組織管理與權威理論標準(doc 5頁).doc

切斯特巴納德：組織和權威理論 巴納德是西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人，對中期管理思想做出了卓越貢獻。 以他的系統(tǒng)組織理論為人表的社會系統(tǒng)學派對企業(yè)的管理實踐有很大的指導作用。更有甚者，美國財富雜志曾盛贊他為“可能是美適合任何企業(yè)管理者職位的（具有）最大智慧的人”。 【思想概述】 巴納德對系統(tǒng)組織理論做出的重大貢獻主要體現(xiàn)在經理人員的職能和管理者的權威兩個方面。所謂經理人員的基本職能是指建立和維持一個通暢的信息溝通系統(tǒng)；從組織成員那里獲得必要的服務；形成和定義企業(yè)的目標。經理最重要的品質不僅僅是自己遵守一套復雜的道德戒律，他同時還要為他人制定這樣的戒。 管理者的權威理論，是管理者經歷權威時實現(xiàn)管理職能的前提，是員工自學實現(xiàn)管理目標的前提。經理在組織中注重的不應是權力而應該是權威。 巴納德的主要著作有：組織與管理、經理人員的職能、如何做一名有效的經理等。 【背景故事】 巴納德，美國著名的管理論家，同時又是一個成功的商業(yè)人士。 他出生于美國的馬薩諸塞州，19061909年間，巴納德靠勤工儉學讀完哈佛大學的經濟學課程，然而由于缺少實驗成績沒有得到學位。后來，他因在研究組織和管理性質及理論方面做出的杰出貢獻而獲得了7個名譽博士學位。 巴納德1909年進入美國電報電話公司工作,1915年被提升為美國電話電報公司的商業(yè)工程師。1922年,擔任賓夕法尼亞貝爾電話公司的副總經理，1926年，任該公司的總經理。1927年，任規(guī)模龐大的新澤西州貝爾電話公司總經理，并多年擔任這一職務。巴納德在美國電話電報公司的職業(yè)生涯中，前10年擔任參謀人員職務，以及長期擔任直線人員的領導職務，這兩方面的經驗對他以后創(chuàng)立社會系統(tǒng)學派的理論提供了很大的幫助。 盡管巴納德是位典型的企業(yè)人，他的興趣還是非常廣泛。在第二次世界大戰(zhàn)期間，他是財政部秘書助理，并與人合作撰寫一篇構成美國原子能政策基礎的報告。同時，巴納還抽出時間參加了有關管理學的演講。 【思想精要】 正式組織的要素 巴納德對組織的作用非常重視。他對組織下的定義是：組織是一個協(xié)作的系統(tǒng)。他在這里指的是“正式組織”。作為組織的協(xié)作系統(tǒng)，不論其規(guī)模大小或級別高低，都包含了以下三個基本的要素： 第一要素：協(xié)作意愿 組織是由個人組成的，組織成員愿意提供滿足協(xié)作條件的勞動和服務是組織程序所不可缺少的，而協(xié)作的意愿意味著個人的自我克、交出對自己的控制權，個人行為的非個人化等。沒有這種意愿，個人就不可能對組織有持續(xù)的努力，就不可能將不同組織成員的個人行為有機地結合在一起協(xié)調組織活動。 但是，不同組織成員的協(xié)作意愿的強度是不同的，同一成員在不同時期的協(xié)作意愿也是不斷改變的，個人協(xié)作意愿強度的高低，取決于自己提供協(xié)作而導致的“犧牲”與組織因為自己的協(xié)作而提供的“誘因”這兩者之間的比較，由于誘因與犧牲的盡度通常是由個人主觀所決定，而不是客觀的，比如有人重視金錢，而另一些人則可能更重視威望，所以組織為了獲得和提高成員的協(xié)作意愿，一要運用說服力來影響成員的主觀態(tài)度，培養(yǎng)他們的協(xié)作精神，號召他們忠于組織、相信組織目標。 第二要素：共同目標 所謂共同的目標不但是協(xié)作系統(tǒng)的第二個基本要素，而且也是達到意愿協(xié)作的必要前提。 可以說，協(xié)作的意愿沒有共同的目標是發(fā)展不起來的。沒有共同的目標，組織成員就不知道要求他們提供何種努力，同時也不知道自己能從協(xié)作勞動的結果中得到何種回報，從而不會進行協(xié)作活動。組織成員對共同目標的接受程度會影響到對組織提供的服務，而且個人之所以愿意為組織目標做出貢獻，并不是因為組織目標就是個人目標，而是因為意識到實現(xiàn)組織目標有助于實現(xiàn)他的個人目標。因此，管理人員的一項非常重要的職責，就是幫助組織成員加深這種認識，努力避免組織目標和個人目標的不一致或者理解上的背離。 第三要素：信息溝通 組織的共同目標和不同成員的協(xié)作意愿只有通過信息溝通才能相互聯(lián)系，形成動態(tài)的過程。沒有信息溝通，不同成員對組織的目標就不可能有共同的認識和普遍的接受；沒有信息溝通，組織就無法了解組織成員的協(xié)作意愿及其強度，也無法將不同成員的努力形成協(xié)作勞動。因此，組織的存在及其活動是以信息溝通為條件的。 經理人員的職能 經理人同的作用是什么呢，巴納德認為，他的作用是在一個正式組織中充當系統(tǒng)運轉的中心，并對組織成員的活動進行協(xié)調，指導組織的運轉，實現(xiàn)組織的目標。 大多數(shù)西方管理學者認為巴納德思想的核心是關于經理人員職能的論述，不難看出，這其實是他關于正式組織和組織要素的分析的必然發(fā)展。他認為，在一家企業(yè)中，經理人員的作用就是在一個信息聯(lián)系系統(tǒng)中作為相互聯(lián)系的中心，并對組織成員的協(xié)作活動進行協(xié)調，以便組織正常運轉，實現(xiàn)組織的共同目標。 因此，組織中的經理人員有三項基本的職能： 職能1：建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng) 信息聯(lián)系是復雜的正式組織的必要條件。因為，組織中的各個訓分或要素必須連結為一個整體，共同的目標必須予以規(guī)定并使之為組織成員所接受，并使事情的進展維持心服口恰當?shù)拇涡颉Ｋ羞@些都涉及信息聯(lián)系，所以，巴納德強調指出，正式組織的復雜性使得有必要建立一個正式的信息聯(lián)系系統(tǒng)，應當讓每一個人都了解企業(yè)內部有哪些溝通渠道和如何利用這些渠道，只有這樣，全體人員才會統(tǒng)一在一個共同的目標之下，他還進一步要求溝通渠道應當是直接和方便的。 巴納德認為，建立信息聯(lián)系系統(tǒng)的必要條件是找到擔行經理人員的合適人員。要使信息聯(lián)系系統(tǒng)正確地發(fā)揮作用，就必須找到具有恰當品質和能力的人員來擔任經理人員的職務，并激勵他們充分發(fā)揮自己的才能。經理人員的最重要的品質是善于領會到組織的整體性和復雜性，使組織有關的整個形勢和組織所承擔的責任。經理人員還必須忠誠于組織，愿意使自己的個人利益服從于組織的整體利益。經理人員所應具有的其他一些品質有：靈活性、有勇氣、有判斷力、機警、受過特別訓練或有學習特別技能的能力。由于具有這些品質的人員較為稀有，所以一般組織都傾向于把經理人員的數(shù)量維持在最低限度，而雇傭大量專業(yè)參謀人員，以便在時間、精力、專業(yè)知識等方面協(xié)助經理人員?？梢姡⒑途S持這樣一個信息聯(lián)系系統(tǒng)是需用要有高度的管理技巧的。 職能2：從組織成員那里獲得必要的服務 所謂從組織成員那里獲得必要的服務，主要是指招募和選拔能最好地做出貢獻并協(xié)調地進行工作的人員，采用維持組織的各種“手段”，比如士氣的維持，誘因的維持，監(jiān)督、控制、檢查、教育、訓練等因素的維持，以此來維持協(xié)作系統(tǒng)的生命力。 職能3：規(guī)定組織的目標 在規(guī)定組織的目標問題上，巴納德認為，規(guī)定組織的目標這項職能不是某一個經理人員能單獨地完成的。組織的目標不但要由語言來規(guī)定，更要由行動來闡明，而組織中所有人員的行動的總體比語言更有說服力。一項組織目標只有被組織成員接受以后才是有效的。因此，組織的共同目標必須用各個部門的具體目標來予以闡明。這事實上就是把權力和責任授于各個部門，使各個部門相互聯(lián)系協(xié)調而共同為組織目標的實現(xiàn)做出貢獻。巴納德在這里事實上已提出了“目標管理”思想的萌芽。 由此可見，經理人員的職能并不是孤立存在的，而是整個組織的組成要素。所以，經理人員的職能決不取限于決定保處部門取得效果的技術措施，而要領會、平衡、體察和合理安排。所以，與其說它是一種科學，不如說它是一種藝術。一般人難于理解這一點。因為，一個復雜的共同目標分解為其各個部門的具體任務.似乎只要各個部門有效完成了基本任務,整個組織就有效地實現(xiàn)了其共同目標.但是,協(xié)作系統(tǒng)中的各個部門是相互依存和相互影響的.每一個經理人員在采取行動以前必須考慮到行動對其他部門的影響，考慮到它的副作用。霜一行動也許對本部門來講是好的，能夠響，考慮到它的副作用。某一行動也許對本部門來講是好的，能夠有助于本部門完成任務，但可能產生副作用，會對整個組織造成損害.所以,經營管理過程就是要把各個部門結合為一個整體,要在部門利益同整體利益之間找出最有效的平衡.從這種意義上來看,經營管理過程主要不屬于理性的范疇,而屬于藝術和道德的范疇。 總而言之，這三項職能是相互聯(lián)系和相互依存的。其中一項職能自動地產生著其他兩項職能，并以它們?yōu)橐罁?jù)。事實上，這三項職能是無法分開的，共同為維持組織的正常運轉而服務。 管理者的權威 在巴納德論述經理人員的職能的同時，又詳細論述了經理人員的權威問題。他強調指出，經理人員作為企業(yè)組織的領導核心，必須具有權威。什么是權威？他認為，權威存在于組織中。換句話說，權威是存在于正式組織內部的一種“秩序”。如果經理人員發(fā)出的指示得到執(zhí)行，在律詩行人的身上就體現(xiàn)了權威的建立，違抗指示則說明他否定這種權威。因此，指示是否具有權威性，檢驗的標準是接受指示的人，而不是發(fā)布指示的經理人員。一些人失敗，是因為他們不能在組織內部建立起這種體現(xiàn)了權威的“秩序”。當多數(shù)人感到指示不利于或有悖于他們的個人利益，從而撤回他們的支持時，權威也就不復存在了。個人承認指示的權威性并樂于接受指示是有條件的： 第一，他能夠并真正理解指示。 第二，在他作出接受指示的決定時，相信該指示與組織的宗旨是一致的。 第三，他認為指示同他的個人利益是不矛盾的。 第四，他在體力上和精神上的勝任的。 也許人們會認為，管理者有了權力一切都好辦。其實不然。人們常?？吹竭@樣的事實：同是廠長，有的在員工中權威很高，他的各項行政指令落實很好；有的雖然三令五申，卻沒有人理會?？梢姽芾碚叩墓ぷ鞑⒉煌耆Q于權力因素。究其原因是多種多樣的，其中一個重要的原因就是缺乏權威。缺乏權威的管理者下屬人員是不會從內心佩服他、理解他、擁護他的，而會對他產生厭惡、反感、蔑視的情緒。這樣，勢必會造成管理者的權力而不能正常行使的局面，脫離權威的權力是難以發(fā)揮出理想的作用的。相反，如果被管理者從內心欽佩和擁護管理者，他們就會樂意去接受管理者的指示。則此可見，權威是比權力更重要的因素，權力僅占次要地位，他的權威較低，他使用權力的效果也隨之降低。 也許有人會問，既然權威的決定因素存在于被領導者之中，能不能實現(xiàn)組織內部的協(xié)調一致和團結合作呢？在這個問題上，巴納德逐一作了如下簡述： 第一，無法被人理解的指示不可能具有權威性。 有經驗的經理人同都懂得那樣做只能導致權威的削弱，破壞紀律，影響士氣。重要的是當經理人員需要發(fā)存有可能難以接受的命令時，事先進行必要的說明和教育，采取必要的刺激積極性的措施，以防止出現(xiàn)有象，確保命令得么執(zhí)行。一些缺乏經驗的基層經理人員由于不了解這一原則，結果導致他們領導下的組織出現(xiàn)混亂局面。有經驗的經理人員有時候由于失去自制力或濫用職權，也會發(fā)生類似的問題，這就是常說的“濫用權威”。 第二，如果執(zhí)行人認為指示同組織的宗旨不相符合，指示也難以得到執(zhí)行。 最典型的例子是許多指示自相矛盾，使人無所適從，難以執(zhí)行。對這類指示，聰明人就采取陽奉陰違的態(tài)度。所有有經驗的經理人員都懂得，當實際情況要求發(fā)布一項看來同組織宗旨不相符合的指示時，應該采取必要的措施，作出補救性的解釋和說明，力求使得這種不相符合的情況顯得并不存在。否則，這類指示很可能得不到執(zhí)行，或執(zhí)行得不好。 第三，如果一項指示被認為會損害作為組織一員的個人利益，那么它就缺乏執(zhí)行的積極性，而這種積極性正是使任何指示具有權威性的客觀基礎。 在這種情況下,很可能出現(xiàn)不服從指示的現(xiàn)象.在日常生活中,許多人可能彩取回避態(tài)度,假裝生病或敷衍應付.也有人因此而自動辭職，離開組織。 第四，如果勉強一個無法完成指示任務的人去從事他力所能及的事情，即使這種要求同他的能力之間的距離只相差“一點點”，但這“一點點”卻是決定性的，這將影響他完成任務。 盡管成功的經理們在其職業(yè)生涯中期已擁有相當大的權力，但是由于他們所處的特定環(huán)境，他們仍常常感到自己處處受挫，沒有足夠的權力有效、盡責地履行職責，不能真正地發(fā)揮領導作用。有些人雖然當上了首席執(zhí)行總裁，擁有一切資源和權力，他們仍然缺乏解決重大問題必需的權力。說穿了，就是權威不夠。 其實，出現(xiàn)這類權力問題的原因有很多。有時候特別是在一個人職業(yè)生涯的初期，有的人一下子被提升到一個他們不具備相應能力的高層職位。這時他們必然表現(xiàn)不佳，而且常常濫用權力。 不管怎么說，權威最終決定于個人。如果上述“職位權威”一旦暴露出無能，無視客觀條件而濫發(fā)指令，或者上述“領袖權威”忽視群眾的意愿，權威就會喪失。所以，要維護這種權威，身處領導地位的人必須隨時掌握準確的信息，作出正確地判斷。當然，生活中常有這樣的情況，一些人具有廣博的知識、遠見和能力，又能審時度勢，作出正確地判斷。雖然他們并不處于經理人員的領導崗位上，但他們提出的意見經常采納或運用，這些人具有影響力，而不具有權威。在通常情況下，提出指導組織行動的意見，應該是被賦予領導職位的人的責任。領導者把學識和才能化做組織的具體行動，對于建立起組織的權威是至關重要的。也就是說，不擔負相應的領導