) 績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié)通過戰(zhàn)略目標的分解制定各崗位的目標 保證全體員工的工作實現(xiàn) 戰(zhàn)略制導 員工和直接上級共同制定績效計劃 并就考核指標 標準 權(quán)重 考核方式等問題達成一致 使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù) 定期進行績效面談 及時了解員工的工作進展情況通過定期的報告 報表和有關(guān)記錄等 收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)在必要的時候 直接上級給予員工指導或幫助對員工偏離目標的行為及時進行糾偏如有需要 進行績效計劃的調(diào)整 員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃 幫助員工提高自己的績效表現(xiàn) 直接上級依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的績效表現(xiàn)進行評價由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評 從而減少了矛盾和爭議 績效計劃 績效實施 績效考核 績效反饋 績效考核不等同于績效管理 它只是績效管理的一個環(huán)節(jié) 績效考核重點在于考核 管理者的角色是 裁判 而績效管理卻著眼于員工績效的改善 在績效管理中 管理者的角色是 教練 它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通 指導 幫助或支持員工完成工作任務 這樣的結(jié)果必然是實現(xiàn)員工個人和組織整體的 雙贏 績效管理和績效考核的區(qū)別 工作目標和標準不明確 導致員工不明白對其工作的要求 工作中無所適從 員工感覺管理者的角色是裁判 考核就是要挑毛病 對員工績效的判斷通常是憑印象 主觀的和武斷的 管理者與員工之間是對立的 組織氣氛緊張 績效考核只是管理人員的工作 員工完全是被動的 過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度 員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕 考核是使員工更努力工作的 棍棒 只是對員工以往的績效進行一兩次考核 而忽略了對其產(chǎn)生績效行為過程的控制和督導 只是對員工進行績效考評 而沒有向員工反饋考評的結(jié)果 使得員工可能由于好的成績沒有得到及時認可而產(chǎn)生挫折感 也可能使缺乏工作能力和經(jīng)驗的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問題 而不利于其績效的改善和能力的提高 單純只進行績效考核會出現(xiàn)的問題 績效考核的本意不是為了考核而考核 而是通過評價員工的績效表現(xiàn)來獎勵先進 鞭策后進 激發(fā)員工作的積極性 進而提高整個組織的績效水平 但是如果只是孤立地進行績效考核這項工作 而忽視了績效考核之前和之后應該做的一系列工作 必然會出現(xiàn)上述問題 使績效考核喪失意義 為了扭轉(zhuǎn)這種狀況 我們就有必要將目光更多地從 考核 轉(zhuǎn)向 績效管理 重視績效管理 只進行績效考核會引來一系列問題 為了解決這些問題 管理者必須重視績效考核前后應該進行的一系列工作 實施績效管理 一 績效管理理論簡介 什么是績效管理績效管理的意義績效管理的核心 績效管理的意義 1 2 3 促進公司的 戰(zhàn)略落地 保障公司戰(zhàn)略及經(jīng)營目標的有效實施及實現(xiàn) 管理人員進行日常管理的有效工具 促進員工績效提升和自我發(fā)展的手段 績效管理 績效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行 個人業(yè)績 公司業(yè)績 部門業(yè)績 通過績效目標的設定和績效計劃過程 企業(yè)的戰(zhàn)略目標被有效地分解到各個事業(yè)單位和個人 使公司的戰(zhàn)略目標得以層層傳遞和落實 從而保證個人目標與企業(yè)目標一致通過對員工實現(xiàn)績效目標過程的監(jiān)控以及績效考評 組織可以有效地了解目標的實現(xiàn)情況 可以及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標實現(xiàn)的原因并采取相應的措施 從而能夠有效地約束 引導和激勵員工行為 通過員工個體的績效持續(xù)改進 保障公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和業(yè)績的不斷提升 企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標有效到分解給各個事業(yè)單位和每個員工 并使他們都積極為共同目標的實現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)的目標實現(xiàn)情況 及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標實現(xiàn)的問題 并予以解決 績效管理的作用 績效管理是管理人員進行日常管理的有效工具 通過績效計劃階段公司目標的層層分解和同員工的充分溝通 使員工明確了工作要求以及自己工作對公司的意義 從而將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來 提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性通過管理人員和員工的持續(xù)溝通 強化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為 不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效 也保證了管理者本人的績效不斷提高通過不斷地溝通和交流 促進員工和管理者之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展 從而創(chuàng)造良好的組織氛圍為晉升 工資 獎金分配 人事調(diào)整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù) 實施績效管理可以達到以下目的 管理者日常管理中的困惑 員工工作質(zhì)量低下 員工們重復犯相同的錯誤 員工不明白為什么要做這些工作 員工對誰該做什么和誰該負責有異議 問題發(fā)現(xiàn)太晚 以致無法阻止它擴大 考核員工時很為難 沒有明確的考核指標和標準每到晉升 獎金分配 人事調(diào)整時 組織氣氛就很緊張 績效管理能夠提高員工的績效水平 并促進員工的個人發(fā)展 績效管理能夠促進員工績效的提高和個人能力的不斷提高在績效計劃階段 一方面明確了上級對自己工作的要求和期望 另一方面 上級還會鼓勵員工制定挑戰(zhàn)性目標 在績效實施期間 主管會給予員工必要的指導和幫助 而在績效考評之后會伴隨員工績效改進與提高的計劃和行動 如此反復循環(huán) 必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進工作績效 更為重要的是 在績效管理中 管理者的角色是 教練 它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通 指導 幫助或支持員工完成工作任務 當員工認識到這一點時 員工會更合作 更坦誠 因而 在不斷進行的績效管理循環(huán)中 員工個人能夠得到不斷地發(fā)展 促進員工績效提升和自我發(fā)展的手段 一 績效管理理論簡介 什么是績效管理績效管理的意義績效管理的核心 保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通 是成功實施績效管理的核心 績效計劃 績效實施 績效考核 績效反饋 溝通 績效計劃 溝通在績效管理中的作用 員工 管理者 明確了自己的工作目標和工作重點 并了解上級對其工作成果的期望 將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來 引導員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的方向努力 員工和直接上級共同制定績效計劃 并就考核指標 標準 權(quán)重 考核方式等問題達成一致 溝通內(nèi)容 績效實施 向上級匯報工作進展情況尋求上級的指導或幫助 定期進行績效面談如有需要進行績效計劃的調(diào)整 績效考核 由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評 從而減少了矛盾和爭議 績效反饋 自己的優(yōu)點和成績得到肯定自己工作中存在的問題及時得到反饋 并明確了改進措施 肯定員工的成績 指出其不足幫助員工提高自己的績效水平 員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的的表現(xiàn)共同制定員工的個人個人發(fā)展計劃 對員工的工作進展情況了如指掌 并在必要的時候給予指導或幫助并能夠?qū)T工偏離組織戰(zhàn)略目標的行為及時加以糾正 也許有的管理人員會抱怨自己很忙 沒有那么多的時間與員工進行溝通 但也許正是由于缺少及時的溝通 他們反而可能會花費大量的時間來 救火 目錄 一 績效管理理論簡介二 KPI考核指標設計思路與方法三 興森快捷績效管理制度詳釋四 興森快捷績效管理制度運用中遇到的問題與解決對策 KPI考核指標設計思路與方法 KPI定義與設計思路關(guān)鍵事件考核 KPI設計流程 戰(zhàn)略 目標 公司級KRA KPI 目標 使命 愿景 部門KRA KPI 目標 職位KRA KPI 目標 績效行動 績效考核 培訓 開發(fā) 薪酬 激勵 監(jiān)控 反饋 績效輔導 能力提升 KRA KPI定義及設計思路 1 關(guān)鍵結(jié)果領域 KRA KeyResultArea 對組織貢獻的重點領域?qū)崿F(xiàn)公司 部門 職位目標應重點關(guān)注的方面工作中重點抓的幾項工作 是關(guān)鍵的 3 關(guān)鍵績效考核 KPI 是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端 輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置 取樣 計算 分析 衡量流程績效的一種目標式量化管理指標 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具 是企業(yè)績效管理的基礎 關(guān)鍵業(yè)績指標是 關(guān)鍵業(yè)績指標能 對公司戰(zhàn)略目標的分解 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映 而不是對所有工作過程的反映能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化情況由考核雙方達成一致 共同認同的 引導員工的工作重點指向能夠有效驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素 引導員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標保持一致 有力保障公司戰(zhàn)略的執(zhí)行使高層領導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動為績效管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎 公司目標 KRA1 部門KPI 部門KPI KRA2 部門KPI 部門KPI KRA KPI定義及設計思路 2 部門KRA KPI設計方法1 價值樹分析法 KRA思考角度要實現(xiàn)目標 必須在哪些方面取得成績 成果分為哪幾個方面 目標由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的 站在客觀的角度 我們應該做到什么 完成什么 把成果分成哪幾個部分 這幾個部分完成了 就說明目標達到了哪些方面我們做得好 哪些方面還需要改善 價值樹操作的步驟 第一步 開發(fā)業(yè)務 價值樹 價值 樹 ROIC 第二步 確定影響大的 關(guān)鍵業(yè)績指標 第三步 將 關(guān)鍵業(yè)績指標 分配給有關(guān)經(jīng)理 第四步 確立 關(guān)鍵業(yè)績指標 影響巨大的 關(guān)鍵業(yè)績指標 對效益敏感性高與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力 落實到人的 關(guān)鍵業(yè)績指標 總裁 經(jīng)營副總裁 經(jīng)營副總裁 部門經(jīng)理 具體指標 000102 總資產(chǎn)貢獻率 銷售營業(yè)利潤 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 成本費用利潤率 銷售完成 存貨周轉(zhuǎn) 銷售成本 原料成本 人工成本 KRA KPI定義及設計思路 2 部門KRA KPI設計方法1 價值樹舉例 KRA KPI定義及設計思路 2 部門KRA KPI設計方法2 魚骨圖分析法 KRA KRA KPI定義及設計思路 2 部門KRA KPI設計方法 思考維度 平衡計分卡原理 公司目標 數(shù)量 個數(shù) 時數(shù) 次數(shù) 人數(shù) 成本 費用比例 人均投入 時間 及時性 完成時間 考核緯度 分解 質(zhì)量 滿意度 出錯率 KRA KPI定義及設計思路 3 員工KRA KPI設計方法 考核緯度設計 部門KPI 崗位職責 部門職能 個人KPI 分解 工作任務 制定員工個人KPI時 可以從下面幾個維度分析 KRA KPI定義及設計思路 3 員工KRA KPI設計方法 思考維度 KRA KPI定義及設計思路 4 作業(yè)員的KPI指標 操作類員工考核指標構(gòu)成圖 部門職責 職位職責 部門任務 部門KPI 個人工作任務 考核指標 工作態(tài)度 所有操作類員工績效指標均由四個維度目標組成 工作質(zhì)量 工作數(shù)量 工作耗費 成本 工作態(tài)度 少而精原則 KPI的制定應體現(xiàn)20 80原則 即 KPI總和應能反映被考核者80 以上的工作成果 被考核者的KPI一般為3 5個 最多不能超過8個 結(jié)果導向原則 KPI主要側(cè)重于對被考核者工作成果的考核可衡量性原則 KPI應具備可衡量性 應當有明確可行的考核方法和考核標準可控性原則 KPI均應是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標一致性原則 KPI與公司戰(zhàn)略目標保持一致 其實現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn) KRA KPI定義及設計思路 5 制定KPI時遵循的原則 KRA KPI定義及設計思路 6 制定KPI指標遵循的原則 SMART原則 S代表具體 Specific 即指標要盡量做到具體 不能籠統(tǒng)模糊 M代表可度量 Measurable 即指標要盡量量化 不能量化的就要細化 就是說指標不能用數(shù)字表現(xiàn)的就要把它分解到最小的具體組織單位 A代表可實現(xiàn) Attainable 即指標通過盡最大努力的情況下最終可以達成 避免設立無效目標 R代表相關(guān)性 Realistic 即指標是明確的 保證與組織的目標相關(guān)一致性 T代表有時限性 Timebound 即指標須在特定的期限內(nèi)完成 保證目標完成的時效 討論 如工廠毛利率目標是40 請用價值樹分析法找出各部門的KRA及KPI 降低成本 工藝改進 毛利率 主營業(yè)務收入 主營業(yè)務成本 主營業(yè)務收入 100 物料成本 動力費用 人工費用 制造費用 毛利率40 增加收入 設備產(chǎn)能 人均產(chǎn)量 生產(chǎn)效率 一級KRA 二級KRA 流程改善 減少設備停機時間 三級KRA KPI考核指標設計思路與方法 KPI定義與設計思路關(guān)鍵事件法 定性KPI考核標準制定方法 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是針對KPI執(zhí)行過程當中的出現(xiàn)的關(guān)鍵事件 制定相應的扣分和加分標準 某些事件不是經(jīng)常發(fā)生 但對實現(xiàn)目標有重大影響 某些關(guān)鍵事件無法量化 可用關(guān)鍵事件法定性考核階段性考核重點 舉例 下面的考核指標有什么問題 思考題 發(fā)現(xiàn)不按交貨期生產(chǎn)扣2分接錯數(shù)導致工序停留異?？?分人為轉(zhuǎn)錯序?qū)е路倒た?分不查看ERP指示生產(chǎn)走到下工序扣3分終檢退回外形板返工一次超過10PCS扣2分 20PCS扣5分不合格品報告1份扣3分早會遲到 培訓遲到或無故缺席扣5分吃飯超過35分鐘未到崗 工作時間內(nèi)離崗超過5分鐘扣2分 不按要求測量孔徑扣2分未按要求完成日常設備保養(yǎng)及保養(yǎng)不到位扣2 5分6S抽查結(jié)果書面提出合理化建議 公司三大獎項其中之一 有明顯改善及效果發(fā)現(xiàn)前工序批量性問題的當事人華為板一個月內(nèi)無任何品質(zhì)問題 目錄 一 績效管理理論及方法介紹二 KPI考核指標設計思路與方法三 興森快捷績效管理制度詳解四 興森快捷績效管理制度運用中遇到的問題與解決對策 月度績效考核表 注釋 KPI指標 必須為可用數(shù)字說明的量化指標 一般3 5個 最多不超過8個 過程數(shù)據(jù) 根據(jù)計算公式得出的KPI結(jié)果 可以是 數(shù)字 也可是 百分比 數(shù)據(jù)提供部門 是指提供過程原始數(shù)據(jù)的部門 數(shù)據(jù)提供部門必須對數(shù)據(jù)的真實性 準確性負責 權(quán)重 是指某項KPI指標在指標體系中的重要程度 按對目標實現(xiàn)影響大小分配權(quán)重 說明 KPI權(quán)重滿分為100分或100 關(guān)鍵事件分數(shù)區(qū)間為 20分 20分之間 目標值定義與設置區(qū)域 目標值分為 必保目標 基本目標 挑戰(zhàn)目標必保目標 指公司能接受的最低目標 若得分低于必保目標 則視作嚴重不合格 低于或等于必保目標得分為0 基本目標 指公司認為員工目前的能力能達到的產(chǎn)出水平 也是職位應達到的績效標準 挑戰(zhàn)目標 指評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值 要求 1 設定挑戰(zhàn)性目標時 要在基本目標設定的基礎上 考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動 對波動性較強的指標 應設定較高的挑戰(zhàn)性目標 反之亦然 2 相同類型的職位目標設定統(tǒng)一要求 盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低 必保目標0分 基本目標80分 挑戰(zhàn)目標100分 計算公式 考核結(jié)果匯總表說明 注釋 在強制分布比例內(nèi) 主管可以視情況對員工考核等級做上下調(diào)整 但必須備注調(diào)整理由 直接人員 制造系統(tǒng)直接參與生產(chǎn)人員 作業(yè)員 生產(chǎn)主管 檢驗主管 考核獎金基數(shù)為 基本工資 加班費 30 間接人員 輔助生產(chǎn)的人員 如文員 工程師 計劃調(diào)度主管 QA主管 生產(chǎn)工程主管 考核獎金基數(shù)為 基本工資 加班費 20 管理人員 經(jīng)理級以上人員 考核獎金基數(shù)為 基本工資 加班費 30 強制分布法根據(jù)正態(tài)分布原理 即俗稱的 中間大 兩頭小 的分布規(guī)律 預先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比 然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級 為什么要強制分布 激勵性強 獎勵先進 激勵后進 淘汰差勁鑒別員工 便于人才的激勵 儲備 培養(yǎng) 使用和淘汰督促管理者重視考核 避免考核的隨意性強制區(qū)分 有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現(xiàn)象 考核等級分為五個級別 S A B C D 定義如下表 個人考核等級掛鉤系數(shù) 注釋 部門考核等級 指自己所在工序 部門的考核等級 一般是指直接上司 主管以上 的考核等級 部門考核等級與員工考核等級 績效工資 績效工資基數(shù) 基本工資 加班費 獎金比例 績效工資系數(shù) 1 績效工資系數(shù) 個人績效考核等級系數(shù) 部門績效考核等級系數(shù)例如 某作業(yè)員基本工資為1100元 當月加班費為1500元 個人考核等級為S 等級系數(shù)為1 5 工序考核等級為A 等級系數(shù)為1 05 則績效工資計算如下 1100 1500 30 1 5 1 05 1 780 0 575 448 5元 績效工資計算公式 部門考核等級與員工等級比例分布 注釋 各級部門的考核結(jié)果必須遵循強制分布比例 否則視為無效考核 被判定為無效考核的部門員工 如原來考核結(jié)果為B以上的全部按B處理 如原來考核結(jié)果為B以下的則仍按原來等級 需特殊處理的 部門提出申請 人力資源部視情況進行調(diào)整 調(diào)整幅度不能超過10 否則需報公司總經(jīng)理審批 部門考核等級中 部門 是以部門如生產(chǎn)部 物控部為單位 目錄 一 績效管理理論及方法介紹二 KPI考核指標設計思路與方法三 興森快捷績效管理制度詳釋四 興森快捷績效管理制度運用中遇到的問題與解決對策 問題1 工廠績效 部門績效 個人績效之間存在差異 在考核實踐中 經(jīng)常出現(xiàn)工廠的考核結(jié)果為C 但部門的考核結(jié)果都在A以上 原因分析 經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn) 工廠的考核指標和目標與部門的考核指標和目標脫節(jié) 在制定考核指標時 不是按照目標從上到下分解的原則 而是由各部門根據(jù)自己部門實際情況自行制定考核指標及目標 導致出現(xiàn)上面問題 解決對策 嚴格按照KPI分解原則 從上至下進行目標分解 確保上下指標與完成目標互相呼應及一致 問題2 績效考核指標沒有重點考核指標沒有重點 隨意性強 尤其是關(guān)鍵事件指標 上司按自己的想法隨意設置考核指標 從部門 車間 再到班組 涉及到一個生產(chǎn)線上的操作工人的考核指標很多 從產(chǎn)量 消耗 考勤 請假 直至機臺衛(wèi)生 開會培訓等 幾乎所有的活動都規(guī)定了具體的考核指標 員工們對于這種制度非常反感 用員工自己話來說是每天工作都是 如履薄冰 員工每天想的不是如何把工作做得更好 如何提高本人的工作績效和工作技能 而在考慮如何不犯規(guī) 怎么避免觸到捉人的工作績效和工作技能 而是在考慮如何不犯規(guī) 怎樣避免觸到捉罰線 在一些部門甚至出現(xiàn)了員工在工作允許的情況下是能少干一點就少干一點的現(xiàn)象 問其原因 回答是干是越多出錯的機會也越多 被扣罰的可能性也就越大 與其這樣 還不如少干一點 最起碼可以保證不被扣罰 原因分析 主管不清楚績效管理的真正意義 僅把考核作為管理員工的一個手段 在管理中 想把所有的問題都用考核來做獎懲 解決對策 主管應該清楚考核的真正意義 同時應依據(jù)KPI設置原則 進行關(guān)鍵指標設置與考核 對于員工其它方面的錯誤 可以按 員工手冊