淺讀陳春花管理系列叢書(shū)之心得

淺讀陳春花管理系列叢書(shū)之心得 “為耕者謀利為食者造福”。價(jià)值觀引領(lǐng)一切。為了幫助管理者提升自己的能力，把管理變簡(jiǎn)單，管理者要有經(jīng)營(yíng)的概念，要知道如何可以有效地經(jīng)營(yíng)，告誡管理者一定要認(rèn)識(shí)到簡(jiǎn)單的價(jià)值，做到簡(jiǎn)單當(dāng)然也是很難的一件事，按照集團(tuán)公司的安排，拜讀陳春花老師的共識(shí)、激活個(gè)體、激活組織、改變是組織最大的資產(chǎn)系列書(shū)籍，受到感悟，和大家交流，不妥之處，敬請(qǐng)批評(píng)指正。“基礎(chǔ)不牢,地動(dòng)山搖”,沒(méi)有堅(jiān)實(shí)可靠的基礎(chǔ),不可能建成高樓大廈,共識(shí)是基礎(chǔ)。企業(yè)轉(zhuǎn)型的認(rèn)知準(zhǔn)備:確立基于變化思考的習(xí)慣,達(dá)成認(rèn)同,達(dá)成理解,達(dá)成共同的語(yǔ)境境,轉(zhuǎn)型當(dāng)中排在第一位的是做認(rèn)知準(zhǔn)備。認(rèn)知準(zhǔn)備花的時(shí)間和精力要足夠多,員工要用變化的邏輯看問(wèn)題,要講改變有多難,也不要說(shuō)改變后有多好。為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織轉(zhuǎn)型需要全體員工特別是領(lǐng)導(dǎo)班子的思想改變，達(dá)成共識(shí)，唯有上下同心才會(huì)取得轉(zhuǎn)型的效果,因此必須找到達(dá)成共識(shí)的方式方法、讓上上下下的干部職工可以完全清晰地傾聽(tīng)到公司的主旨聲音,能夠讓這種立場(chǎng)、選擇以及策略可以直接傳遞到每一個(gè)人那里，讓內(nèi)外部得以統(tǒng)一認(rèn)知。因此,共識(shí)的結(jié)論和方向是:“企業(yè)可持續(xù)地激發(fā)人才和吸引人才,打造可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，做好現(xiàn)在,本未就不遠(yuǎn)。企業(yè)在管理模式上的普遍問(wèn)題在于內(nèi)部結(jié)構(gòu)過(guò)于穩(wěn)定，缺少授權(quán)意識(shí)。無(wú)法激活個(gè)體價(jià)值形成價(jià)值共同體，陳老師多次提到華為的例子。華為增長(zhǎng)強(qiáng)勁的重要原因在于其不講歷史。只講未來(lái)有著強(qiáng)烈的自我批判精神。敢于放下曾經(jīng)的成功。用自我否定。和自我顛覆，讓企業(yè)內(nèi)部保持危機(jī)意識(shí)。讓企業(yè)成為一個(gè)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)。充分激發(fā)出每個(gè)個(gè)體的活力和價(jià)值。管理的新模式根本核心是什么，是要有系統(tǒng)思考的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者所做的最重要的工作，就是通過(guò)激發(fā)個(gè)體內(nèi)在價(jià)值來(lái)激活組織。不是用組織價(jià)值來(lái)激活組織，組織最大的資產(chǎn)是改變。正如華為所說(shuō)的，他們沒(méi)有成功，只有成長(zhǎng)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們要有能力去創(chuàng)造一個(gè)好的組織平臺(tái)，來(lái)告訴大家每個(gè)人都可以創(chuàng)造價(jià)值，每個(gè)人都可以充分體現(xiàn)他對(duì)組織的貢獻(xiàn)。關(guān)鍵就是組織自己能夠開(kāi)放平臺(tái)。激活個(gè)體的目標(biāo)是為了激活組織，個(gè)體被激活, 組織激活就變得有基礎(chǔ)了。能夠激活個(gè)體的價(jià)值，讓員工認(rèn)清自己的坐標(biāo)，尊重自己的坐標(biāo)，才能充分發(fā)揮自己的價(jià)值與潛力。實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的個(gè)體價(jià)值的崛起和市場(chǎng)的快速變化,讓整個(gè)組織管理需要轉(zhuǎn)型,當(dāng)組織能夠?yàn)閭€(gè)體提供價(jià)值貢獻(xiàn)平臺(tái)的時(shí)候,這個(gè)組織就會(huì)有持續(xù)的生命力。領(lǐng)導(dǎo)者需要重視激活個(gè)體價(jià)值，如果我們組織能夠結(jié)合智慧，讓所有員工在一個(gè)共同的平臺(tái)上創(chuàng)造價(jià)值，那我們就可以駕馭不確定性。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的法則是很簡(jiǎn)單的，就是強(qiáng)者生存。其實(shí)答案我們?cè)谛睦锸怯械?，在市?chǎng)當(dāng)中衡量的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，就是“強(qiáng)”。我們現(xiàn)在剛好處在行業(yè)比較特殊的階段，有人稱為“全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)”，全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)“不是勇者勝，必須是強(qiáng)者勝”。曾經(jīng)的傳統(tǒng)大企業(yè)現(xiàn)在都顯得力不從心,那些原來(lái)成功的管理模式,很多已成為了企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān);管理本身需要強(qiáng)化,而不是淡化或者去管理化!因?yàn)?個(gè)體價(jià)值崛起,更需要平臺(tái)與導(dǎo)引；而價(jià)值觀演變需要明確價(jià)值判斷:“個(gè)體價(jià)值”如何成為“整體價(jià)值”是管理必須要解塊的命題。公司到了真正去理解管理所能創(chuàng)造的價(jià)值,以及所必須面對(duì)的改變并激活個(gè)體價(jià)值的時(shí)候了。在個(gè)體沒(méi)有能力改變之前，個(gè)體要依賴于組織，服從于組織目標(biāo)。那么，組織需要激活，激活組織的目標(biāo)是為了改變?？墒钱?dāng)個(gè)體的能力改變之后組織要開(kāi)始依賴于個(gè)體。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)其實(shí)要依賴于個(gè)體能力的釋放。如何讓個(gè)體具備能力。第一個(gè)是平臺(tái)屬性。我們要把組織的平臺(tái)屬性打造出來(lái)。必須非常認(rèn)真地做好兩件事情。信息共享和責(zé)任固化。只有責(zé)任固化后每個(gè)人才都可以發(fā)揮它的作用。第二是開(kāi)放性。開(kāi)放性能夠很好的去解放每個(gè)人的價(jià)值和能力。需要企業(yè)管理者有兩個(gè)人力流程重組和目標(biāo)承諾，提升員工的幸福感。提升員工的幸福感需要組織在兩件事情上花功夫。一個(gè)就是組織要有支持資源給員工，讓員工感受到這樣的幫助；另一點(diǎn)就是，努力讓員工擁有主人翁的這種感受，當(dāng)一個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己在組織里能夠真正是一個(gè)主人的時(shí)候，幸福感是會(huì)提升的。作為管理者，在新時(shí)代下就要具備新的管理能力，新的管理技能，要在變化中尋求增長(zhǎng)點(diǎn)，創(chuàng)新的本質(zhì)就是激發(fā)員工的潛能。持續(xù)的變革，是今天管理者的核心工作。第一管理者必須是一個(gè)布道者，因?yàn)榻裉旆浅５幕靵y，需要價(jià)值認(rèn)識(shí)共識(shí)，管理者必須引領(lǐng)大家。然后需要非常的堅(jiān)持，必須不斷地向自己挑戰(zhàn)，帶領(lǐng)大家迎接所有的挑戰(zhàn)。第二是要激活文化活力,對(duì)于組織和企業(yè)的成長(zhǎng)來(lái)講,其實(shí)障礙不是資金,不是技術(shù),而是文化。我們要擁有發(fā)動(dòng)機(jī)般的文化,還應(yīng)該要有一種信任的建立,要讓大家看到改變帶來(lái)的好處,更重要的是我們要能夠容忍分歧。第三對(duì)于組織新能力的要求,就是與對(duì)的人在一起,對(duì)的人是什么樣的人呢?就是不固守經(jīng)驗(yàn),愿意創(chuàng)新與擔(dān)當(dāng)?shù)娜?。第四是作為管理者需要率先做出自我改?改變是組織最大的資產(chǎn)，改變的根本在于思維方式的徹底解放，改變可以解決發(fā)展的問(wèn)題，管理的本質(zhì)是“不在于知，而在于行”。IBM與哈佛商學(xué)院研究出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型,這個(gè)研究讓我們了解到管理者的行為決定了員工體驗(yàn)70%,也就是說(shuō),員工感覺(jué)公司好不好,你的行為就決定了70%,每個(gè)管理者能夠超越自我,才會(huì)帶動(dòng)員工到一個(gè)新的高度。結(jié)合自己分管的工作實(shí)際情況,公司“改變”的結(jié)論是:以水源工程為基礎(chǔ)打造“水利+田園綜合體”、“水利+特色小鎮(zhèn)”、“水利+養(yǎng)老”、“水利+醫(yī)療”等業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)公司“改變”下的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。從解決問(wèn)題的角度講,通過(guò)激活組織內(nèi)的個(gè)體面對(duì)變化,領(lǐng)導(dǎo)者要花工夫做四件事:一是根據(jù)變化去打破組織結(jié)構(gòu)。如果結(jié)構(gòu)固定容易僵化形成官僚,個(gè)體很難被激活。二是主動(dòng)引導(dǎo)組織發(fā)生流動(dòng)。管理者其實(shí)很怕人員流失,但面對(duì)時(shí)代變化,你不讓動(dòng)，員工自己會(huì)動(dòng)，如果是組織內(nèi)的系統(tǒng)流動(dòng),員工可以嘗試新東西,管理者就不會(huì)太被動(dòng)。三是引領(lǐng)企業(yè)文化。有人說(shuō)員工幾十年不走,是不是這個(gè)公司就好了?并非完全同意。在管理學(xué)中有句話,員工因?yàn)槭娣粼诮M織里,那組織竟?fàn)幜o(wú)疑在下降。打破內(nèi)部平衡時(shí),價(jià)值觀明確在很大程度上保障了組織的健康運(yùn)營(yíng),同時(shí)保持開(kāi)放,不斷吸收接納內(nèi)外的包容合作。四是做好風(fēng)控,或