跟隨者策略-營銷原理

一、基本概念作為市場跟隨者可以學習領導者的經(jīng)驗，模仿或改善領導者的產(chǎn)品或營銷方案，其投資額通常較低。 每個市場跟隨者的目標是：1） 如何保持現(xiàn)有的顧客，并爭取一定數(shù)量的新顧客；2） 設法給自己的目標市場帶來某些特有的利益；3） 盡力降低成本并保持較高的產(chǎn)品和服務質(zhì)量。 具體來看，市場跟隨者可以采取以下策略：1。復制者（cloner），即緊密跟隨（following closely） 在各個細分市場和營銷組合方面，盡可能仿效主導者。2模仿者（imitator）,即，有距離的跟隨（following at a distance） 模仿領導者的主要方面，如：目標市場，產(chǎn)品創(chuàng)新，價格水平。3調(diào)整者（adapter）即，有選擇的跟隨（following selectively） 一方面緊跟領導者，另一方面又自行其事。并不盲目地跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時還要發(fā)揮自己的獨創(chuàng)性，但不進行直接的戰(zhàn)爭。他們通常會成長為未來的市場挑戰(zhàn)者。 另外還有一種“跟隨者”在國際上十分猖獗，即，名牌貨的偽造者或仿制者，他們的存在對許多國際馳名的大公司是一個巨大的威脅。-摘自營銷學原理二、競爭型跟隨 策略方法論（轉(zhuǎn)載）作者系聯(lián)縱智達高級資訊師 柴旭光 實施整合資源的跟隨 在經(jīng)典的營銷理論中，市場跟隨戰(zhàn)略一般分為三類。但是在我們的營銷實踐中，往往會有很多企業(yè)，在發(fā)展的某一個階段采取“跟隨戰(zhàn)略”，但是出發(fā)點和歸結點，都和典型論述有所不同。他們在現(xiàn)階段沒有能力做行業(yè)領導者，或者挑戰(zhàn)行業(yè)領導者，但是其目的是取行業(yè)領導者而代之，或者至少在某些區(qū)域或領域成為領導者。因此，他們在做“跟隨者”的同時，還會不斷的采取一些手段，時不時地向行業(yè)領導者發(fā)起“攻擊”，逐步地方蠶食領導者的勢力范圍，甚至會聲稱成為領導者。這樣的跟隨者戰(zhàn)略，我們形象的將之命名為“競爭型跟隨者”戰(zhàn)略。 采用“競爭型跟隨者”戰(zhàn)略的企業(yè)，一般來說有如下幾類：其他行業(yè)的領導者，由于多元化發(fā)展要求，在進入新行業(yè)的初期，跟隨新行業(yè)的領導者，但是隨時準備取而代之，成為挑戰(zhàn)者；行業(yè)中具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，希望通過跟隨來縮短和領導者的距離，因而采取競爭型的戰(zhàn)略，達成競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)換；處于跟隨者地位，但又希望在某些細分市場成為領導者的企業(yè)，通過主動的競爭來獲取細分市場的競爭優(yōu)勢。 不難看出，所謂的競爭型跟隨，只是企業(yè)在從“跟隨”向“挑戰(zhàn)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化過程中一個特殊的階段，采用“競爭型跟隨戰(zhàn)略”的企業(yè)，其實目的非常清楚，采取的跟隨策略就是為了最后的競爭（決戰(zhàn)）。 不難想象，對于“競爭型跟隨者”，現(xiàn)有的行業(yè)領導者必然會高度重視，更會利用現(xiàn)在自己的優(yōu)勢加以無情打擊，很多競爭型跟隨者“出師未捷身先死”。競爭型跟隨就像伊甸園的蘋果，誘人，但是充滿了危險。 能否實施競爭型跟隨戰(zhàn)略，需要具備一些基本的條件，同時，能否充分利用這些條件達成競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)換，是實施競爭型跟隨戰(zhàn)略成功的關鍵。 行業(yè)要有一定的成熟度，要有可以跟隨的“目標” 采用跟隨戰(zhàn)略的一個前提，就是行業(yè)要相對成熟，有一定的壟斷度。 過于初級的完全競爭市場，其實反而無法采取跟隨策略首先是不知道該“跟隨”誰，行業(yè)中都是小不點，所謂的領導者其實也只是“亂世”里面的草莽，自己都不知道明天的早餐在哪里，如何跟隨？（當然有國外的例子可以學習，但那是“追隨”而非“跟隨”了）。其次，不成熟的市場競爭秩序也很混亂，企業(yè)隨時要應付不知道來自何方的“流彈”，很難安心培育市場。在這種市場中，考慮的不是“跟隨”，而是如何盡快“占山為王”。 有了相對成熟的市場，還要有可以“跟隨”的對象。跟隨其實就是“對標”，對標的最大好處，一是在于有可以模仿和學習的對象其成功和失敗的經(jīng)驗在那里，跟隨者知道應該做什么和怎么做，可以減少前期的摸索，畢竟同樣的市場有很多經(jīng)驗是可以借鑒和復制的。二是當緊緊跟隨一個行業(yè)領袖的時候，已經(jīng)在大幅度提升自己的品牌和企業(yè)形象了。借助跟隨和一定的挑戰(zhàn)，企業(yè)可以尋找到“一舉成名”的捷徑，這對于企業(yè)而言，是一本萬利的好事。但是，這樣的捷徑充滿危險，而且絕對不能透支，過早的“競爭”和“挑戰(zhàn)”，可能會毀掉一個本來有希望的企業(yè)。 麥當勞是全球著名的快餐企業(yè)，響當當?shù)拿麣?，自然是想一?zhàn)成名的競爭者夢想的挑戰(zhàn)對象。上世紀九十年代，一個來自河南的“紅高粱”在“模仿”和“研究”麥當勞之后，打出了挑戰(zhàn)麥當勞的大旗。紅高粱一方面巧借當時最紅的紅高粱電影之名，另一方面利用“民族企業(yè)”概念，號稱“麥當勞走到哪里，紅高粱開到哪里”，一時間也是風生水起。由于紅高粱在硬件、軟件上都遠沒有具備一個合格的“跟隨者”條件，這種過渡透支競爭資源的做法，使其很快銷聲匿跡。 產(chǎn)品具備形成差異化的條件 要采取“競爭型跟隨”戰(zhàn)略，首要的是能夠在產(chǎn)品的硬件或軟件上形成差異化。由于領導者具有先入優(yōu)勢，消費者認知度高，如果跟隨者的產(chǎn)品沒有自己的特色，最后只能被掩蓋在領導者產(chǎn)品的陰影里面，所謂的“競爭”必然成為一句空話。 海爾進入彩電行業(yè)的時機并不好，經(jīng)過十幾年的市場競爭，長虹等產(chǎn)品早已為消費者耳熟能詳，多次的價格戰(zhàn)也使得海爾不能靠低價取勝何況低價對于海爾品牌會產(chǎn)生傷害。海爾電視借海爾冰箱的廣為人知的“優(yōu)質(zhì)”概念，大打服務牌，每一個購買海爾彩電的消費者，都會得到不厭其煩的多次電話追蹤服務，甚至如何調(diào)節(jié)電視都有人多次教你。形式的煩瑣造就了消費者對于海爾電視“物有所值”的印象，依靠服務形成“個性”，海爾彩電很快占據(jù)一席之地。 產(chǎn)品的硬件形成差異化，當然是對于競爭最有利的支持，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略的時候，就應當對于產(chǎn)品有長期的規(guī)劃。但是，很多時候，一個營銷人往往會面對一個已經(jīng)成形、同時具有優(yōu)點和缺陷的產(chǎn)品，沒有辦法改變硬件。同時，從技術層面來看，很多產(chǎn)品要真正形成技術和功能的“革命性”差異，是非常困難的。 產(chǎn)品“軟件”的差異化，相對容易形成，也給營銷人提供了巨大的空間。我們知道，消費者真正感受到的“產(chǎn)品”其實包含很多層面，產(chǎn)品的物質(zhì)屬性和功能屬性只是其中的一個部分。通過賦予產(chǎn)品更多的“價值”或者“個性”，將跟隨者同領導者以及其他企業(yè)有效區(qū)隔，最終形成自己獨有的核心競爭力，是采用競爭型跟隨戰(zhàn)略成功的關鍵。 對于市場和消費者進行了細分和重新組合 競爭型跟隨不是簡單的跟隨，也不是現(xiàn)階段的挑戰(zhàn)者，因此，完全正面的和行業(yè)領導者發(fā)生沖突的危險時刻存在。雖然很多競爭型跟隨者最后可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者，現(xiàn)階段最好的辦法，還是繼續(xù)在差異化上做足文章，對于消費者和市場細分，是實現(xiàn)差異化的重要方法。 聯(lián)通在出世之初，占盡天時與人和。所謂天時，是聯(lián)通起步采用的技術具有領先性，從G網(wǎng)變?yōu)镃網(wǎng)，先進技術、綠色、低輻射等，形成了產(chǎn)品的差異化；所謂人和，就是當時很多人由于不滿中國電信（中國移動）的官商做派，希望支持一個可以治衡的競爭對手。聯(lián)通自然也是雄心勃勃，競爭勢頭強勁。 而聯(lián)通采用的跟隨戰(zhàn)略在定位上出現(xiàn)了問題：既然是高技術的“綠色”手機，當然應該定位在高端用戶，因而采取了開發(fā)高端用戶為主的策略殊不知高端用戶是對于通話質(zhì)量和網(wǎng)絡覆蓋最在意的，這恰恰是聯(lián)通的死穴。其次，主打的C網(wǎng)手機器式樣既少且貴，高端用戶將手機作為“飾品”的需求不能滿足直到聯(lián)通自己采購手機促成手機生產(chǎn)之后才有所改變大好時機從手中流失。 今天的聯(lián)通最后采取的還是最原始的一招低價策略，從而引發(fā)了通訊費用的一場大戰(zhàn)。雖然從消費者的角度來看這是好事，但是從聯(lián)通營銷的角度來看，聯(lián)通的跟隨策略是不成功的，成為挑戰(zhàn)者的那天，漸行漸遠。 在中國做市場，有一個非常好的基礎，那就是人口基數(shù)足夠大，很多細分市場實際上已經(jīng)足夠大。在對自己的產(chǎn)品做足差異化之后，應當對于市場做足細分（在實際操作中，產(chǎn)品的差異化和消費者、市場的細分，實際上是經(jīng)?；煸谝黄穑瑳]有前后之分的），而市場細分核心在于消費者的細分。實施競爭型跟隨戰(zhàn)略的企業(yè)，姿態(tài)必須放得更低，才會更加貼近消費者，了解消費者并最終取悅消費者，找到一個可以形成競爭優(yōu)勢的細分市場。這樣跟隨者可以進退自如：進可以發(fā)起挑戰(zhàn)，退可以結網(wǎng)固守。劃分細分市場有一定的原則：這個市場要么不夠大，不至于引起領導者的“食欲”，要么跟隨者在細分市場上具有技術優(yōu)勢、先入優(yōu)勢，甚至是無利可圖的優(yōu)勢，構建一定的壁壘進行保護，使得領導者覺得代價太大而放棄。 最好的壁壘當然是競爭型跟隨企業(yè)在某個細分市場取得領先地位，而最多的企業(yè)最習慣采取的是低價策略，由于跟隨減少了很多開發(fā)性的投入，較薄的利潤雖然艱苦，但是可以活命。 在積累好資源之前掩飾戰(zhàn)略意圖 采用跟隨策略本身是具有危險性的，競爭型跟隨更是危險重重，過早暴露競爭意圖，容易引起領導者的“警覺”，而這時候雙方的實力差距甚大，領導者的反擊，對于跟隨者可能是致命的，所以說，競爭型跟隨實在有些“虎口奪食”的味道。 蒙牛和伊利的競爭，注定要成為營銷學一個經(jīng)典的案例其中有太多可以研究和借鑒的內(nèi)涵。從競爭型跟隨的角度，也值得研究。 蒙牛的創(chuàng)始班子基本來自于伊利，而起步的地點又同在一城，人際關系的微妙和地域的局促，對于蒙牛非常不利。也許正因為來自伊利，蒙牛對于伊利的心理掌握很準，在創(chuàng)業(yè)初期，主動提出做“內(nèi)蒙古乳業(yè)第二”的口號，甚至在產(chǎn)品包裝上打出“向伊利學習”的“口號”，“忠實”的站在位于第一的“伊利”的身后，表面的謙虛實際上是加塞的成功，一起步就站到了內(nèi)蒙古其他乳業(yè)品牌之前。 蒙牛的出現(xiàn)絕對不會讓伊利感到開心，就算做第二也不是伊利樂觀其成的事情，所以蒙牛又建起一個保護壁壘“打造中國乳業(yè)之都”。既然是乳都，只有伊利一家不大好看，總要有幾家才能算的上“都市”，再加一個保護傘。巧妙地把地方政府對于經(jīng)濟發(fā)展政績的要求，變?yōu)樽约旱淖o身符，也讓伊利一時間投鼠忌器中國的市長很多時候比董事長更加有力，更何況乳業(yè)之都何嘗不是伊利的夢想？ 跟隨、競爭的結果眾所周知：在液態(tài)奶市場，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二。巧妙跟隨和市場細分的結果，成就了今天的蒙牛。 實行競爭型跟隨策略的藝術性在于掌握好跟隨的節(jié)奏和距離，領導者雖然感到不舒服，但是大加討伐好像既順還損害既得利益，又有牽扯甚廣，從而贏得實現(xiàn)競爭優(yōu)勢發(fā)生轉(zhuǎn)換的時間和空間。ZARA 最笨的方法是跟隨。盡管跟隨的策略也許不會得到太多的掌聲，但對企業(yè)卻是非常奏效。 我們都知道ZARA，也許很多年輕人都非常喜歡ZARA， 但也有很多人對ZARA咬牙切齒。恨ZARA的是那些大牌服裝公司，因為往往是大牌服裝公司剛剛發(fā)布的流行趨勢，還沒等自己來得及生產(chǎn)銷售，ZARA 公司早已把類似的樣品做成成衣，銷往了全球，這讓大牌服裝公司很惱火，于是跟ZARA的官司不斷。盡管每次官司幾乎都是以ZARA 失敗而告終，但是ZARA 依然樂此不疲，愿意為此而付出高額的“模仿費”。最高興的要數(shù)這些用平常的錢就可以享受大牌服裝感覺的年輕人了，因為他們用更少的錢，更快更早就享受到了大牌的感覺了。 很顯然，ZARA 公司是一家典型的跟隨型公司，他們在跟隨中進行了更好的創(chuàng)新與超越， 他們在商業(yè)競爭中用了很簡單的一招：跟隨。 其實跟隨的策略無時無刻不在發(fā)生著作用。從日本的轎車到臺灣的電腦，從韓國的電視到中國的皮鞋，這些產(chǎn)業(yè)都是在跟隨中得到了很好的超越與發(fā)展。 我們都很清楚地知道，日本的汽車業(yè)發(fā)展，最早是模仿美國的，但是在發(fā)展的過程中，日本進行了創(chuàng)新與發(fā)展：更省油、更經(jīng)濟。當日本車開始進入美國市場的時候，美國人很不以為然，然而幾十年過去了，美國人突然發(fā)現(xiàn)，日本車在美國市場的份額竟然遠遠高于本國車；中國鞋業(yè)同樣是這么一個經(jīng)歷。當制鞋王國意大利、西班牙對中國皮鞋不以為然的時候，突然發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，中國皮鞋出口量竟然在全球位居前列了，于是他們不得不出臺所謂的反傾銷方案。 從一個產(chǎn)業(yè)想到一個企業(yè)。 作為一個企業(yè)而言，一定要懂得樹立自己的標桿與競爭對手。在跟隨競爭對手的途中伺機超越，從而形成自己企業(yè)新的核心價值。 而這個標桿與競爭對手的選擇很重要，一定要選擇比自己更強更加厲害的對手作為自己的參照物，這樣才能取得長足的進步，就如百事之于可口可樂，肯德基之于麥當勞。 全球知名國際咨詢公司給客戶做咨詢時，同樣普遍喜歡用這種方法。用他們的話來說，就是標桿法。把服務企業(yè)的榜樣企業(yè)或者競爭企業(yè)拉出來，進行系統(tǒng)地分解，從最核心的產(chǎn)、銷、研三個主要角度入手，輔以管理、文化、系統(tǒng)、人才等深層因素，層層抽絲剝繭，最后發(fā)現(xiàn)企業(yè)不足。發(fā)現(xiàn)企業(yè)不足后，針對企業(yè)現(xiàn)有情況進行查缺補漏，創(chuàng)新發(fā)展，最后比肩超越榜樣企業(yè)。 由物及人。有一個企業(yè)家曾經(jīng)說了一句很耐人尋味的話：要想成為富翁就必須跟富翁站在一起，哪怕你在富翁圈里還只是一個窮人，至少圈外的人看起你來像是一個富人。由此看國內(nèi)的EMBA 熱，就不足為奇了，上的是EMBA，得到的卻是一個圈子。 這點道理，就連三歲小孩也知道。小孩總是喜歡跟比他大一點的小孩一起玩，因為大一點的小孩總是跟他玩他從來都沒有玩過的游戲，跟他講的話也有很多是他從來都沒有聽到過的語言，他覺得有趣。 然而，這一點道理，我們成年人卻經(jīng)常忘記。總是喜歡跟一些比自己差一點的人在一起，因為這樣，自己更有話語權。 找準優(yōu)勢轉(zhuǎn)換的機會，實現(xiàn)以跟隨為主向競爭為主的轉(zhuǎn)換 不是所有的競爭型跟隨都是以挑戰(zhàn)領導者為終極目標的，特別是對于一些資源相對不足，或是多元化進入其他行業(yè)的新進入者，競爭性的跟隨其實只是“以攻為守”，目的在于擾亂領導者的步驟，求得跟隨地位的穩(wěn)定。在這樣的情況下，和領導者的某種程度的“同盟”關系或者是“默認”關系，會對于跟隨者非常有利。我們在考慮追隨戰(zhàn)略的時候，不僅要從自身考慮，也要從對手考慮很多行業(yè)領導者，其實是需要有一點規(guī)模的跟隨者的，這樣才能維護一個市場的基本穩(wěn)定，維持必要的價格和利潤，完全沒有中間追隨者的市場，往往會非?；靵y，對領導者的利益是一個侵害。不同市場之間“領導者”和“追隨者”的相互滿足，可以較好的維持市場和利潤水平。 當企業(yè)把挑戰(zhàn)作為終極戰(zhàn)略目標的時候，從競爭型跟隨者變?yōu)樘魬?zhàn)者，需要找準時機。一般來說，任何行業(yè)領導企業(yè)都有弱點，但是不是所有的弱點都是可以進攻的，只有可以實現(xiàn)領導者與跟隨者之間資源和競爭實力轉(zhuǎn)換的弱點，才是可以進攻的弱點否則，敵死一千，自傷八百，不是真正優(yōu)秀的營銷戰(zhàn)略。實現(xiàn)轉(zhuǎn)換的機會往往會是如下的情況： 行業(yè)環(huán)境發(fā)生巨大變化，導致行業(yè)重新洗牌。近年彩電行業(yè)經(jīng)歷了CRT、背投、平板（還分為等離子和液晶）幾次變化，行業(yè)領導者如長虹等耽于傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品，原來瀕于失敗邊緣的廈華、SVA等企業(yè)在細分市場找到了挑戰(zhàn)的空間； 消費者喜好發(fā)生變化，領導者反應不及。上個世紀七十年代的石油危機，使得消費者判斷產(chǎn)品優(yōu)劣的標準從“豪華”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮?jié)油”，為日本汽車進入歐美市場提供了機會； 雅士其實是廣告公司，也做一些產(chǎn)品銷售代理一類的業(yè)務。廣告人的精明讓雅士看到方便粉絲的市場前景。但是這個領域有一個強大的領導者光友，他具有生產(chǎn)技術和品牌知名度的優(yōu)勢。同時，在粉絲的餐飲行業(yè)也有一個強大的領導者雙流白家地產(chǎn)小吃，其白家高記肥腸粉在四川家喻戶曉，雅士的機會微乎其微。 雅士巧妙的利用了“雙領導者”的格局，在方便粉絲的技術上，緊緊跟隨光友，甚至不惜采用“公布生產(chǎn)秘訣”的方式，將光友的看家本領歸零；而在肥腸粉這個品種上，“冒天下之大不韙”搶注“白家”商標，挑起一場搶注官司，一下子靠近了白家高記肥腸粉。兩面跟隨的結果，是“雅士白家”在綜合資源上形成了競爭的實力，在方便粉絲市場取得了和光友并駕齊驅(qū)的地位。 行業(yè)領導者出現(xiàn)失誤，大傷元氣。春都一度是“火腿腸”的代名詞，雙匯只能做跟隨者，在雙匯等精心的“設局”以及春都多元化出現(xiàn)失誤的情況下，雙匯抓住機會，一舉挑戰(zhàn)成功，成為行業(yè)領導者； 利用行業(yè)邊緣不清晰，對于行業(yè)和產(chǎn)品進行“重新定位”，進而影響游戲規(guī)則，是挑戰(zhàn)的一個捷徑。 人們常說，“羅馬不是一天建成的”，從行業(yè)無名小卒，到跟隨者，到競爭型跟隨者，是一個必然的過程。一個成功的跟隨戰(zhàn)略，也一定是體系和資源綜合應用成功的過程。跟隨策略即在其它強勢或較強勢企業(yè)推出某種新類型或新包裝的產(chǎn)品時，企業(yè)馬上緊緊跟上，從而倚著該企業(yè)發(fā)展。實施跟隨策略的依據(jù)是：幾乎所有的細分市場或任何行業(yè)都存在著這樣一個現(xiàn)象，即在第一品牌下，其它眾多品牌經(jīng)過激烈的競爭，最終會突現(xiàn)出一個或多個品牌成為二線品牌。如“樂百氏”之于“娃哈哈”、河北“大洋孩”之于“小洋人”、“統(tǒng)一”“華龍”之于“康師傅”（華龍已經(jīng)擠身第一品牌行業(yè)）、“白象”“華豐”之于“華龍”等。跟隨策略也有多種，如產(chǎn)品跟隨、區(qū)域跟隨、包裝跟隨、補充跟隨、名稱跟隨等。 產(chǎn)品跟隨產(chǎn)品跟隨即在其它企業(yè)推出某類市場前景看好的產(chǎn)品時，企業(yè)立即向市場推出同類產(chǎn)品。如現(xiàn)在的維生素水。 區(qū)域跟隨區(qū)域跟隨即將產(chǎn)品在所跟隨企業(yè)的重點營銷區(qū)域銷售，并與其它企業(yè)采取相同的銷售通路。如某企業(yè)在河北省重點銷售某類產(chǎn)品，則企業(yè)將本企業(yè)同類產(chǎn)品也在河北省同時銷售。 包裝跟隨所謂包裝跟隨即企業(yè)在包裝形式一樣的情況下，采取與其它企業(yè)相近或相反或形成強烈對比的包裝裝潢，在不違法的情況下借其發(fā)展。 名稱跟隨所謂名稱跟隨即企業(yè)采取與所跟企業(yè)產(chǎn)品類似的品牌名或產(chǎn)品名稱。 補充跟隨 所謂補充跟隨也可以稱為一種創(chuàng)新，即在其它企業(yè)推出某類具有市場前景的產(chǎn)品的，由于他們不可能囊括所有的包裝規(guī)格、包裝容量、營銷渠道、營銷區(qū)域 、產(chǎn)品價格及產(chǎn)品功能等，所以企業(yè)就針對他們所留下的空檔推出同類產(chǎn)品。如通過修改包裝在農(nóng)村市場銷售，如推出小規(guī)格或小容量包裝，如在其它省提前一步推出產(chǎn)品等。 事實上，跟隨策略是當前許多大、中、小企業(yè)特別是中、小企業(yè)用得最多的一種策略，但是，他們更多的只是進行簡單的跟隨。采用跟隨策略時一定要注意三條： 第一，注重品牌形象?，F(xiàn)在是一個品牌時代，品牌是企業(yè)成功的決定因素之一，企業(yè)在跟隨時務必進行品牌建設，注重品牌形象首先要做好產(chǎn)品包裝裝潢設計、包材質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量。第二，是注重技巧。“跟隨”既然是一種“策略”，那么就要講究技巧，簡單的跟隨只會在所跟隨的企業(yè)品牌急劇成長時，自己的空間被急劇壓縮，或被其它后來者所代替，使自己空歡喜一場。 跟隨技巧一：創(chuàng)造一種與所跟品牌不一樣的品牌形象，通過分化消費人群來樹立品牌形象。如低價高品質(zhì)形象等，； 跟隨技巧