QC小組成果報(bào)告書形成的主要程序和內(nèi)容介紹——教材資料

成果報(bào)告書形成的主要程序和內(nèi)容介紹 QC小組活動(dòng)的程序?yàn)榱私鉀Q企業(yè)或本單位存在的問題，不斷地進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)是QC小組活動(dòng)的基本特征。要解決所存在的問題，就需要技術(shù)。這里涉及的技術(shù)有兩個(gè)方面：一個(gè)方面是專業(yè)技術(shù)，就是要解決的這個(gè)問題屬于什么專業(yè)范圍，就需要這個(gè)專業(yè)的技術(shù)；另一個(gè)方面是管理技術(shù)，這就是程序、證據(jù)、方法、技巧等。專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)并用，就能使解決問題做到多快好省，如同一輛車的兩個(gè)輪子，需要一起轉(zhuǎn)動(dòng)，才能很好地駛向目標(biāo)。每個(gè)QC小組要解決的課題是不同的，因此所涉及的專業(yè)技術(shù)也各不相同，而管理技術(shù)則是共性的，這正是每個(gè)QC小組都需了解、掌握和應(yīng)用的。QC小組解決課題所涉及的管理技術(shù)主要有三個(gè)方面：（1）遵循PDCA循環(huán)。我們每做一件事，搞一項(xiàng)活動(dòng)或解決一個(gè)問題，都有一個(gè)做法或思路，它都是按照PDCA的活動(dòng)規(guī)律（程序）進(jìn)行的。P（Plan）表示計(jì)劃，D（Do）表示執(zhí)行，C（Check）表示檢查，A（Action）表示處理。P階段通常包含著四個(gè)步驟，即：找出所存在的問題；分析產(chǎn)生問題的原因，找出主要原因；制訂對策。D階段包含著一個(gè)步驟，即按照制訂的對策實(shí)施。C階段包含著一個(gè)步驟，即檢查所取得的效果。A階段包含著兩個(gè)步驟，即：制訂鞏固措施，防止問題再發(fā)生；提出遺留問題及下一步打算。這就是人們通常所說的“四個(gè)階段、八個(gè)步驟”的內(nèi)容。PDCA循環(huán)有兩個(gè)特點(diǎn)：一是循環(huán)前進(jìn)，階梯上升，見圖1-1。也就是按PDCA 順序前進(jìn)，就能達(dá)到一個(gè)新的水平，在新的水平上再進(jìn)行PDCA循環(huán)就又可達(dá)到一個(gè)更高的水平。二是大環(huán)套小環(huán)，圖1-2，即PDCA四個(gè)階段中，每個(gè)階段都可有它本身的小PDCA循環(huán)。（2）以事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。為什么選這個(gè)課題？為什么制定這個(gè)目標(biāo)？問題的癥結(jié)在哪兒？為什么確定這幾條主要原因？所制定的每一條對策是否完成，有沒有達(dá)到預(yù)定的效果，等等，都要有證據(jù)來說明，而這些證據(jù)應(yīng)是客觀的而不是主觀的。為此要以事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。A PC DA PC D圖1-1A PD CA PC DA PC DA PC D圖1-2（3）應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法，為了取得證據(jù)，我們收集了大量的數(shù)據(jù)，其中有的是有效數(shù)據(jù)，有的則是無效數(shù)據(jù)。要對數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析，就需要應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法；我們要判斷總體質(zhì)量，不能做到全數(shù)檢驗(yàn)時(shí)，可以隨機(jī)抽取一定數(shù)量作為樣本，從樣本的質(zhì)量狀況，就可以判斷總體的質(zhì)量水平，這也需應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法；我們要優(yōu)選一些參數(shù)進(jìn)行試驗(yàn)驗(yàn)證時(shí)，怎樣才能做到試驗(yàn)次數(shù)最少而得到參數(shù)的最佳搭配，這也需要應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法?，F(xiàn)在可供選用的統(tǒng)計(jì)方法較多，有“老七種工具”，分別是排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散布圖、調(diào)查表、分層法；有“新七種工具”，分別是關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖（也稱樹圖）、親和圖（也稱KJ法A型圖解）、PDPC法（也稱過程決策程序圖法）、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、矢線圖；還有一些簡易圖表（包括柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達(dá)圖等）；此外，價(jià)值工程、正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)法等等，都可以被選用。對于這些方法，作為QC小組成員不要去追究它的來龍去脈，因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)方法本身就是一門科學(xué)。我們只要把這些方法拿來應(yīng)用就可以了。但是應(yīng)用必須做到正確、恰當(dāng)。所謂正確，就是方法不能用錯(cuò)，例如因果圖是針對單一問題來分析原因的方法，假如課題是兩個(gè)問題而用一個(gè)因果圖來分析原因，就必然產(chǎn)生所分析的原因針對性不強(qiáng)，因此，這就屬于方法應(yīng)用錯(cuò)誤。所謂恰當(dāng)，就是要恰如其分，不要盲目追求用新的方法和復(fù)雜方法，只要能解決問題就行。為此，QC小組成員要學(xué)習(xí)它，了解它，才能很好地掌握及應(yīng)用?？傊?，應(yīng)遵循PDCA循環(huán)，結(jié)合自身的特點(diǎn)來開展QC小組活動(dòng)。QC小組活動(dòng)的具體程序如圖13所示。1 選擇課題2 現(xiàn)狀調(diào)查ACPP9 鞏固措施目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)達(dá)到8 檢查效果7 按對策實(shí)施6 制訂對策5 確定主要原因4 分析原因3 設(shè)定目標(biāo)第二次循環(huán) D 10 總結(jié)和下一步打算圖1-3 QC小組活動(dòng)的具體程序一、選擇課題QC小組組建后，就要開展活動(dòng)。首先是選擇課題，也就是“大家一起來改善什么？”課題的來源一般有三個(gè)方面；一是指令性課題。即由上級主管部門根據(jù)企業(yè)（或部門）的實(shí)際需要，以行政指令的形式向QC小組下達(dá)的課題，這種課題是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中迫切需要解決的重要技術(shù)攻關(guān)性的課題。二是指導(dǎo)性課題。通常由企業(yè)的質(zhì)量管理部門根據(jù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)的需要，推薦并公布一批可供各QC小組選擇的課題，每個(gè)小組則根據(jù)自身的條件選擇力所能及的課題開展活動(dòng)，這是一種上下結(jié)合的方式，三是由小組自行選擇課題。前兩個(gè)方面的課題是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中迫切需解決的問題，既然已經(jīng)下達(dá)給QC小組，就應(yīng)該發(fā)動(dòng)小組成員共同努力去完成。但是這些課題畢竟是少數(shù)，大多數(shù)的QC小組則要自己去尋找、選擇課題。只要發(fā)動(dòng)群眾，集思廣益，在生產(chǎn)、服務(wù)和工作現(xiàn)場，需要改善的課題是很多的。QC小組在自選課題時(shí)可以從以下三個(gè)方面來考慮；（l）針對上級方針、目標(biāo)在本部門落實(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)來選題。從這方面來選題，能更好地得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。如上級要求降低消耗，甚至限定本部門的消耗不能超過多少，而本部門在某些方面的消耗超過指標(biāo)很多，部門領(lǐng)導(dǎo)正為實(shí)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)犯愁，QC小組如能主動(dòng)選擇這方面的課題，解決其中的一些問題，做到想領(lǐng)導(dǎo)所想，急領(lǐng)導(dǎo)所急，在力所能及的前提下，辦領(lǐng)導(dǎo)所需，肯定能得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。這樣，在QC小組活動(dòng)需要的時(shí)間、物質(zhì)、費(fèi)用方面，與外部協(xié)調(diào)方面，就會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)心和幫助。（2）從現(xiàn)場或小組本身存在的問題方面選題。由于生產(chǎn)、施工、服務(wù)現(xiàn)場或小組本身在管理上、效率上、質(zhì)量上、環(huán)境及文明生產(chǎn)上多有問題存在，而這些又多是小組身邊或自身的問題，領(lǐng)導(dǎo)也顧不上花更多的精力來解決。如果QC小組選擇這些問題作為課題，把它解決了，自己解放自己，自己享受成果，就能提高成員們參加QC小組活動(dòng)的積極性。（3）從用戶（下工序也是用戶）不滿意的問題中去選題?！坝脩羰巧系邸?，把用戶不滿意的問題選為課題加以解決，就能更好地為用戶服務(wù)和保證生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的正常進(jìn)行。選題常用的方法有調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、親和圖、頭腦風(fēng)暴法、水平對比、流程圖等。選題還要注意以下三個(gè)問題：（1）課題宜小不宜大。這就是應(yīng)盡量選擇解決具體問題的課題。搞小課題有以下四個(gè)方面的好處：小課題易于取得成果，活動(dòng)周期短，能更好地鼓舞小組成員的士氣。小課題短小精干，大部分對策都能由本小組成員自己來實(shí)施，更能發(fā)揮本組成員的創(chuàng)造性。小課題大部分是在本小組的生產(chǎn)（工作）現(xiàn)場、是自己身邊存在的問題，通過自己的努力，得到改進(jìn)，取得的成果也是自己受益，能更好地調(diào)動(dòng)小組成員的積極性。小課題容易總結(jié)成果，在發(fā)表成果的15分鐘時(shí)間里，能把小組活動(dòng)時(shí)所動(dòng)的腦筋，所下的功夫，克服困難的毅力充分表達(dá)出來，因此可以發(fā)表得很生動(dòng)、很精彩，對別的QC小組更有啟發(fā)。（2）課題的名稱應(yīng)一目了然地看出是要解決什么問題，不可抽象。課題名稱應(yīng)直接明確要解決什么問題，如“降低不合格品率”，“降低消耗”，“提高效率”，簡潔、明了、針對性強(qiáng)。目前在課題名稱上有兩種偏向需要糾正。第一種是為了讓大家印象深刻和說明課題的重要程度，把課題名稱抽象化并加上一頂“大帽子”。如有一個(gè)QC小組發(fā)表的課題名稱為“鼓足干勁、力爭上游、勇奪全國最佳?！逼鋵?shí)，其內(nèi)容乃是他們的產(chǎn)品一次合格率低于國內(nèi)同行業(yè)平均水平，造成很高的返修費(fèi)用，經(jīng)過他們努力改進(jìn)后，產(chǎn)品一次合格率達(dá)到了前列水平。因而，課題名稱如叫“提高產(chǎn)品一次合格率”就很簡潔明了。又如某小組發(fā)表的課題名稱為“一分為二技術(shù)改造”，還分為主標(biāo)題和副標(biāo)題。其實(shí)，其內(nèi)容就是其生產(chǎn)線上某設(shè)備故障停機(jī)臺時(shí)高，影響了生產(chǎn)的正常進(jìn)行，他們面對設(shè)備的控制系統(tǒng)進(jìn)行了改造，大大降低了設(shè)備故障停機(jī)臺時(shí)，保證了生產(chǎn)正常進(jìn)行。若把課題名稱改為“降低設(shè)備故障停機(jī)臺時(shí)”，就能使課題名稱一目了然。第二種是把所采用的主要對策冠以課題名稱。有的QC小組的課題名稱為“提供特殊服務(wù)，提高顧客滿意率”；“應(yīng)用正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)，提高產(chǎn)品性能”；“采用PC機(jī)改造設(shè)備，降低設(shè)備故障率”等。這里的“提供特殊服務(wù)”?！皯?yīng)用正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)”，“采用PC機(jī)改造設(shè)備”都是對策。小組在選題時(shí)，還沒有完全掌握現(xiàn)狀，還不知問題的癥結(jié)所在，還沒有集思廣益地分析原因，還沒有找到是什么主要原因影響的，更沒有研究用什么對策來解決它，怎么能把主要對策作為題目名稱呢？小組這樣命題無非是有以下兩種情況：一是小組立題時(shí)已經(jīng)帶著要上這個(gè)措施的主導(dǎo)思想，這樣就必然在活動(dòng)的過程中從現(xiàn)狀調(diào)查到原因分析，采取對策，都受這個(gè)主導(dǎo)思想的束縛，就不能真正做到集思廣益，就會(huì)排斥更經(jīng)濟(jì)、更有效的對策，就不能充分發(fā)揮小組成員的智慧和創(chuàng)造性。二是小組通過活動(dòng)解決了問題，取得了效果，在總結(jié)時(shí)，為了強(qiáng)調(diào)某一對策起了主導(dǎo)作用而后加上去的。開展QC小組活動(dòng)一定要“實(shí)”，要實(shí)事求是。上述兩種情況均是不實(shí)的表現(xiàn)，為此要加以糾正。（3）關(guān)于選題理由，應(yīng)直接寫出選此課題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景。為什么要選這個(gè)課題，在發(fā)表時(shí)是要交待清楚的，這對別的小組會(huì)有啟發(fā)。要說清理由，只要把上級方針是什么，或本部門有什么要求，實(shí)現(xiàn)這個(gè)要求的癥結(jié)是什么，差距有多大，用數(shù)據(jù)把這些事實(shí)表達(dá)出來，以說明只要把這個(gè)癥結(jié)解決了，就可達(dá)到本部門的要求。這樣，選題的目的及必要性就很充分了。有的小組用框圖的形式來表示。見圖14及圖15。甲零件加工不合格品損失減半本部門要求（元） 上年度甲零件N=10000元 100%不合格品損失 D工序不合不 格品損失占甲合 58% 零件的58%格 品損失 D A C K G 其工 工 工 工 工 它序 序 序 序 序本部門的癥結(jié)選題降低甲零件D工序不合格品損失圖1-4從圖14、圖15可看出選題理由簡潔、明了、充分。這里不是要求各小組的選題理由都用框圖形式表示，可以形式各異，但要簡明、扼要，用數(shù)據(jù)表達(dá)。有的小組，為了強(qiáng)調(diào)所選課題的重要性，從國際的發(fā)展趨勢講到國內(nèi)的先進(jìn)水平，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變講到市場經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，密密麻麻的文字寫了一大篇。在發(fā)表時(shí)，用了三、四分鐘，還沒說到小組活動(dòng)情況。有的小組甚至把中央領(lǐng)導(dǎo)人的講話、題詞都作為選題理由，這樣做反而顯得不“實(shí)”。二、現(xiàn)狀調(diào)查 課題確定之后，就要掌握問題嚴(yán)重到什么程度，這就要對現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查。通過對調(diào)查所收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析，把癥結(jié)找出來。然后就可以設(shè)定目標(biāo)，分析原因等，一步一步進(jìn)行下去?，F(xiàn)狀調(diào)查做得好，就給解決課題打下一個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)。因此，現(xiàn)狀調(diào)查；這一步驟是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，在整個(gè)QC小組活動(dòng)程序中起到承上啟下的作用?，F(xiàn)狀調(diào)查要注意以下三個(gè)問題：（1）用數(shù)據(jù)說話。用數(shù)據(jù)來表示事實(shí)，非常重要。它能準(zhǔn)確地掌握實(shí)際情況，原來隱隱約約感到有什么疑問，通過核實(shí)數(shù)據(jù)，就能澄清問題，進(jìn)一步了解現(xiàn)狀。如果在選題時(shí)已收集了一定程度的數(shù)據(jù)，可在這基礎(chǔ)上再收集有關(guān)的數(shù)據(jù)，以便更詳細(xì)、準(zhǔn)確地掌握實(shí)際情況。收集數(shù)據(jù)也要注意三點(diǎn)：收集的數(shù)據(jù)要有客觀性，避免只收集對自己有利的數(shù)據(jù)?；蛘邚氖占臄?shù)據(jù)中只挑選對自己有利的數(shù)據(jù)而忽略其他數(shù)據(jù)。收集的數(shù)據(jù)要有可比性。不可比的數(shù)據(jù)不能作為說明采取對策有效性的證據(jù)。課題與小關(guān)組全系員難易度預(yù)防效果符方合上針級評價(jià)降低辦公用品費(fèi)用降低復(fù)印紙消耗降低差旅費(fèi)用公司方針 評價(jià) 各項(xiàng)預(yù)算減少15 處長方針 辦公費(fèi)用減少15%本部門癥結(jié)所在 上年度選題降低復(fù)印紙消耗復(fù)印紙 辦公用品消耗 費(fèi)用22%35%出差費(fèi)30% 辦公費(fèi)用支出 情況 其他 13%圖1-5表示重要 表示一般； 表示決定。收集數(shù)據(jù)的時(shí)間要有約束。要收集最近時(shí)間的數(shù)據(jù)，才能真實(shí)反映現(xiàn)狀，因?yàn)榍闆r是會(huì)隨時(shí)間的變化而不斷變化的，時(shí)間相隔長的數(shù)據(jù)就不能反映現(xiàn)狀。用時(shí)間相隔長的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可能會(huì)將下面的活動(dòng)引入歧途。（2）對現(xiàn)狀調(diào)查取得的數(shù)據(jù)要整理、分類，進(jìn)行分層分析，以便找到問題的癥結(jié)所在。對通過調(diào)查取得的客觀數(shù)據(jù)，要從不同角度進(jìn)能分類，并對分類數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。如從某個(gè)角度分類的數(shù)據(jù)來看，沒有發(fā)現(xiàn)異常情況，就可把在這個(gè)角度產(chǎn)生問題的可能性予以排除；而從另一角度分類的數(shù)據(jù)看，發(fā)現(xiàn)了異常，就說明在該角度上是存在問題，但問題還不夠明朗，則可以在這個(gè)基礎(chǔ)上，到現(xiàn)場作進(jìn)一步的分層調(diào)查，取得數(shù)據(jù)后再進(jìn)行分析，直到找出解決問題的線索，即問題的癥結(jié)所在為止。為了對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類分析，通常可把數(shù)據(jù)按以下幾種標(biāo)志分類：按時(shí)間區(qū)分。也就是按年、季、月、日、班次來區(qū)分。按地點(diǎn)區(qū)分。也就是按位置、工地不同來區(qū)分。按癥狀來區(qū)分。也就是按缺陷種類、特性、狀態(tài)來區(qū)分。按作業(yè)區(qū)分。也就是按生產(chǎn)線、機(jī)床來區(qū)分，或者按操作者來區(qū)分。（3）不僅收集已有記錄的數(shù)據(jù)，更需親自到現(xiàn)場去觀察，去測量、去跟蹤，直接掌握第一手資料，以掌握問題的實(shí)質(zhì)。綜上所述，現(xiàn)狀調(diào)查在整個(gè)QC小組活動(dòng)程序中是很重要的一環(huán)，它的作用是為目標(biāo)值的確定提供充足的依據(jù)。現(xiàn)狀調(diào)查常用的方法有：調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層法等。三、設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)是確定小組活動(dòng)要把問題解決到什么程度。也是為檢查活動(dòng)的效果提供依據(jù)。有人說“只要解決問題就行了，要不要先確定目標(biāo)無所謂”。這種說法是錯(cuò)誤的。人們每做一件事情、要解決一個(gè)問題，不論這個(gè)問題的大小，都要制定目標(biāo)。企業(yè)在每年年初要制定企業(yè)年度方針，以及在生產(chǎn)經(jīng)營上到年底要達(dá)到什么樣的水平。不制定目標(biāo)，就沒有明確的奮斗方向，一切活動(dòng)將是盲目的，這肯定是不行的。QC小組搞質(zhì)量改進(jìn)，解決課題也是如此。所以，這種“只要把問題解決，先定不定目標(biāo)無所謂”的說法，是沒有自信心的表現(xiàn)。沒有自信，就不可能去努力奮斗，克服困難。設(shè)定目標(biāo)要注意以下三個(gè)問題：（l）目標(biāo)要與問題相對應(yīng)。如課題名稱是“降低零件的加工廢品率”，現(xiàn)狀也已調(diào)查清楚，設(shè)定目標(biāo)就是要回答廢品率由現(xiàn)在的多少，降低到多少。如果通過對現(xiàn)狀的反復(fù)分層調(diào)查分析已找出了問題的癥結(jié)所在，數(shù)據(jù)已表明只要把這癥結(jié)點(diǎn)解決，整個(gè)問題就能迎刃而解，那么，下一步分析原因，制定對策，采取措施，都是針對這癥結(jié)點(diǎn)來進(jìn)行的，便可先設(shè)定這癥結(jié)點(diǎn)由現(xiàn)在的多少，解決到多少的目標(biāo)，再設(shè)定整個(gè)問題由多少，解決到多少的目標(biāo)。例如“降低零件加工廢品率”的課題，通過現(xiàn)狀調(diào)查分層分析，找出是A工序不合格率高所造成，A工序不合格率降下來，整個(gè)零件的加工廢品率也就可大幅度下降。下面分析原因、制定對策都是針對解決A工序不合格率來進(jìn)行的，則可先設(shè)定A工序的不合格率由目前的多少降到多少，再設(shè)定零件加工廢品率由目前的多少降低到多少的目標(biāo)。這樣就完全對應(yīng)起來?？偟膩碚f，目標(biāo)不要設(shè)定得太多，以免把問題復(fù)雜化，通常以1個(gè)為宜，最多不要超過2個(gè)。（2）目標(biāo)要明確表示。所謂明確表示，就是要有用數(shù)據(jù)表達(dá)的目標(biāo)值。沒有量化的目標(biāo)，在對策實(shí)施后就無法證明是否已實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。如某小組以改變服務(wù)態(tài)度為目標(biāo)，沒有設(shè)定量化的目標(biāo)值，通過對策實(shí)施，出現(xiàn)了一批好人好事，有的事跡很感人，但服務(wù)態(tài)度到底改變到什么程度？說不清楚。所以只有量化的目標(biāo)，才能檢查，才能對比。不能量化的目標(biāo)，一般不能把它設(shè)為目標(biāo)。（3）要說明制定目標(biāo)的依據(jù)。制定目標(biāo)，既要有一定的挑戰(zhàn)性，又要是經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的。應(yīng)該陳述清楚制定這個(gè)目標(biāo)水平的理由，使別的小組能從中得到啟發(fā)。能用事實(shí)、數(shù)據(jù)說明更好。如目前國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平達(dá)到什么程度，而我們在設(shè)備條件、人員條件、原材料等方面都一樣，所以我們也要達(dá)到這個(gè)水平；或是過去歷史上曾接近或達(dá)到過這個(gè)水平，現(xiàn)在部分條件又得到了改善，就應(yīng)該穩(wěn)定達(dá)到這個(gè)水平；或是上級對我們的考核指標(biāo)，我們必須達(dá)到；或是顧客提出的要求，否則就不能占領(lǐng)市場，等等。應(yīng)避免用豪言壯語、口號式的內(nèi)容作為制定目標(biāo)的依據(jù)。對于指令性的課題，由于課題和目標(biāo)都是指令性的，就不需要先進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，可以對目標(biāo)的可行性進(jìn)行分析。這里的分析是要說明現(xiàn)實(shí)情況與指令性目標(biāo)之間的差距如何，差距的癥結(jié)所在，以便針對它進(jìn)一步分析原因。設(shè)定目標(biāo)所用的方法，通常可用柱狀圖、折線圖等簡易圖表。四、分析原因問題明確了，目標(biāo)也已設(shè)定，接下來就可以針對問題進(jìn)行分析，究竟是什么原因造成這個(gè)問題。如果是指令性課題和目標(biāo)，而現(xiàn)存問題不明確，則在分析原因之前，先要把現(xiàn)狀與目標(biāo)值之間的差距調(diào)查分析清楚。在分析原因時(shí)，應(yīng)讓QC小組成員充分開闊思路，從可以設(shè)想的所有角度收集可能產(chǎn)生問題的全部原因。這和醫(yī)生看病的道理是一樣的。醫(yī)生看病時(shí)，在弄清病人的癥狀后，首先就必須考慮到能產(chǎn)生這個(gè)癥狀的所有疾病，然后根據(jù)各種檢查、化驗(yàn)方法逐個(gè)排除，最后確診。在分析原因時(shí)要注意以下四個(gè)問題：（1）要針對所存在的問題分析原因。分析原因必須針對所存在的問題進(jìn)行。有的小組在解決課題過程中，明確了所存在的問題是“服務(wù)差”，然而在分析原因時(shí)卻針對“怎樣當(dāng)好顧客的朋友”來分析，這就犯了邏輯性錯(cuò)誤。若在現(xiàn)狀調(diào)查時(shí)，已經(jīng)分析出問題的癥結(jié)所在，把這個(gè)癥結(jié)解決了，整個(gè)問題就可迎刃而解，就應(yīng)針對這個(gè)癥結(jié)來分析原因，如果已經(jīng)找到癥結(jié)所在而棄之不管，又回到針對課題的總問題來分析原因，則同樣會(huì)出現(xiàn)邏輯上的混亂，也會(huì)使分析的原因針對性不強(qiáng)。（2）分析原因要展示問題的全貌。分析原因要從各種角度把有影響的原因都找出來，盡量避免遺漏。為此，可從“4M1E”即人（Man）、機(jī)器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、環(huán)境（Enviroment）或“5M1E”，即增加一個(gè)測量（Measure）這幾種角度展開分析。如果要分析的是管理問題，則常從影響它的各管理系統(tǒng)展開分析。在分析原因的小組會(huì)上，常會(huì)發(fā)生爭論。這時(shí)組長就要按照分析原因第一步首先要展示問題全貌的要求掌握會(huì)議。小組成員們提出的每一條可能影響問題的因素，不管它目前狀態(tài)如何，是否真正有影響，只要是有可能影響的都應(yīng)記錄下來，以避免不必要的爭論，同時(shí)使每個(gè)成員都能開動(dòng)腦筋，打消“可能提錯(cuò)”的顧慮，真正做到集思廣益，從而把“遺漏”減到最少。（3）分析原因要徹底。分析原因常用的方法是針對某一方面的原因，通過反復(fù)思考“為什么”，把它一層一層地展開分析下去，從原因類別展開到第一層原因，再展開到第二層原因，再到第三層原因。所謂“分析徹底”就是展開分析到可直接采取對策的具體因素為止。例如針對“噴漆質(zhì)量色澤不均”問題分析原因時(shí)，從環(huán)境這一角度分析，是因?yàn)椤安僮鲿r(shí)看不清”，再往下分析為什么看不清呢？是因?yàn)椤肮饩€太暗”，再往下分析為什么光線暗呢？有兩個(gè)可能影響的因素：一個(gè)是“燈少”；另一個(gè)是“燈泡瓦數(shù)小”。分析到這里，原因就很具體了，而且已經(jīng)到了可直接采取對策的程度。針對“燈少”的原因，對策就可定為“再安一個(gè)（或幾個(gè)）燈”；針對“燈泡瓦數(shù)?。?，對策就定為“換一個(gè)瓦數(shù)大的燈泡”。所以原因分析徹底，就能使對策制定得簡單、明確、針對性強(qiáng)。有不少小組在分析原因時(shí)，沒有分析徹底，只分析到第一層原因就結(jié)束了。如分析到“工藝不合理”、“設(shè)備精度低”、“人員素質(zhì)差”等就作為末端因素。這些因素包含的內(nèi)容都很廣，把這些作為末端因素，制定對策并實(shí)施，就很籠統(tǒng)；很難保證對策的有效性。（4）要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計(jì)方法。分析原因常用的方法有因果圖、系統(tǒng)圖與關(guān)聯(lián)圖。各小組在活動(dòng)過程中，可根據(jù)所存在問題的情況以及對方法的熟悉、掌握的程度選用。這里為使選用時(shí)不致于用錯(cuò)，特將其主要特點(diǎn)列表11供參考。；表11方法名稱選用場合原因之間的關(guān)系展開層次因果圖針對單一問題進(jìn)行原因分析原因之間沒有交叉影響一般性不超過四層系統(tǒng)圖針對單一問題進(jìn)行原因分析原因之間沒有交叉影響沒有限制關(guān)聯(lián)圖針對單一問題或兩個(gè)以上問題進(jìn)行原因分析原因之間沒有交叉影響沒有限制系統(tǒng)圖和關(guān)聯(lián)圖都有多種型式，選用的原則是只要能正確地表達(dá)清楚，能用簡單的方法就不用復(fù)雜的方法，能用經(jīng)常用的、大家都了解的型式，就不用不常用的、大家不熟悉的型式，更不要盲目追求方法應(yīng)用的高、深、新，提倡簡單化原則。因?yàn)楹饬恳粋€(gè)成果水平的高低，并不是看方法用得是否新穎，相反，如能夠正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用方法，本身就已表現(xiàn)出小組掌握、應(yīng)用方法的水平。反之，如果盲目追求應(yīng)用新穎方法，又對新方法未準(zhǔn)確掌握，反而會(huì)造成應(yīng)用上的錯(cuò)誤。在發(fā)表交流成果時(shí)，由于大家不熟悉、不了解而聽不明白，達(dá)不到有效交流的目的。五、確定主要原因通過分析原因，分析出有可能影響問題的原因有很多條，其中有的確實(shí)是影響問題的主要原因，有的則不是。這一步驟就是要對諸多原因進(jìn)行鑒別，把確實(shí)影響問題的主要原因找出來，將目前狀態(tài)良好、對存在問題影響不大的原因排除掉，以便為制定對策提供依據(jù)。確定主要原因可按以下三個(gè)步驟進(jìn)行：（1）把因果圖、系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖中的末端因素收集起來，因?yàn)槟┒艘蛩厥菃栴}的根源，所以主要原因要在末端因素中選取。（2）在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所謂不可抗拒因素，就是指小組乃至企業(yè)都無法采取對策的因素。如“拉閘停電”這是供電部門由于城市供電能力不足而采取的分片拉閘限電措施，雖然對本問題造成影響，但這對小組來說是無法采取對策的，屬于不可抗拒因素，所以要把它剔除出去，不作為確定主要原因的對象。（3）對末端因素逐條確認(rèn)，以找出真正影響問題的主要原因。確認(rèn)，就是要找出影響該問題的證據(jù)，這證據(jù)要以客觀事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。數(shù)據(jù)表明該因素確實(shí)對問題有重要影響，就“承認(rèn)”它是主要原因；如數(shù)據(jù)表明該因素對問題影響不大，就“不承認(rèn)”該因素為主要原因，并予以排除。個(gè)別因素一次調(diào)查得到的數(shù)據(jù)尚不能充分判定時(shí)，就要再調(diào)查、再確認(rèn)。這和醫(yī)生看病一樣，根據(jù)病人的癥狀，分析可能有多種病所造成。如何確診是什么病呢？就要通過對病人采取驗(yàn)血、X光透視、胃鏡檢查、B超、心電圖、腦電圖等手段，取得數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，排除得其他病的可能性，從而確診病人得的是什么病。如還不能充分證明時(shí)，還要做進(jìn)一步的檢查，取得進(jìn)一步的證據(jù)，以作最后確診。確認(rèn)常用的方法有以下幾種：現(xiàn)場驗(yàn)證。現(xiàn)場驗(yàn)證是到現(xiàn)場通過試驗(yàn)，取得數(shù)據(jù)來證明。這對方法類的因素進(jìn)行確認(rèn)常常是很有效的。如對某一個(gè)參數(shù)定得不合適的影響因素進(jìn)行確認(rèn)時(shí)，就需要到現(xiàn)場做一些試驗(yàn)，變動(dòng)一下該參數(shù)，看它的結(jié)果有無明顯的差異，來確定它是不是真正影響問題的主要原因。又如機(jī)械行業(yè)針對加工某零件產(chǎn)生變形所分析的原因是“壓緊位置不當(dāng)”，進(jìn)行確認(rèn)時(shí)，可到現(xiàn)場改變一下壓緊位置，進(jìn)行試加工，如果變形明顯改善，就能判定它確實(shí)是主要原因?，F(xiàn)場測試、測量?，F(xiàn)場測試、測量是到現(xiàn)場通過親自測試、測量，取得數(shù)據(jù)，與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看其符合程度來證明。這對機(jī)器、材料、環(huán)境類因素進(jìn)行確認(rèn)時(shí)，常常是很有效的。如對機(jī)器某一部位的精度差、環(huán)境某一項(xiàng)指標(biāo)高，可以借助儀器儀表到現(xiàn)場實(shí)測取得數(shù)據(jù)；對材料方面的因素可到現(xiàn)場抽取一定數(shù)量的實(shí)物作為樣本進(jìn)行測試，取得數(shù)據(jù)，與標(biāo)準(zhǔn)比較來確認(rèn)。調(diào)查、分析。對于人的方面的有些因素，不能用試驗(yàn)或測量的方法來取得數(shù)據(jù)，則可設(shè)計(jì)調(diào)查表，到現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查、分析，取得數(shù)據(jù)來確認(rèn)。總之，確認(rèn)必須要小組成員親自到現(xiàn)場，親自去觀察、調(diào)查、測量、試驗(yàn)，取得數(shù)據(jù)才能為確定主要原因提供依據(jù)。只憑印象、感覺、經(jīng)驗(yàn)來確認(rèn)是依據(jù)不足的。采用舉手表決、“01打分法”、按重要度評分法等，均不可取。在確認(rèn)每條末端原因是否主要原因時(shí)，應(yīng)根據(jù)它對所分析的問題的影響程度大小來確定，而不是根據(jù)它是否容易解決來確定。末端因素要逐條確認(rèn)，不逐條確認(rèn)，就有可能把本來是主要原因的因素漏掉。確定主要原因?yàn)橹贫▽Σ咛峁┝艘罁?jù)，為此“確認(rèn)”做得好，就可為制定對策打下好的基礎(chǔ)。確定主要原因常用的方法有調(diào)查表、簡易圖表、散布圖、正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)法。六、制定對策主要原因確定之后，就可分別針對所確定的每條主要原因制定對策。制定對策通?？梢苑秩齻€(gè)步驟進(jìn)行：（1）提出對策。首先針對每一條主要原因，讓小組全體成員開動(dòng)腦筋，敞開思想，獨(dú)立思考，相互啟發(fā)，從各個(gè)角度提出改進(jìn)的想法。如針對“工具不好用”這一主要原因，是在原有基礎(chǔ)上改進(jìn)，還是重新設(shè)計(jì)制造一個(gè)新的工具，還是用別的工具替代，對策提得越具體越好。這樣，每條原因都可提出若干個(gè)對策、這里可先不必考慮提出的對策是否可行，只要是可能解決這條主要原因的對策都提出來，這樣才能盡量做到不遺漏真正有效的對策，才能集思廣益。（2）研究、確定所采取的對策。從針對每一條主要原因所提出的若干個(gè)對策中分析研究，究竟選用什么樣的對策和解決到什么程度。這要考慮以下幾點(diǎn)：分析研究對策的有效性。首先就要分析研究該對策能不能控制或消除產(chǎn)生問題的主要原因，如果感到?jīng)]把握或該對策不能徹底解決問題，則不宜采用，而要另謀良策。分析研究對策的可實(shí)施性。選用的對策起碼是可以實(shí)施的，不可實(shí)施的對策就不能采用。如對策需要某一手段，而企業(yè)沒有，目前企業(yè)又不可能拿出這么多資金購買，所以就無法實(shí)施；又如該對策實(shí)施后會(huì)使環(huán)境保護(hù)指標(biāo)嚴(yán)重超標(biāo)，所以，涉及違反國家法規(guī)法令的對策也不可實(shí)施采用。除此之外，還要從經(jīng)濟(jì)性（花多少錢、能不能花得最少）、技術(shù)性（有沒有這方面的專業(yè)技術(shù)能力）、難易度（是很容易實(shí)現(xiàn)的，還是有一定難度）等方面綜合考慮確定。必要時(shí)作多方案的可行性分析論證再確定。避免采用臨時(shí)性的應(yīng)急對策。如修理行業(yè)常用的“墊塊銅皮”來消除間隙的應(yīng)急對策就是屬于這種性質(zhì)。這種臨時(shí)應(yīng)急對策不能從根本上防止問題再發(fā)生。盡量采用依靠小組自己的力量，自己動(dòng)手能夠做到的對策。依靠小組自身的力量實(shí)施對策，能更好地調(diào)動(dòng)小組成員的積極性、創(chuàng)造性，能提高小組成員解決問題的能力。由于對策是小組成員自己實(shí)施完成的，就更能激發(fā)小組成員的自豪感，對成果也會(huì)倍加愛護(hù)。如果大部分對策要依靠別人幫助，要上級領(lǐng)導(dǎo)予以協(xié)調(diào)，則往往會(huì)產(chǎn)生“命運(yùn)不掌握在自己手中”的想法，而不能順利解決問題。（3）制定對策表。針對每一條主要原因采用什么對策確定之后，就可制定對策表。把對策內(nèi)容落實(shí)到對策表中去。對策表要注意按“5W1H”原則制定。對策表是整個(gè)改進(jìn)措施的計(jì)劃，是下一步實(shí)施對策的依據(jù)，必須做到對策清楚、目標(biāo)明確、責(zé)任落實(shí)。為此需按“5W1H”原則來制定。“5W1H”是六個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母，即What（對策）、Why（目標(biāo)）、Who（負(fù)責(zé)人）、Where（地點(diǎn)）、When（時(shí)間）、How（措施）。按“5WIH”的原則，QC小組常用的對策表的表頭為：序號要因?qū)Σ吣繕?biāo)措施地點(diǎn)時(shí)間負(fù)責(zé)人制定對策常用的方法有：簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優(yōu)選法、正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)法等。七、實(shí)施對策對策制定完畢，小組成員就可以嚴(yán)格按照對策表列出的改進(jìn)措施計(jì)劃加以實(shí)施。在實(shí)施過程中，組長除了完成自己負(fù)責(zé)的對策外，要多做一些組織協(xié)調(diào)工作，并定期檢查實(shí)施的進(jìn)程。在實(shí)施過程中如遇到困難無法進(jìn)行下去時(shí)，應(yīng)及時(shí)由小組成員討論，如果確實(shí)無法克服，可以修改對策，再按新對策實(shí)施。每條對策實(shí)施完畢，要再次收集數(shù)據(jù)，與對策表中所定的目標(biāo)比較，以檢查對策是否已徹底實(shí)施并達(dá)到了要求。在實(shí)施過程中應(yīng)做好活動(dòng)記錄，把每條對策的具體實(shí)施時(shí)間、參加人員、活動(dòng)地點(diǎn)與具體怎么做的，遇到什么困難，如何克服的，花了多少費(fèi)用都加以記錄，以便為最后整理成果報(bào)告提供依據(jù)。八、檢查效果對策表中所有對策全部實(shí)施完成后，即所有的要因都得到了解決或改進(jìn)，就要按新的情況進(jìn)行試生產(chǎn)（工作），并從試生產(chǎn)（工作）中，收集數(shù)據(jù)，用以檢查所取得的效果。（1）把對策實(shí)施后的數(shù)據(jù)與對策實(shí)施前的現(xiàn)狀以及小組制定的目標(biāo)進(jìn)行比較。與對策實(shí)施前的現(xiàn)狀比較，是要明確改善的程度。更主要的是要與小組制定的目標(biāo)值進(jìn)行比較，看是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)。這里可能出現(xiàn)兩種情況，一種是達(dá)到了小組制定的目標(biāo)，說明問題已得到解決，就可進(jìn)入下一步驟，鞏固取得的成果，防止問題的再發(fā)生。另一種是未達(dá)到小組制定的目標(biāo)，說明問題沒有徹底解決，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是對策制定得不妥，不能有效地解決問題，所以就要回到第四步驟，重新分析原因開始，再往下進(jìn)行直至達(dá)到目標(biāo)。這說明這個(gè)PDCA循環(huán)沒有轉(zhuǎn)完，在C階段中還要進(jìn)行一個(gè)小PDCA循環(huán)。這正是本節(jié)開始時(shí)所介紹的PDCA循環(huán)的特點(diǎn)之一，即大環(huán)套小環(huán)。（2）計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益。解決了問題，取得了成果，就可以計(jì)算解決這個(gè)問題能為企業(yè)帶來多少經(jīng)濟(jì)效益，這樣能更好地鼓舞士氣，增加自豪感、調(diào)動(dòng)積