房地產企業(yè)如何建立有效的計劃管理體系.doc

房地產企業(yè)如何建立有效的計劃管理體系對于廣大中小房地產企業(yè)而言，隨著開發(fā)項目的增多，規(guī)模的不斷擴張，管理的難度與日俱增。如何解決由此帶來的管理效率的下降？如何有效規(guī)避疲于奔命，顧此失彼的管理狀況？提升項目運營能力是其謀求進一步發(fā)展的必須突破的瓶頸障礙。品牌房地產企業(yè)成功的經驗告訴我們，如何在全國化布局，跨地域多項目開發(fā)下，仍能保證開發(fā)過程的有序運作？“帷幄內運籌，千里外決勝”的背后離不開其完善、有效的運營計劃管理體系。一、什么是有效的計劃管理體系？ 房地產企業(yè)是典型的項目驅動型組織：企業(yè)的開發(fā)經營是以項目作為基本單元的，企業(yè)的收益來源于項目的完成?？梢哉J為“項目成功企業(yè)成功”（Primavera）。 房地產企業(yè)的計劃管理體系由此應該包括經營計劃與項目開發(fā)計劃兩個維度，兩維計劃密不可分：若干個同時并行，所處的開發(fā)階段各異的項目組成的一個或者多個項目群，疊加而成的狀態(tài)，就是我們所看到的房地產跨地域，多項目運作的開發(fā)模式。如何建立有效的運營計劃管理體系？就是要根據(jù)房地產開發(fā)的特點，搭建經營計劃與開發(fā)計劃互動的運營管理平臺。經營計劃基于項目開發(fā)計劃，下面我們先從項目開發(fā)計劃談起。二、項目開發(fā)計劃管理體系 2.1房地產項目計劃管理的目的和意義 房地產開發(fā)的特點：開發(fā)周期和價值鏈較長，受外部因素的影響較大，開發(fā)風險較高，項目監(jiān)控的難度較大、成本較高。并行運作與管理接口較多：內部專業(yè)間的界面及外部協(xié)作單位的管理接口的繁多造成了計劃和協(xié)調的難度呈級數(shù)式增長。 如何協(xié)調一致，是項目管理（PM）與運營管理需要解決的重要問題。正如惠普商學院：執(zhí)行力所說，必須“制定共同的工作計劃（SharedPlan）”，計劃是控制軍隊行進步伐的“鼓點”，計劃是行進速度的保證和關鍵（TheKeystoSpeed！）。房地產開發(fā)如果忽視了項目計劃的管理，其結果往往是欲速則不達。房地產計劃管理的目的在于： 確保項目開發(fā)任務的順利完成n 保證跨專業(yè)、跨部門信息的整合與共享，信息流的暢通n 作為管控手段：便于領導對開發(fā)過程進行監(jiān)督與控制n 照此梳理，我們得出房地產企業(yè)“以項目為單位”的開發(fā)計劃管理體系設計的指導思想： 2.2項目開發(fā)三級計劃體系構成 根據(jù)管理幅度和專業(yè)上的不同，項目計劃一般分三級控制。分別對應和服務于不同的管理層級。再加上前面提到的兩個維度，就形成了富有房地產企業(yè)特色的“二維三級”的運營計劃管理體系。 一級計劃（里程碑計劃）：定位于：公司決策層重點關注的“集團關鍵節(jié)點”。里程碑計劃的編制要點是：確定少數(shù)關鍵性指標或者說項目開發(fā)過程中的里程碑事件（Milestone）的時間點；通過各部門協(xié)商、討論，確保其協(xié)調一致。 二級計劃（主項計劃）：定位于：項目負責人的作戰(zhàn)計劃。通常采用Project軟件在里程碑計劃的基礎上進一步細化，編制更為詳細的項目主項計劃，根據(jù)WBS細分任務層級（第1層），反映任務間的前后置關系和搭接時間。主項計劃主要反映和協(xié)調不同專業(yè)和部門之間的接口。主項計劃是部門間溝通的工具。重點解決職能間交叉的工序和任務。 三級計劃（專項計劃）：定位于：職能部門的專業(yè)計劃管理工具。專項計劃是二級計劃的分解和細化，三級計劃受相應的二級計劃的規(guī)范和控制。 總結來說，一、二級計劃均屬于綜合性計劃，涵蓋了房地產整個開發(fā)周期：從項目策劃至業(yè)主入伙的項目開發(fā)全過程（不含投資、拆遷、融資的內容）。貫穿產品制造、產品銷售兩條業(yè)務線，反映策劃、設計、工程、示范區(qū)、營銷等五大價值活動。三級計劃屬于專業(yè)計劃，是專業(yè)管理的工具。 正因為房地產開發(fā)的計劃體系覆蓋開發(fā)價值鏈的全過程，涵蓋所有專業(yè)端口的業(yè)務活動，計劃管理與控制通常被看作是房地產企業(yè)運營管理的工具、載體和主要功能。業(yè)內領先企業(yè)通過“管理IT”，通過管理與IT技術的結合，建立POM（ProjectOperationManagement）項目運營管理系統(tǒng)。其應用模型如上圖示：“里程碑計劃”是項目開發(fā)的綱領性計劃。需充分的論證，以保證其可實施性。然后以全局性的“里程碑計劃”做指導，編制“主項計劃”（作戰(zhàn)計劃）。再以“主項計劃”做指導，再分解形成營銷計劃、設計計劃、建造計劃等分端口的實施操作計劃（專項計劃）。以上過程實現(xiàn)了“計劃目標的層層分解”，也形成了下級計劃對上級計劃的有力支撐。 三、企業(yè)經營計劃管理體系 經營計劃維度通常以時間周期來劃分，在周期開始前進行編制，例如年度經營計劃。同時匹配相應的考核周期，則有區(qū)域公司半年度經營責任書、總部職能部季度目標與計劃。如果是上市公司，則同時對應于年報、中報、季報周期的經營業(yè)績。以某地產集團為例來說明：該公司采用“3、2、1、6、3體系”（時間維度）的經營計劃：即“3年戰(zhàn)略規(guī)劃、2年盈利預測、年度經營目標、（區(qū)域公司半年度/總部職能部季度）剛性計劃”，詳見下圖： 為什么出現(xiàn)“3年戰(zhàn)略規(guī)劃”？這是由于房地產的開發(fā)周期較長，一個項目的開發(fā)大概需要1.52年的時間，往往在今年貢獻利潤的項目，上一年度已開工建設；而今年又必須為明后年新開工的項目，提前做好土地儲備。這樣，從公司經營的角度來看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司持續(xù)發(fā)展的角度，對內、外部環(huán)境進行分析，確定未來三年，甚至更長時間的發(fā)展方向，才能獲得戰(zhàn)略上的主動。“2年盈利預測”則主要基于企業(yè)資源的盤點，根據(jù)在建項目、土地儲備及新項目的獲取情況分析得出。年度經營目標和計劃的制定，向上需要保持與“3年戰(zhàn)略規(guī)劃”、“2年盈利目標”的有效銜接；向下則結合績效考核制度與體系，通過區(qū)域公司半年經營責任狀、總部職能部季度考核，層層分解加以落實的。由此實現(xiàn)公司“戰(zhàn)略-計劃-績效”管理循環(huán)。 四、搭建開發(fā)與經營互動的運營管理平臺 4.1圖解計劃的編制過程 以上圖解了如何根據(jù)公司年度經營計劃大綱，編制項目開發(fā)計劃，最后推導出公司年度經營計劃的過程。其編制要點為： 基于對宏觀市場的研判和公司戰(zhàn)略上的取舍，制定公司年度經營計劃大綱（銷售收入和利潤等財務指標，以及土地儲備面積、開竣工面積、融資要求等發(fā)展類指標）。運營管理部門與營銷管理部門對年初項目資源進行盤點后，具體分解為各項目年度盈利目標。項目負責人由此編制或調整項目開發(fā)計劃，形成在建項目年度計劃及新項目開工計劃。n 項目開發(fā)計劃編制過程中，重點要協(xié)調解決兩個方面的問題。其一，不同專業(yè)端口間的業(yè)務協(xié)同問題。其二是資金線：以開發(fā)計劃為依據(jù)，制定資金計劃。預測流入流出，合理調配、平衡，保證開發(fā)計劃的可實施性。經兩方面的論證，最終得出具有可實施性項目開發(fā)計劃、公司年度經營計劃和年度全面預算。n 特別說明的是：公司年度經營計劃與開發(fā)計劃需要如此自上而下、自下而上的多輪循環(huán)，并經匹配性檢視才能完成。計劃管理的過程，是對資源（資金、人力）調配的論證過程、對資源可得性有效的論證過程。 4.2經營與開發(fā)的有效互動 房地產企業(yè)的經營計劃是利潤導向的，圍繞著利潤的實現(xiàn)。而開發(fā)計劃則是目標導向，要求保質保量地按時完成節(jié)點目標（如下圖所示）。如何緊密聯(lián)系，有效互動？實操過程中，通常在“半年度”時點上，確保兩個維度計劃制定的“同步和匹配”。也就是說：“區(qū)域半年剛性計劃”以項目維度的“開發(fā)計劃”為母本編制，與此對應，里程碑計劃以半年為周期滾動修正，以便及時應對市場環(huán)境的變化，在國內目前的情況看，這種變化也是還是相當大的。由此也形成計劃管理的閉環(huán)。 通過建立以“項目開發(fā)計劃”為母本的運營計劃管理體系，有助于解決：經營計劃與項目計劃脫節(jié)的問題（即常說的計劃兩張皮的問題）。公司年度經營計劃的制定必須以切實可行的項目開發(fā)計劃為基礎，確保經營計劃的“落地”。項目開發(fā)計劃又會根據(jù)經營目標的不同而主動調整開發(fā)節(jié)奏：在07年各大開發(fā)商通過實施項目開發(fā)提速策略，加快產品的面市；而08年的經濟寒冬，又紛紛放緩工程建造進度，并加速銷售去化的速度，來緩解經營壓力。 運營管理部門在項目管理（PM）中，通過對項目開發(fā)計劃的管理，對項目開發(fā)的全過程進行控制，保證項目全面有序展開；并重點落實里程碑計劃中對經營目標實現(xiàn)有重大影響的節(jié)點（例如：開工、開盤、示范區(qū)開放、竣工備案等），確保經營計劃的實現(xiàn)。實現(xiàn)項目開發(fā)計劃與經營計劃對接。 對于跨地域開發(fā)、多項目運作的項目群來說，要求集團的運營管理部門（或PMO）必須進行“項目組合管理”PPM（ProjectPortfolioManagement）。項目組合管理借助于對項目群利潤結構的分析，通過界定項目優(yōu)先權、調整資源分配、