物流管理案例91-100.doc

案例91中遠(yuǎn)集團(tuán)物流戰(zhàn)略規(guī)劃 2002年1月8日中國遠(yuǎn)洋物流公司(COSCOLOGISITICS)在京宣告成立。組建中遠(yuǎn)物流是中遠(yuǎn)集團(tuán)為迎接加入WTO的挑戰(zhàn)，推進(jìn)其“由全球承運人向全球物流經(jīng)營轉(zhuǎn)變”的重大舉措。 一、中遠(yuǎn)集團(tuán)發(fā)展物流的戰(zhàn)略調(diào)整 1調(diào)整戰(zhàn)略，實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變 為了貫徹中遠(yuǎn)集團(tuán)“由擁有船向控制船轉(zhuǎn)變，由全球航運承運人向全球物流經(jīng)營人轉(zhuǎn)變”的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)及時對主業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，同時制訂了集團(tuán)物流發(fā)展規(guī)劃。近年來，中遠(yuǎn)船隊船舶載重噸位由過去的1700萬t增加到2300萬t，平均船齡151年降低到11年。中遠(yuǎn)船隊規(guī)模的擴大不但鞏固了中遠(yuǎn)航運主業(yè)的國際地位，同時由于航運規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢帶來的客戶群又成為發(fā)展和穩(wěn)定的資源，船隊和物流企業(yè)形成了積極良性的互動關(guān)系，促進(jìn)了中遠(yuǎn)物流的持續(xù)發(fā)展。 2建立健全機構(gòu)，加強中遠(yuǎn)物流管理 為了充分利用集團(tuán)全球資源，發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，打出品牌，集團(tuán)總公司成立了物流職能機構(gòu)，下設(shè)國內(nèi)外各區(qū)域物流公司。區(qū)域物流公司根據(jù)經(jīng)營管理需要設(shè)置若干國家(或口岸公司)公司，負(fù)責(zé)中遠(yuǎn)全球的物流業(yè)務(wù)。在總公司的統(tǒng)一管理下，各區(qū)域公司重點負(fù)責(zé)中遠(yuǎn)全球物流項目開發(fā)及區(qū)域內(nèi)、外物流項目的運作管理等。 3大力拓展現(xiàn)代物流服務(wù) 以強大的航運實力為依托，充分利用中遠(yuǎn)全球外流資源，以中國市場為基礎(chǔ)，以跨國公司物流需求為基礎(chǔ)，對客戶服務(wù)由運輸擴展到倉儲、加工、配送，直至深入到產(chǎn)品生產(chǎn)、流通、分配、消費的大部分環(huán)節(jié)，通過開展增值服務(wù)，提高加強盈利能力和市場競爭力。幾年來，COSCO以客戶滿意為中心，以上海通用汽車、海爾電器、保倫鞋業(yè)三個典型項目為突破口，開發(fā)了各類物流項目73個，同時還走訪了東風(fēng)汽車、長虹、福特汽車、科龍、沃爾瑪?shù)却笮涂蛻袅私庑枨螅餐瑓f(xié)商開發(fā)物流配送方案。為了使中遠(yuǎn)物流盡快與國際接軌，該公司積極與世界著名咨詢公司合作，引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，并通過示范項目的實施與推廣，進(jìn)一步加快中遠(yuǎn)物流發(fā)展進(jìn)程。 二、中遠(yuǎn)物流的企業(yè)戰(zhàn)略 1優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，發(fā)揮整體優(yōu)勢 中遠(yuǎn)物流為了更好地適應(yīng)國際物流市場需求，進(jìn)一步增強市場競爭力，1995 年開始對所屬陸上貨運公司進(jìn)行了重大改組和調(diào)整，這次整合從根本上解決了中遠(yuǎn)陸上貨運資源布局不合理、利用不充分、重復(fù)投資、內(nèi)部競爭、發(fā)展緩慢等弊病。1997年對中遠(yuǎn)船隊按照專業(yè)生產(chǎn)要求又進(jìn)行了經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整。同時，對海外地區(qū)的眾多業(yè)務(wù)機構(gòu)進(jìn)行了歸口管理并成立了香港、新加坡、美國、歐洲、日本、澳洲、非洲、西亞、韓國九大區(qū)域公司，通過理順新體制，形成了優(yōu)勢，改變了中遠(yuǎn)集團(tuán)在計劃經(jīng)濟下多年的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了中遠(yuǎn)集團(tuán)跨國經(jīng)營的總體構(gòu)架有全球業(yè)務(wù)分布的新格局。 中遠(yuǎn)物流以國際化的遠(yuǎn)洋船隊為依托，以科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新為突破口，不斷加強服務(wù)體系建設(shè)，在全國29個省、市、自治區(qū)建立了包含300多個站點的物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，形成了功能齊全的信息系統(tǒng)；擁有運營車輛1222輛，其中集裝箱貨車850多輛，物流車339輛(配備GPS系統(tǒng)的為94輛)，大件運輸車32輛：倉儲和堆場154萬m2；成功開行了6條以“中遠(yuǎn)號”命名的集裝箱“五定班列”，并且培養(yǎng)了一支有多年實際經(jīng)營和運作物流業(yè)務(wù)豐富經(jīng)驗的專業(yè)人才隊伍。重組的中遠(yuǎn)物流公司下設(shè)大連、北京、青島、上海、寧波、廈門、廣州、武漢8個區(qū)域公司，并與中遠(yuǎn)海外企業(yè)有密切的協(xié)作關(guān)系，與40多個國家的貨運機構(gòu)簽訂了互為代理協(xié)議，能夠便捷、高效地完成現(xiàn)代物流任務(wù)。 2品牌戰(zhàn)略 中遠(yuǎn)物流公司為上海別克、一汽捷達(dá)、神龍富康、上海桑塔納等提供進(jìn)口汽車散件服務(wù)，并且為沈陽金杯提供物流服務(wù)，與眾多汽車廠商建立了良好、廣泛的聯(lián)系；還與海爾、科龍、小天鵝、海信、奧柯瑪以及長虹等企業(yè)建立了緊密的合作關(guān)系。中遠(yuǎn)與科龍和小天鵝合資成立安泰達(dá)物流有限公司，這是我國首家由生產(chǎn)廠家與物流服務(wù)商組建的家電物流企業(yè)。 在國家重大建設(shè)項目方面，中遠(yuǎn)在兩年中先后中標(biāo)，承擔(dān)了秦山核電三期工程，江蘇田灣核電站和長江三峽工程的物流運輸項目，為國家重點工程建設(shè)做出了重要貢獻(xiàn)。 3科技創(chuàng)新戰(zhàn)略 現(xiàn)代物流實際上是依靠現(xiàn)代技術(shù)支撐的行業(yè)，沒有科技支撐，物流業(yè)務(wù)將寸步難行。在這方面中遠(yuǎn)物流實施兩個方面的工作。 第一方面的工作是，在建立完整的網(wǎng)上貨運服務(wù)的基礎(chǔ)上，建立中遠(yuǎn)物流船隊數(shù)據(jù)中心，強化中遠(yuǎn)物流的客戶服務(wù)水平，拓展中遠(yuǎn)物流的服務(wù)范圍；第二方面的工作是完善現(xiàn)代物流應(yīng)用系統(tǒng)，包括兩個內(nèi)容：完善“5156”公共信息平臺，為客戶提供全面的物流服務(wù)。中遠(yuǎn)物流公司已經(jīng)擁有了一套比較成熟的信息技術(shù)系統(tǒng)。他們將“網(wǎng)上倉儲管理信息系統(tǒng)”、“網(wǎng)上汽運高度信息系統(tǒng)”、“網(wǎng)上結(jié)算”等功能模塊進(jìn)行集成，形成了“5156comcn”物流網(wǎng)站，能夠為客戶提供便捷的網(wǎng)上物流交易電子商務(wù)平臺，為物流項目的開發(fā)和運作提供了強有力的技術(shù)支持。 同時，建立以北京物流總部為中心、覆蓋8個區(qū)域公司的中遠(yuǎn)物流專網(wǎng)，逐步將“5156”物流平臺建設(shè)成為中遠(yuǎn)物流業(yè)務(wù)操作、項目管理、客戶服務(wù)及應(yīng)用服務(wù)的公共信息平臺。開發(fā)個性化物流信息系統(tǒng)，為重大客戶提供物流服務(wù)。中遠(yuǎn)物流已經(jīng)開始為廈華三寶計算機、百事可樂、本溪鋼鐵、上海通用汽車提供物流信息服務(wù)，并且正在為安泰達(dá)(科龍、小天鵝)物流項目實施物流信息系統(tǒng)。他們計劃2002年再為23個大型物流項目配置信息系統(tǒng)，為客戶提供個性化服務(wù)。 4管理創(chuàng)新戰(zhàn)略 中遠(yuǎn)物流的目標(biāo)是“做中國最好的物流服務(wù)商、最好的船務(wù)代理人”。中遠(yuǎn)物流全系統(tǒng)要以培養(yǎng)核心競爭力為目標(biāo)，有效整合物流資源，以傳統(tǒng)運輸代理業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，做大做強綜合性的運輸服務(wù)體系，為國內(nèi)外廣大船東和貨主提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。中遠(yuǎn)物流將加大力度，構(gòu)建物流業(yè)務(wù)體系，樹立中遠(yuǎn)物流品牌，增強物流項目設(shè)計和管理、重點拓展汽車、家電、項目和展品物流市場，積極開發(fā)冷藏品、危險等專項物流領(lǐng)域。近期還將開辟2條中遠(yuǎn)鐵路專線；依托高速公路網(wǎng)，逐漸建立完整、全方位的國內(nèi)干線配送和城際快運通道；發(fā)展國際航運代理市場，促進(jìn)以北京、上海、廣州為三大集散中心的中遠(yuǎn)物流空運網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。 為了推動中遠(yuǎn)物流系統(tǒng)的管理創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)的活力，增強競爭力，公司始終堅持“以人為本”的宗旨，將以建立完善新的績效評價體系為核心，加快培養(yǎng)物流骨干人才，有效促進(jìn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長和新業(yè)務(wù)的快速增長。 思 考 題 1中遠(yuǎn)物流為迎接加入WTO的挑戰(zhàn)，推進(jìn)其“由全球承運人向全球物流經(jīng)營轉(zhuǎn)變”，采取了哪些措施? 2. 說明推進(jìn)“由全球承運人向全球物流經(jīng)營轉(zhuǎn)變”的原因。 3中遠(yuǎn)物流為廈華三寶計算機、百事可樂、本溪鋼鐵、上海通用汽車提供物流信息服務(wù)，并且為安泰達(dá)(科龍、小天鵝)物流項目實施物流信息系統(tǒng)。這樣做是否可以實現(xiàn)“雙贏”?4能夠為客戶提供便捷的網(wǎng)上物流交易電子商務(wù)平臺，為物流項目的開發(fā)和運作提供了強有力的技術(shù)支持，是否意味著中遠(yuǎn)物流的客戶服務(wù)水平的提高和服務(wù)范圍的擴大。5. 中遠(yuǎn)物流管理創(chuàng)新有哪些內(nèi)容？案例92伊藤洋華堂伊藤洋華堂是日本著名的超市型零售企業(yè)，創(chuàng)立于1958年4月，1965年正式更名為伊藤洋華堂。伊藤洋華堂作為在日本第二規(guī)模的連鎖超市，在銷方面卻往往力拔頭籌。1993年度，創(chuàng)記錄地實現(xiàn)經(jīng)常利潤1千億日元，是整個日本流通業(yè)利潤水平最高的企業(yè)，比在規(guī)模上處于第一位的大榮公司(同年度勾240億日元)高出4倍多。從近幾年的業(yè)績看，盡管日本整個經(jīng)濟不太景氣，尹藤洋華堂仍然保持了較高的利潤水平，1996年銷售額為15297億日元，利潤712巳日元，總資產(chǎn)9454億日元；而與此同時，日本第一大超市大榮卻經(jīng)歷了巨大的壘營危機，目前正面臨著艱難的調(diào)整和重組。伊藤洋華堂之所以能夠取得如此巨大發(fā)展和良好的經(jīng)營業(yè)績，是與它在1982年及以后所開展的三次業(yè)務(wù)革新密不可分的，可以說通過這三次業(yè)務(wù)革新，使伊藤洋華堂真正建立起了對應(yīng)市場變化的靈活的經(jīng)營體制和現(xiàn)代化的物流管理體制，這些都構(gòu)成了伊藤洋華堂的核心競爭指力。 一、伊藤洋華堂的業(yè)務(wù)革新 1業(yè)務(wù)革新之一滯銷商品的排除 伊藤洋華堂第一次業(yè)務(wù)革新的主攻方向是滯銷商品的排除，通過制定各商品拘滯銷標(biāo)準(zhǔn)，徹底削減庫存。主要做法是通過建立經(jīng)營方針說明會，每年兩次傳達(dá)整個集團(tuán)的發(fā)展方針：成立業(yè)務(wù)改革委員會，確定業(yè)務(wù)員改革中的新課題；每固召開店長會議交換最新商品信息和各地客戶的需求變化；實施店內(nèi)、各部門、各賣場的相互溝通，達(dá)到排除滯銷商品、降低運營成本的目的。 2業(yè)務(wù)革新之一POS系統(tǒng)的導(dǎo)入與進(jìn)貨管理 第二次業(yè)務(wù)革新的目標(biāo)是對商品銷售的擴展管理，主要手段是加強綜合信息系統(tǒng)的建設(shè)，通過現(xiàn)代化的信息工具，及時把握銷售動向，做到及時進(jìn)貨，防止嘰會損失，具體是導(dǎo)入POS系統(tǒng)與進(jìn)貨管理，及時、正確地把握商品的銷售動向、曠大銷售。 3業(yè)務(wù)革新之三利用共同配送推進(jìn)物流革新 第三次業(yè)務(wù)革新是利用共同配送推進(jìn)物流革新，具體做法是導(dǎo)入“窗口批發(fā)剖”。窗口批發(fā)制是商品共同配送或物流管理的一種形式，它是指零售企業(yè)按地域陌定幾家批發(fā)企業(yè)作為自己的對口批發(fā)企業(yè)或物流中心，其他批發(fā)企業(yè)向零售企業(yè)發(fā)的貨都先送到指定批發(fā)商處，由他們進(jìn)行完各種物流作業(yè)后，再集中配送到零售企業(yè)店鋪。通過窗口批發(fā)制的導(dǎo)入，借助于集中物流管理和共同配送，伊藤年華堂的物流管理成本大大下降，而且，共同配送體制的形成進(jìn)一步推動了信息系統(tǒng)的建設(shè)，并促進(jìn)了商品的鮮度管理。 通過三次業(yè)務(wù)革新，伊藤洋華堂基本上確立了自己的經(jīng)營體制和物流管理體制，為其高收益的保障，奠定了堅實的基礎(chǔ)。 二、伊藤洋華堂物流系統(tǒng)的整體特點 1從訂貨到銷售的整體作業(yè)流程 物流系統(tǒng)是伊藤洋華堂整個經(jīng)營體系中一個很重要的組成部分，以上介紹的伊藤洋華堂的三次業(yè)務(wù)改革也都是圍繞產(chǎn)銷物流而展開。所以，沒有物流系統(tǒng)的現(xiàn)代化就不可能塑造伊藤洋華堂強大的競爭力。 伊藤洋華堂首都圈的店鋪供貨全部由伊藤洋華堂自己的配送中心崎玉配送中心和共同配送中心來完成，這兩類配送中心作業(yè)流程的區(qū)別僅在于處理和配送的商品種類不同。 店鋪中的作業(yè)完成實行物品POS數(shù)據(jù)的靈活運用，主要是根據(jù)前一天的銷售數(shù)據(jù)(生鮮產(chǎn)品和乳制品是當(dāng)天的數(shù)據(jù))來把握各種產(chǎn)品的銷售情況，同時在此基礎(chǔ)上，結(jié)合庫存基準(zhǔn)來決定下一步的作業(yè)。這種作業(yè)又有兩種形式，即陳列補貨和商品訂貨。陳列補貨是在貨架缺貨時及時進(jìn)行補貨、上架，作業(yè)時間是在早上810點，商品訂貨是店鋪出現(xiàn)斷貨時通過自動訂貨終端向總部請求進(jìn)貨，作業(yè)時間一般是早上1012點?？梢哉f，所有作業(yè)全部在中午完成，下午各店鋪可以專心從事經(jīng)營活動。而沒有建立起現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)以前，這種作業(yè)活動是不可能實現(xiàn)的。以往像加工食品，陳列補貨作業(yè)往往需要在店鋪停止?fàn)I業(yè)后的7點才開始，先是清點各貨架上的商品，然后再補貨上架，這樣無疑使訂貨時間也常常拖到第二天早上才能進(jìn)行。而通過POS系統(tǒng)和店鋪計算機，各店鋪能及時預(yù)測傍晚商品銷售的數(shù)量，并根據(jù)店鋪商品庫存的情況，及時訂貨，這樣第二天就能將新商品發(fā)到店鋪。 店鋪早上發(fā)送的訂單中午時候開始在伊藤洋華堂總部處理，下午23點將各訂單發(fā)給相對應(yīng)的合作生產(chǎn)商、共同配送中心(窗口批發(fā)企業(yè))和崎玉配送中心，經(jīng)一夜的物流作業(yè)后，第二天再將所訂商品發(fā)往店鋪。目前，物流配送實行的是早上一次和下午一次，一日兩次的配送體制。 2物流中心的分散化 隨著伊藤洋華堂經(jīng)營業(yè)務(wù)的不斷擴展，物流中心日益出現(xiàn)分散化趨向。例如，在日本首都圈附近，伊藤洋華堂擁有自己的配送中心崎玉配送中心，在此基礎(chǔ)上，他們還計劃進(jìn)一步在千葉和神奈川再建立兩處配送中心，以使集中化的物流作業(yè)能分散，因為如果全部由崎玉配送中心向所有首都圈的店鋪供貨，對于崎玉配送中心來講，壓力很大，面對地域非常廣的店鋪，要實行一日兩次配送幾乎是不可能的。除此之外，伊藤洋華堂還積極地利用共同配送中心，以分散物流作業(yè)。因此，可以看出，伊藤洋華堂的物流管理是在保證對店鋪有效服務(wù)的基礎(chǔ)上，積極利用自身和外部的資源，以達(dá)到最高的物流管理效率。 思 考 題 1伊藤洋華堂進(jìn)行了哪些業(yè)務(wù)革新?2這些業(yè)務(wù)革新給該企業(yè)帶來哪些好處? 3沒有物流系統(tǒng)的現(xiàn)代化就不可能有伊藤洋華堂強大的競爭力，伊藤洋華堂物流系統(tǒng)的特點是什么? 4伊藤洋華堂是怎樣積極利用自身和外部的資源，以達(dá)到最高的物流管理效率。5分析一下伊藤洋華堂能否將其物流活動外包。案例93 威特布萊德啤酒公司是威特布萊德公共股份有限公司(釀造、休閑和飲料零售集團(tuán))的釀造公司。這個集團(tuán)是英國的主要啤酒釀造商之一，廣泛持股于酒館、連鎖餐館和酒店。響應(yīng)壟斷和兼并委員會1992年的啤酒法則，它的釀造工程形式上與集團(tuán)的廣泛的自銷零售相分離。啤酒公司繼續(xù)管理自己的啤酒和一系列第三方生產(chǎn)的飲料供應(yīng)，供應(yīng)給集團(tuán)的自銷和代銷零售網(wǎng)絡(luò)，以及其他第三方零售商主要是大的多種雜貨經(jīng)營商。市場需求的不斷改變決定了威特布萊德啤酒公司像其他競爭者一樣，實行產(chǎn)品組合多樣化。但是新品牌的產(chǎn)生對釀造業(yè)務(wù)的生產(chǎn)方面造成了復(fù)雜性生產(chǎn)是與大批量運營相配合的，生產(chǎn)最優(yōu)化的壓力導(dǎo)致成品庫存量增大，當(dāng)成品分擔(dān)在廣泛的銷售系統(tǒng)中時，就變得很難管理。而且，這種情況又威脅著產(chǎn)品的質(zhì)量，致貨架壽命的問題，尤其是對少量的高檔品牌。從20世紀(jì)90年代早期開始，威特布萊德啤酒公司就逐步重組和合理化它的飲料物流結(jié)構(gòu)，發(fā)展了一個更為有效和柔性化的網(wǎng)絡(luò)。威特布萊德盡可能把自己的產(chǎn)品合并，并且把產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)里向上游移動。1995年，威特布萊德啤酒公司調(diào)供應(yīng)價查了在其銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)進(jìn)一步降低庫存持有量的可能性，說服主要的飲料供應(yīng)商訂立合作庫存協(xié)議(Collaborate Management Inventory CMI)，以此緩解自身業(yè)務(wù)壓力，提高庫存的適用性，實現(xiàn)提前期和訂貨周期縮短的一個階段性改變。威特布萊德啤酒公司所做的第一步，是向其最大的代銷業(yè)務(wù)的供應(yīng)商以美國為基地的Anheuser Busch提出建議。Anheuser Busch是國際釀造業(yè)的巨人，控制了國內(nèi)市場的45。作為庫存最低的美國釀造商，它受到了廣泛的認(rèn)可，以產(chǎn)品的新鮮度而自豪。威特布萊德是Anheuser Busch在英國最大的客戶，后者的產(chǎn)品中的4種占了威特布萊德代銷銷售額的9，因此，進(jìn)一步合作對雙方都有相當(dāng)大的利益。Anheuser Busch的專門知識和它與威特布萊德之間業(yè)務(wù)相對可預(yù)測的事實，使這家美國釀造商成為一個理想的合作伙伴。兩個公司為示范項目采用了EDI輔助的合作方法，選擇通用電器信息服務(wù)作為網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商。在示范項目中，威特布萊德向Anheuser Busch提供一個13周的滾動預(yù)測，以及威特布萊德的每個銷售中心Anheuser Busch產(chǎn)品存貨持有量的每日更新數(shù)據(jù)。這些信息使Anheuser Busch了解威特布萊德正在計劃賣什么，顧客每天在買什么。然后允許Anheuser Busch決定發(fā)貨的組合和數(shù)量，規(guī)定存貨滯留天數(shù)維持在預(yù)定的存貨期內(nèi)(通常為24天)。這種柔性使得供應(yīng)商可以更好地管理其生產(chǎn)和運輸計劃，達(dá)到最佳效果。作為安全保障，威特布萊德要求在交貨前24h得到通知。在CMI貿(mào)易實施的第一年，供應(yīng)商提交的訂貨計劃都比較準(zhǔn)確，沒有修正的必要。示范項目使Anheuser Busch產(chǎn)品在威特布萊德的庫存量從8天降到了4天，服務(wù)水平從986上升到993。同時，威特布萊德自身還生產(chǎn)了許多替代產(chǎn)品，給了Anheuser Busch一種強烈的壓力不允許存貨過時發(fā)生。對于供應(yīng)商來說，雖然一些存貨被轉(zhuǎn)移回供應(yīng)商處，但是系統(tǒng)內(nèi)的整體庫存水平也下降了。Anheuser Busch從而更接近預(yù)測和銷售信息，以及能更好地利用資源獲益。作為CMI的供應(yīng)商，它受到了在黃金時段通宵交貨位置上的特惠待遇，被允許整輛貨車運送混合的貨物。發(fā)貨的時間和數(shù)量具有規(guī)律性每天3次到威特布萊德的5個銷售中心，這樣意味著通過往返運載的運輸工具，能夠更進(jìn)一步提高運輸效率。威特布萊德與Anheuser Busch的示范項目到1996年3月一直發(fā)揮著充分作用。1996年7月，威特布萊德為它的72個供應(yīng)商中的最頂級的7個(包括Anheuser Busch)舉行了一次供應(yīng)商大會，分享從CMI那里獲得的經(jīng)驗，討論項目計劃的擴展。這7個頂級供應(yīng)商的產(chǎn)品，占了威特布萊德庫存成本的大約50，銷售量的60。據(jù)威特布萊德的估計，向外滾動擴展CMI計劃直到包括除了Anheuser Busch外的其他6個供應(yīng)商，將會實現(xiàn)一次性的庫存縮減140萬英鎊，而且，更低的庫存意味著更小的倉庫和更少的銷售中心，引導(dǎo)更長期的大量節(jié)約。到1996年后期，威特布萊德的其他主要供應(yīng)商中的兩個，軟飲料制造商Briwic和競爭對手釀造商Guinness都加入了Anheuser Busch的行列中，在他們自身和威特布萊德之間實現(xiàn)完全的CMI，其他的主要的供應(yīng)商預(yù)計也會很快參與進(jìn)來。按照威特布萊德的計劃，把原材料供應(yīng)商也包括在內(nèi)，最終將會把CMI供應(yīng)商的數(shù)目增加到大約12個。 思 考 題 1市場需求的變化給威特布萊德帶來什么樣的壓力? 2威特布萊德為什么要選擇Anheuser Busch共同實施CMI示范項目?3. 威特布萊德選擇Anheuser Busch共同實施CMI示范項目時考慮了哪些因素? 4CMI對威特布萊德和Anheuser Busch的要求是什么? 5CMI示范項目分別給威特布萊德和Anheuser Busch帶來什么好處?案例94供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范寶潔和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟 一、合作背景 20世紀(jì)80年代以來，美國的流通產(chǎn)業(yè)迎來了巨大的變革。美國的零售業(yè)不僅在規(guī)模上有了巨大的發(fā)展，更是在信息化的建設(shè)和運用上出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，這表現(xiàn)在POS、EOS等現(xiàn)代零售管理系統(tǒng)開始進(jìn)入零售店鋪，帶來了零售經(jīng)營翻天覆地的變革，零售企業(yè)不僅經(jīng)營績效有了巨大的提高，而且由于他們準(zhǔn)確、及時掌握了市場上的關(guān)鍵信息和顧客需求，零售企業(yè)形成了完備的流通信息網(wǎng)絡(luò)，從而相對于商品供應(yīng)商，后者擁有了信息上的優(yōu)勢。因此整個流通產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)權(quán)已經(jīng)從生產(chǎn)方轉(zhuǎn)移到了零售商。其結(jié)果到20世紀(jì)80年代中期，生產(chǎn)商和零售商之間的沖突和矛盾日益加劇，特別是供給全國品牌的大型生產(chǎn)商與擁有強大銷 售能力和商品調(diào)節(jié)系統(tǒng)的大規(guī)模連鎖零售業(yè)之間形成了一種對峙的關(guān)系，這無疑會對整個社會經(jīng)濟和流通產(chǎn)業(yè)帶來了動蕩和不穩(wěn)定，也在一定程度上削弱了美國企業(yè)的競爭力。同時，在20世紀(jì)80年代以后，美國市場面臨著來自國外企業(yè)的強大挑戰(zhàn)，零售企業(yè)單憑其自身的實力和規(guī)模，仍難以應(yīng)對這種國際化的競爭，因此，也迫切地需要產(chǎn)銷之間能緊密結(jié)合，相互補充、相互促進(jìn)，形成新的競爭優(yōu)勢以應(yīng)對日益惡劣的市場環(huán)境。在這樣的背景下，20世紀(jì)80年代中期，美國大型生產(chǎn)商寶潔公司和美國第一大零售商沃爾瑪結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開始探索一種新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系，在實踐上向供應(yīng)鏈管理方向發(fā)展。 二、寶潔和沃爾瑪合作的形式與績效 為了構(gòu)筑新型的生產(chǎn)商和零售商之間的產(chǎn)銷關(guān)系，寶潔和沃爾瑪建立起一個的團(tuán)隊，借助于計算機實現(xiàn)信息的共享，通過聯(lián)盟的形式推動雙方業(yè)務(wù)的發(fā)展。寶潔公司可以調(diào)用沃爾瑪?shù)匿N售和庫存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定出有效率的生產(chǎn)和出貨計劃。作為實施合作的主要組織機構(gòu)，寶潔公司和沃爾瑪雙方組成由財務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊，派往沃爾瑪實行協(xié)作管理。根據(jù)專門合作團(tuán)隊的策劃，沃爾瑪于1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實行供應(yīng)鏈管理，即構(gòu)筑JIT型的自動訂發(fā)貨系統(tǒng)，其具體形式是雙方通過EDI和衛(wèi)星通信實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。借助于這種信息系統(tǒng)，雙方都獲得一定的優(yōu)勢： 1)寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)，這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研究開發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑鎸嵭袉纹饭芾?，做到連續(xù)補貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性的機會成本(即滯銷品嘗庫存過多，與此同時暢銷品斷貨)。 2)沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營活動，同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時決策商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由MMI(Manufacture Managed lnventory制造商管理庫存)系統(tǒng)實行自動進(jìn)貨。MMI的含義是在所有權(quán)仍屬于沃爾瑪?shù)那闆r下，沃爾瑪將物流中心或倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司代為實施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(比如配送、價格問題等等)進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨，經(jīng)進(jìn)貨、保管、分揀、補貨，到銷售整個業(yè)務(wù)流程的時間。 具體作業(yè)流程是沃爾瑪?shù)母鞯赇伓贾贫ㄒ粋€安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這種水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠嬎銠C通過通信衛(wèi)星自動向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨，寶潔公司在接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。與整個商品前置時間縮短相適應(yīng)，兩個企業(yè)之間的結(jié)算系統(tǒng)也采用了EFT系統(tǒng)(Electronic Funds Transfer電子資金轉(zhuǎn)移系統(tǒng))，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財務(wù)結(jié)算就不需要傳統(tǒng)的支票等物質(zhì)形式宋進(jìn)行，而是通過計算機、終端等電子設(shè)備來完成。顯然EFT系統(tǒng)的導(dǎo)入不僅提高了企業(yè)之間的結(jié)算效率，而且大大降低了兩個企業(yè)的間接成本，因為一方面對于寶潔公司來說，EFT加速了資金的回籠，提高了資金周轉(zhuǎn)率；另一方面對于沃爾瑪來說，由于及時化的商品管理制度，保證了貨款的支付在商品完成之后進(jìn)行，所以，也加速了資金的周轉(zhuǎn)，提高了資金效率。 寶潔公司與沃爾瑪之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟，引進(jìn)了直接交易形式，使產(chǎn)銷雙方能夠緊密聯(lián)系在一起，同時借助以信息共享為特征的經(jīng)營和物流管理系統(tǒng)，使產(chǎn)銷都能對應(yīng)市場變化作出及時的響應(yīng)，其結(jié)果是在庫水平下降、有效遏止了滯銷品的產(chǎn)生。自從寶潔公司與沃爾瑪實行產(chǎn)銷聯(lián)盟以后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D(zhuǎn)率提高了70。與此相對應(yīng)，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50，達(dá)到30億美元，而且從此以后，沃爾瑪就一直采用了單環(huán)節(jié)的直接交易形式，為其全面控制流通成本，塑造新的競爭優(yōu)勢打下基礎(chǔ)。 寶潔公司和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟所產(chǎn)生的績效可以總結(jié)如下： (1)沃爾瑪所產(chǎn)生的績效 1)交易成本的削減。 2)在庫成本和風(fēng)險的壓縮。 3)因為無紙貿(mào)易而產(chǎn)生的間接費用的削減。 4)人員整理、再配置等人力費用的下降。 5)多環(huán)節(jié)流通費用的削減。 (2)寶潔公司產(chǎn)銷聯(lián)盟的績效 1)交易成本的下降。 2)借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營銷計劃的制定和實現(xiàn)變得容易。 3)通過自動訂貨系統(tǒng)使削減在庫成本和風(fēng)險的努力成為可能。 4)由于產(chǎn)銷聯(lián)盟戰(zhàn)略的實施提高了工廠的生產(chǎn)率，構(gòu)筑了柔性化的生產(chǎn)體制， 削減了原材料的調(diào)度成本，降低了由于價格波動而產(chǎn)生的機會損失。 5)由于排除了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約了流通成本。 由于寶潔公司和沃爾瑪在紙尿褲產(chǎn)品合作上的巨大成功，此后，雙方將合作的領(lǐng)域逐漸擴大到其他主要產(chǎn)品，到1991年寶潔公司在美國市場銷售額(153億美元)中的11是通過沃爾瑪實現(xiàn)的，到1992年，這個數(shù)字上升到了20(即156億美元中的20)。對于沃爾瑪而言，因為其革新型銷售體制的建立，1990年在零售額上一舉超過了原來處于第一的凱馬特，成為美國第一大零售商。并且，1993年3月開始，沃爾瑪與所有的商品供應(yīng)商都建立了EDI系統(tǒng)，形成了以沃爾瑪為核心的產(chǎn)銷協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。 思 考 題 1寶潔公司與沃爾瑪合作的背景是什么?2寶潔公司與沃爾瑪采取何種形式進(jìn)行合作?3. 這種形式的合作對雙方有什么利益?4寶潔公司和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟取得了哪些績效？5. 你認(rèn)為他們的物流活動應(yīng)該采取何種經(jīng)營形式？案例95沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理 沃爾瑪是零售業(yè)供應(yīng)鏈管理的典范。目前，世界上還沒有其他任何一家零售業(yè)集團(tuán)超過沃爾瑪百貨有限公司而成為世界最大的零售連鎖集團(tuán)。沃爾瑪現(xiàn)擁有4000多家營業(yè)零售單位，員工總數(shù)超過120萬人。在剛剛過去的一年里，沃爾瑪一舉成為全球最大的企業(yè)，從而終結(jié)了通用公司獨霸寶座多年的格局，同時，沃爾瑪從一家普通零售企業(yè)發(fā)展成為今天連鎖店遍布全球的成功模式，也引發(fā)了經(jīng)濟學(xué)者和企業(yè)界的極大關(guān)注，并謂之為“沃爾瑪現(xiàn)象”。 通過對沃爾瑪?shù)难芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴(如供應(yīng)商等)，都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置了幾顆衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。 一、消費者需求始終是沃爾瑪供應(yīng)鏈上最重要的環(huán)節(jié) “讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標(biāo)，“顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資”，這是沃爾瑪數(shù)十年如一日堅持的經(jīng)營理念。為此，沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“五條件退款”的承諾絕非一句漂亮的口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)計算機信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。 沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。 二、與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系 供應(yīng)商是沃爾瑪唇齒相依的戰(zhàn)略伙伴。早在20世紀(jì)80年代，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低26，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪?shù)淖龇ㄔ斐珊凸?yīng)商關(guān)系緊張，一些供應(yīng)商為此還在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)男麄鬟\動。直到20世紀(jì)80年代末期，技術(shù)革新提供了更多督促制造商降低成本、削減價格的手段，供應(yīng)商開始全面改善與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，通過網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，沃爾瑪與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時還在店內(nèi)安排供制造商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，以在店內(nèi)營造更具吸引力和更專業(yè)化的購物環(huán)境。 沃爾瑪還有一個非常好的系統(tǒng)，可以使得供應(yīng)商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個供應(yīng)商可以進(jìn)入這個系統(tǒng)當(dāng)中來了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣，昨天，今天，上一周，上個月和去年賣得怎么樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在24h之內(nèi)就進(jìn)行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個店當(dāng)中，及時了解到有關(guān)情況。 另外沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。 三、靈活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心 沃爾瑪前任總裁大IL格拉斯曾說過：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”沃爾瑪?shù)谝婚g配送中心于1970年建立，占地6000m2，負(fù)責(zé)供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40。在整個物流中，配送中心起中樞作用，將供應(yīng)商向其提供的產(chǎn)品運往各商場。從工廠到上架，實行“無縫鏈接”平滑過渡。供應(yīng)商只需將產(chǎn)品提供給配送中心，無須自己向各商場分發(fā)。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，可以大大降低成本。 隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。現(xiàn)在沃爾瑪?shù)呐渌椭行模謩e服務(wù)于美國18個州約2500間商場，配送中心約占地10萬m2。整個公司銷售商品85由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約5065的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100的物流系統(tǒng)，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。 四、信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行是建立在各個環(huán)節(jié)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上。沃爾瑪投資4億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1h之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪?shù)拈T店，不會發(fā)生缺貨情況。20世紀(jì)80年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDl)與供應(yīng)商建立了自動訂貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令，獲取收據(jù)和裝運清單等，同時也讓供應(yīng)商及時準(zhǔn)確把握其產(chǎn)品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨。該系統(tǒng)利用 條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運轉(zhuǎn)一致。 思 考 題： 1沃爾瑪是怎樣進(jìn)行顧客服務(wù)以增強顧客滿意度的? 2沃爾瑪與供應(yīng)商之間是怎樣的一種關(guān)系? 3沃爾瑪?shù)呐渌陀惺裁刺攸c? 4信息共享在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中起了什么作用? 5總結(jié)沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處。案例96 臺灣雀巢與家樂福的VMI計劃 雀巢公司為世界最大的食品公司，由亨利雀巢(HenriNestle)設(shè)立于1867年，總部位于瑞士，行銷全球超過81國，200多家子公司，超過500座工廠，員工總數(shù)全球約有22萬名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，1959年設(shè)立于法國，全球有9061家店，24萬名員工。臺灣家樂福為臺灣量販店龍頭，擁有23家店。 雀巢與家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在ECR(Efficient Consumer Response有效顧客反應(yīng))方面的推動更是不遺余力。1999年兩家公司更協(xié)議在ECR方面做更密切的合作，臺灣雀巢在1999年10月積極開始與家樂福公司合作，建立整個VMI計劃的運作機制，總目標(biāo)要增加商品的供應(yīng)率，降低顧客(家樂福)庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業(yè)的成本。 一、雀巢與家樂福的關(guān)系現(xiàn)狀 雀巢與家樂福的關(guān)系只是單純的買賣關(guān)系，家樂福對雀巢來說是一個重要的顧客，決定購買的種類和數(shù)量，所以雀巢對家樂福設(shè)有相對應(yīng)專屬的業(yè)務(wù)人員，在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此間不兼容，在推動計劃的同時，家樂福也正在進(jìn)行與供貨商以EDI聯(lián)機方式的推廣計劃，與雀巢的VMI計劃也打算以EDI的方式進(jìn)行聯(lián)機。 二、雙方的投入 在人力投入方面，雀巢與家樂福雙方分別設(shè)置專門的對應(yīng)窗口，其他包括如物流、業(yè)務(wù)或采購、信息等部門則是以協(xié)助的方式參與計劃，并逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪鲗ξ锪?、業(yè)務(wù)對采購以及信息對信息的團(tuán)隊運作方式。經(jīng)費的投入上，在家樂福方面主要是在EDI系統(tǒng)建置的花費，也沒有其他額外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，還引進(jìn)了一套VMI（Vendor Managed Inventory）的系統(tǒng)，花費約250萬新臺幣。 三、實施VMI所取得的成果 在具體的成果上，除了建置了一套VMI運作系統(tǒng)與方式外，在經(jīng)過近半年的實際上線執(zhí)行VMI運作以來，對于具體目標(biāo)達(dá)成上也已有顯著的成果，雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80左右提升至95(超越目標(biāo)值)，家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率也由70左右提升至90左右，而且仍在繼續(xù)改善中，庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至目標(biāo)值以下，訂單修改率也由6070的修改率下降至現(xiàn)在的10以下。 在雙方合作關(guān)系上，對雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關(guān)系上，過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系，顧客買到的只能是商場有的商品，雀巢和家樂福都在盡可能的推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場需求，導(dǎo)致賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很高的庫存量，經(jīng)過這次合作讓雙方更為相互了解，也愿意共同解決問題，并使原本各項問題的癥結(jié)點陸續(xù)浮現(xiàn)，有利于根本性改進(jìn)供應(yīng)鏈的整體效率，同時掌握銷售資料和庫存量來作為市場需求預(yù)測和庫存補貨的解決方法。另方面，雀巢在原來與家樂福的VMI計劃基礎(chǔ)上，也進(jìn)一步考慮針對各店降低缺貨率，以及促銷合作等計劃的可行性。 思 考 題: 1雀巢和家樂福的關(guān)系現(xiàn)狀如何？2為了實施VMI，雀巢和家樂福作了哪些工作?3. VMI的運行給雀巢和家樂福取得了什么成果?4. 設(shè)想雙方的合作能夠滿足消費者什么樣的個性化需求？5. 你認(rèn)為他們的合作可能會采用什么樣的物流方式？案例97日本711便利店的供應(yīng)鏈管理在日本，零售業(yè)是首先建立先進(jìn)物流系統(tǒng)的行業(yè)之一。便利店作為一種新的零售商業(yè)業(yè)態(tài)迅速成長起來，現(xiàn)已遍及日本，正影響著日本其他的零售商業(yè)形式。這種新的零售商業(yè)業(yè)態(tài)需要利用新的物流技術(shù)，以保證店內(nèi)各種商品的供應(yīng)順暢。 一、日本711簡介日本7-11是有著日本最先進(jìn)物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團(tuán)。711原是美國一個眾所周知的便利店集團(tuán)，后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本71l作為下屬公司成立于1973年。 日本711把各單體商店按711的統(tǒng)一模式管理。自營的小型零售業(yè)，例如小雜貨店或小酒店在經(jīng)日本7-11許可后，按日本711的指導(dǎo)原則改建為7-11門店，日本711隨之提供獨特的標(biāo)準(zhǔn)化銷售技術(shù)給各門店，并決定每個門店的銷售品類。711連鎖店作為新興零售商特別受到年輕一代的歡迎，從而急速擴張?，F(xiàn)在，全日本有4000多家7-11商店。 二、頻繁、小批量進(jìn)貨的必要性 便利店依靠的是小批量的頻繁進(jìn)貨，只有利用先進(jìn)的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進(jìn)貨得以實現(xiàn)。典型的711便利店非常小，場地面積平均僅lOOm2左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達(dá)3000多種。雖然便利店供應(yīng)的商品柙廠泛，通常卻沒有儲存場所，為提高產(chǎn)品銷售量，售買場地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。所有的零售企業(yè)都認(rèn)為這是必須首先避免的事情。JIT體系不完全是交貨時間上的事，它也包含以最快的方式通過信息網(wǎng)絡(luò)從各個門店收到訂貨信息的技術(shù)，以及按照每張?zhí)囟ǖ挠唵巫钣行实厥占唐返募夹g(shù)，有賴于一個非常先進(jìn)的物流系統(tǒng)支持。 三、分銷渠道的改進(jìn)為每個門店有效率地供應(yīng)商品是配送環(huán)節(jié)的重要職責(zé)。首先要從批發(fā)商或直接從制造商那里購進(jìn)各種商品，然后按需求配送到每個門店。配送中心在其中起著橋梁作用。為了保證有效率地供應(yīng)商品，日本7-11不得不對舊有分銷渠道進(jìn)行合理化改造。許多日本批發(fā)商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經(jīng)營一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要經(jīng)營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個批發(fā)商都要單獨用貨車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了配送系統(tǒng)的低效率。7-11在整合及重組分銷渠道上進(jìn)行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個受委托的批發(fā)商被指定負(fù)責(zé)若干銷售活動區(qū)域，授權(quán)經(jīng)營來自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-11通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而日本711本身并沒在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設(shè)配送中心，然后在日本711的指導(dǎo)下進(jìn)行管理。通過這種協(xié)議，日本711無需承受任何沉重的投資負(fù)擔(dān)就能為其門店建立一個有效率的分銷系統(tǒng)。為了與日本711合作，許多批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的投資，作為回報，批發(fā)商得以進(jìn)入一個廣闊的市場。7-11重組了批發(fā)商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進(jìn)物流系統(tǒng)，使各種各樣的商品庫存適當(dāng)，保管良好，并有效率地配送到所有的連鎖門店。從為便利店送貨的貨車數(shù)量下降上可以體現(xiàn)出物流系統(tǒng)的先進(jìn)程度。如果是在十幾年前，每天為便利店送貨的貨車就有70輛，現(xiàn)在只有12輛左右。顯然，這來自于新的配送中心的有效率的作業(yè)管理。 四、形成生產(chǎn)一物流一銷售的綜合性網(wǎng)絡(luò)1996年底，7-11在日本已擁有店鋪7000家，年銷售額達(dá)2兆日元，年入店顧客165億人次，相當(dāng)于日本總?cè)丝诘?0倍。然而，711并沒有完全屬于自己的物流和配送中心，而是憑借自身的知名度和經(jīng)營實力，借用其他企業(yè)的配送中心，采取匯總配送、共同配送的方式。起初，制造商把不同產(chǎn)品送至批發(fā)商處，由各批發(fā)商負(fù)責(zé)配送，每一個批發(fā)商負(fù)責(zé)一定地區(qū)的配送。后來，由生產(chǎn)不同產(chǎn)品的制造商共同出資建立配送中心，各公司把產(chǎn)品送至共同配送中心，再實行統(tǒng)一配送，以保證對7-11便利店的貨物供應(yīng)。711在物流管理中，充分運用供應(yīng)鏈管理的思想。公司認(rèn)為實現(xiàn)連鎖經(jīng)營基本政策和連鎖化戰(zhàn)略的目的是提高物流的效率、降低物流成本。物流效率化離不開由商品生產(chǎn)到銷售的整個供應(yīng)鏈的有效管理，即綜合考慮生產(chǎn)廠家、批發(fā)商、配送中心、連鎖公司總部、加盟店和消費者之間所形成的供應(yīng)鏈的物流情況，爭取系統(tǒng)的最優(yōu)化。711公司的硬件和軟件信息系統(tǒng)，形成了生產(chǎn)一物流一銷售的綜合性網(wǎng)絡(luò)，使商品的銷售信息靈活應(yīng)用于商品供應(yīng)計劃及物流中，防止因無計劃所造成的低效率和浪費，使以顧客需求為出發(fā)點的生產(chǎn)、物流、銷售三個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合。該系統(tǒng)能根據(jù)商品的銷售情況，定期發(fā)出訂單：當(dāng)生產(chǎn)廠家、批發(fā)商接到訂單后，開始制造或籌備所需商品：共同配送中心則根據(jù)總部、生產(chǎn)廠家和批發(fā)商提供的商品明細(xì)表和指示單，對不同商店配送商品。由于向批發(fā)商、配送中心訂貨的數(shù)據(jù)能迅速、定期地發(fā)送，使接受訂貨到送貨的作業(yè)均實現(xiàn)程序化和計劃化。 711憑借成功的供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)了物流低成本化、效率化，在同其他零售企業(yè)的競爭中占領(lǐng)了優(yōu)勢地位。 思 考 題: 1便利店的物流具有什么特色?2. 原有的分銷系統(tǒng)存在什么問題? 3711如何對分銷渠道進(jìn)行改革? 4在沒有完全屬于自己的物流和配送中心的情況下，7-11采取什么方式進(jìn)行物流管理? 5711的生產(chǎn)一物流一銷售綜合性網(wǎng)絡(luò)是如何運作的?案例99 供應(yīng)鏈中斷，愛立信退出手機市場 2001年1月，著名的愛立信公司宣布退出手機市場，準(zhǔn)備把所有手機生產(chǎn)包給另一家國際公司。這是由于供應(yīng)鏈中斷造成跨國公司出現(xiàn)危機的一個實例。 2000年3月，美國新墨西哥州阿爾伯克基一家半導(dǎo)體工廠被雷電擊中起火，大火雖然只持續(xù)了10min，卻使愛立信移動電話的核芯片生產(chǎn)停止。供應(yīng)鏈的突然中斷，使愛立信的一種重要新產(chǎn)品缺少700萬個芯片，一下子造成了至少4億美元的損失。同時將多少年辛辛苦苦開拓的市場也一下子丟失。7月份，公司第一次公布火災(zāi)損失時，股票價格僅僅在幾個小時就下跌了70，而后一個時期繼續(xù)下滑。2000年，愛立信的市場占有率從12下降到9，全年的經(jīng)營虧損達(dá)到1563億美元。 重新建立供應(yīng)鏈，即使獲得成功，丟失的市場也很難再恢復(fù)。這就是愛立信宣布退出手機市場的原因。 思 考 題: 1在本案例中，愛立信的供應(yīng)鏈在哪一環(huán)節(jié)中斷的?2. 這種中斷帶來什么后果? 3你認(rèn)為愛立信公司是否應(yīng)該設(shè)立足夠多的零部件安全庫存以避免缺貨損失?4. 愛立信公司進(jìn)行供應(yīng)鏈管理還應(yīng)該注意哪些方面的問題?5. 愛立信公司的危機對中國的企業(yè)有什么啟示？案例98亞馬遜網(wǎng)上書店的物流與配送 總部位于美國西雅圖的亞馬遜網(wǎng)上書店于1995年7月開業(yè)，到1999年底全球已有160個國家1300萬網(wǎng)民在亞馬遜書店購買了商品。亞馬遜1999年第三季度的凈銷售額為356億美元，比1998年同期增長132。亞馬遜網(wǎng)上銷售的商品有書籍、音樂、DVD、錄像片、玩具、游戲、電子產(chǎn)品及軟件、家庭用品等，由亞馬遜控股的網(wǎng)站還銷售雜貨、藥品、寵物食品等。亞馬遜網(wǎng)上銷售的方式有網(wǎng)上直銷和網(wǎng)上拍賣。 亞馬遜是全球最大的網(wǎng)上書店、音樂盒帶商店和錄像帶店，配送中心在實現(xiàn)這些經(jīng)營業(yè)績的過程中功不可沒。亞馬遜網(wǎng)上銷售的配送系統(tǒng)具有如下特點。 1擁有完整的物流、配送網(wǎng)絡(luò) 到1999年，亞馬遜在美國、歐洲和亞洲共建立了15個配送中心，面積超過325萬m2，其中在美國喬治亞州的配送中心占地743萬m2，機械化程度很高，這是亞馬遜最大的配送中心，也是1999年建立的第五個配送中心。1999年配送中心的面積是1998年的10多倍。這一規(guī)模足以與一個大型的傳統(tǒng)零售商店的配送系統(tǒng)相媲美。因為有了這樣完善的配送中心網(wǎng)絡(luò)，訂貨和配送中心作業(yè)處理及送貨過程更加快速，這樣亞馬遜減少了向主要市場上用戶送貨的標(biāo)準(zhǔn)時間，缺貨更少。 2以全資子公司的形式經(jīng)營和管理配送中心 亞馬遜認(rèn)為，配送中心是接觸到客戶訂單的最后一環(huán)，是實現(xiàn)銷售的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，他們不想因為配送環(huán)節(jié)的失誤而損失任何銷售機會。這一做法未必可以推廣，但這也說明，對電子商務(wù)來講，配送對整個電子商務(wù)體系具有決定性意義。 3提供多種送貨方式和送貨期限 亞馬遜提供了多種的送貨方式和送貨期限供消費者選擇，對應(yīng)的送貨費用也不相同。主要的送貨方式有兩種：一是以陸運和海運為基本運輸工具的標(biāo)準(zhǔn)送貨；二是空運。根據(jù)目的地是國內(nèi)還是國外的不同以及所訂的商品是否有現(xiàn)