如何建立績效指標(biāo)庫和簽訂績效合同.doc

如何建立績效指標(biāo)庫和簽訂績效合同 一、建立指1.三級指標(biāo)體系各部門、崗位的指標(biāo)門相關(guān)指標(biāo)、崗位指標(biāo)三于績效合同中。 案例某央部門，各文秘、行政庫和各崗則；第三部標(biāo)庫的實整。 該企列是指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、考核容。 值得注崗位指標(biāo)類推，制指標(biāo)庫系標(biāo)要根據(jù)其工作職責(zé)制定，從邏輯上形成企業(yè)整三級指標(biāo)體系，這些指標(biāo)可以存在于指標(biāo)庫中例某央企的績效指標(biāo)庫企建立績效指標(biāo)庫，首先把企業(yè)分成若干部門中有總經(jīng)理、副總經(jīng)理、高級經(jīng)理、政事務(wù)經(jīng)理等崗位，第一部分是部門指標(biāo)位指標(biāo)庫；第二部分是制定指標(biāo)庫的原部分是指標(biāo)庫包含的信息；第四部分是指施原則；第五部分是指標(biāo)庫如何優(yōu)化和調(diào)業(yè)指標(biāo)庫的格式是第一列是序號；第二名稱；接下來分別是指標(biāo)的說明、計算的核的主體、信息的、考核的目的等內(nèi)注意的是，指標(biāo)庫中不包含權(quán)重和目標(biāo)值。 庫的格式與部門指標(biāo)庫的格式相同，以此定每一個崗位的指標(biāo)庫。 整體指標(biāo)、部中，也可以存在績效合同的格式與指和“權(quán)重”，制定績效合2.獲得KPI的方平移法平移法就是把企業(yè)要分拆法比如，當(dāng)總裁接到董手下的若干事業(yè)部的總經(jīng)成功要素分解法進行成功要素分解時魚骨圖。 魚骨圖是用果或后果的諸多原因。 例部門共同努力，產(chǎn)品設(shè)計時等，每一個成功因素都于銷售收入減去材料成本項費用支出都是一根“魚門、儲運部門，這些部門歸到各崗位。 實體企業(yè)的質(zhì)量、成機、料、法、環(huán)）分析、解經(jīng)濟的問題，如投資、金魚骨圖分析法具有通指標(biāo)庫的格式基本相同，只是在指標(biāo)庫的基礎(chǔ)上合同時，還可以添加相關(guān)的要求和承諾。 方法要承擔(dān)的全部銷售收入指標(biāo)直接交給銷售經(jīng)理。 事會交給的一億凈利潤的指標(biāo)時，就可以把這經(jīng)理。 法時，可采取以下方式像魚骨頭一樣圖式化的、形象的表示方法，分例如，分解獲得利潤的成功因素，可采取兩種思計新穎、生產(chǎn)高效、采購合理、儲運恰當(dāng)、交付都是一根“魚骨”；然后細化每一根“魚骨”。 本、制造費用、管理費用、銷售費用、財務(wù)費用魚骨”；與材料成本這根“魚骨”相關(guān)的有設(shè)計是更細小的“魚骨”。 無論哪一種思路，各項成本、交貨期、安全等問題，通?？梢岳敏~骨解決，而員工流失率則不能用魚骨圖5M進行金融、股票等則要從資金規(guī)模等方面分析。 通用性，可以用來提煉指標(biāo)。 上增加“目標(biāo)值”這個任務(wù)分派給分解導(dǎo)致一個結(jié)思路第一，各付準(zhǔn)時、售后及第二，利潤等用、稅金，每一計部門、采購部項指標(biāo)最終都要骨圖的5M（人、行分析；非實體圖1高技術(shù)制造業(yè)魚骨圖示例圖1所示的是某高技術(shù)制造業(yè)的部分關(guān)鍵指標(biāo)，這幾個指標(biāo)也正是平衡計分卡的幾個方面，也就是說，基于平衡計分BSC的高技術(shù)指標(biāo)也可以從這幾個方面提煉。 頭腦風(fēng)暴法。 頭腦風(fēng)暴法主要有以下要點一是在討論過程中有一個主持人兼做記錄或?qū)ｉT指定某人做記錄；二是所有參與者都要了解僅有一個主題，而不是多個主題；三是針對一個特定的主題，不要跑題；四是不要忽略任何微弱的聲音，更不要評價或批評任何建議；五是限定時間和人數(shù)，及時終止討論；六是最后評價。 概括來說，選擇任何方法，最終都要落實到具體責(zé)任者。 二、簽訂績效合同的有效方法績效合同包含目標(biāo)值與權(quán)重，指標(biāo)庫中不包含目標(biāo)值與權(quán)重；指標(biāo)庫是某個崗位、部門所有可能的指標(biāo)，而績效合同強調(diào)的是某一個階段的目標(biāo)值和權(quán)重。 1.設(shè)定目標(biāo)的SMART原則無論是制定指標(biāo)庫，還是簽訂績效合同，都要遵循SMART原則S績效指標(biāo)應(yīng)該具體明確，而不是籠統(tǒng)的。 工作態(tài)度、客戶滿意度、員工滿意度等不可以作為獨立的指標(biāo)，要細化之后才可以使用。 M績效指標(biāo)應(yīng)該是可以客觀衡量的，而不是主觀判斷的。 A績效指標(biāo)是通過努力就可以達成的，并且考核結(jié)果符合正態(tài)分布，大部分人處于中間水平。 R績效指標(biāo)與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)，是誰的職責(zé)就考核誰，誰能夠影響結(jié)果就考核誰。 T績效指標(biāo)應(yīng)有時間限制。 2.確定評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的五大模式指標(biāo)是解決“評價什么”的問題，標(biāo)準(zhǔn)是指在各個指標(biāo)上應(yīng)分別達到什么水平，解決被評價者怎樣做、做多少的問題。 概括來講，確定評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有五大模式第一，基于以往的業(yè)績。 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，在以往業(yè)績的基礎(chǔ)上有所增加。 通常，業(yè)務(wù)單元的增幅要高于總體的增幅。 第二，高于本地區(qū)本行業(yè)的增長。 第三，基于競爭對手。 企業(yè)設(shè)定的評價指標(biāo)要以競爭對手為參考，高于競爭對手才有機會贏。 如果找不到競爭對手的內(nèi)部數(shù)據(jù)，可以以同行考。 第四，對比本公型公司都有標(biāo)桿業(yè)績作為參考。 第五，強制分布大部分是“合格總的來說，這五準(zhǔn)。 3.簽訂績效合同在簽訂合同時，學(xué)，可采取以下明確集團愿景企業(yè)要先用平衡面、內(nèi)部運營層標(biāo)與公司的指標(biāo)分解。 首先，在企業(yè)戰(zhàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)體其次，通過平衡行業(yè)上市公司為標(biāo)桿，把上市公司的數(shù)公司同類標(biāo)桿崗位以往的業(yè)績和新計劃桿崗位，制定考核指標(biāo)時可以以標(biāo)桿布。 保證考核對象中有少部分是“優(yōu)”格”。 五種模式的標(biāo)準(zhǔn)只有一個，就是以公司同六步法要把指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重制定得更合下步驟景和戰(zhàn)略衡計分卡梳理強調(diào)的指標(biāo)，從財務(wù)層面層面及學(xué)習(xí)成長層面考慮。 例如，將總標(biāo)對接，拿到總經(jīng)理的指標(biāo)后，再向各戰(zhàn)略清晰的前提下，用平衡計分卡等管體系進行分解，建立公司戰(zhàn)略地圖。 衡計分卡的四個層面幫助組織把愿景轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)作為參劃。 一般大崗位以往的”和“差”，司戰(zhàn)略為標(biāo)合理、更科面、客戶層總經(jīng)理的指各部門進行管理工具對轉(zhuǎn)化為驅(qū)動行為和業(yè)績的運利用率；在客戶層面，要提高戰(zhàn)流程等；在學(xué)習(xí)創(chuàng)建企業(yè)文化、最后，通過平衡總經(jīng)理和副總層建立關(guān)鍵成功關(guān)鍵成功因素分撐，這些指標(biāo)分就是所謂的分解圖2學(xué)習(xí)與成運作目標(biāo)。 在財務(wù)層面，要提高盈利水戶層面，要提高市場份額與客戶滿意度戰(zhàn)略管理水平、項目分析與研發(fā)能力、習(xí)成長方面，要持續(xù)提高員工的技能水提高員工滿意度。 衡計分卡的四個層面，把公司戰(zhàn)略變成層級的指標(biāo)。 功因素與績效指標(biāo)關(guān)系分別對應(yīng)著一個或者多個指標(biāo)，由一些分別由事業(yè)部內(nèi)部相關(guān)部門承擔(dān)，這種解樹。 成長方面關(guān)鍵成功因素和業(yè)績指標(biāo)關(guān)系水平與資產(chǎn)度；在運營、改善業(yè)務(wù)水平、積極成考核企業(yè)些指標(biāo)來支種分解方法系圖比如，某事業(yè)部有持續(xù)提高員工度和完善內(nèi)部信這些指標(biāo)可以分進行關(guān)鍵成功因面四個因素分別門的指標(biāo)。 按照原則進行按照指標(biāo)測試的測試的原則（標(biāo)第一，指標(biāo)是否言精準(zhǔn)地描述指第二，指標(biāo)是否責(zé)任主體。 第三，指標(biāo)是否本不能太高。 第四，指標(biāo)是否第五，指標(biāo)是否第六，指標(biāo)是否部要提高整體勞動生產(chǎn)率，其關(guān)鍵成功工技能水平、積極創(chuàng)建企業(yè)文化、提高信息化水平，這四個因素背后也有眾多分解到各個相關(guān)部門，如圖2所示。 因素分析時，也可以使用“魚骨圖”別是四根“魚骨”，通過關(guān)鍵因素分析行測試和修正的原則對初步選定的指標(biāo)進行測試和修標(biāo)準(zhǔn)）有否容易理解，最好使用公式定義指標(biāo)指標(biāo)。 可以控制，即該指標(biāo)的結(jié)果是否有直否可以實施，員工應(yīng)該采取成本可控否可信，是否有數(shù)據(jù)支持。 否可以衡量。 否可以低成本獲取。 功因素主要高員工滿意多指標(biāo)支撐，例如，上析法形成部修正，指標(biāo)，或者用語直接責(zé)任人、的行動，成第七，指標(biāo)是否應(yīng)該與本階段的第八，指標(biāo)是否與中層給基層的進一步篩選和根據(jù)企業(yè)當(dāng)期經(jīng)構(gòu)成當(dāng)期的績效戰(zhàn)略重點相匹配的指標(biāo)。 指標(biāo)數(shù)越多，權(quán)要控制指標(biāo)的數(shù)12項；每個KP好以5的整倍數(shù)確定目標(biāo)值并企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略不是老板一二，制定戰(zhàn)略要用PESTEL等；第據(jù)、行業(yè)的數(shù)據(jù)等；第四，要形目標(biāo)值確定的要否與整體戰(zhàn)略保持一致，每一階段的考的戰(zhàn)略重點相吻合。 否與整體績效指標(biāo)體系一致，高層給的指標(biāo)要一致。 和確定權(quán)重經(jīng)營戰(zhàn)略重點，在指標(biāo)中進一步篩選和效考核指標(biāo)體系。 制定績效合同一定要配，同時，可以酌情加入原來績效合權(quán)重就越稀釋，要想關(guān)鍵指標(biāo)有足夠數(shù)量。 通常，37項指標(biāo)比較合理，PI權(quán)重不高于30%，不低于5%；指數(shù)遞增。 并組織實施略確定目標(biāo)值。 戰(zhàn)略的制定有四個要點一個人制定，而是由公司高管團隊參與用戰(zhàn)略分析的方法，如SWOT分析、第三，戰(zhàn)略分析要有數(shù)據(jù)支持，如競爭據(jù)、消費者的數(shù)據(jù)、供應(yīng)商的數(shù)據(jù)以及形成書面報告，制定戰(zhàn)略不能議而不決要點。 確定目標(biāo)值并組織實施，需要遵考核指標(biāo)都中層的指標(biāo)和確定權(quán)重，要與當(dāng)期的同中不包含的權(quán)重，就最多為8指標(biāo)權(quán)重最點第一，與制定；第、五力模型、爭對手的數(shù)及政策分析決。 遵循以下要點第一，綜合市場需求、消費能力等；第三，合，并與公司財富有挑戰(zhàn)性，是想，其結(jié)果要能“績效標(biāo)準(zhǔn)”高高或過低，究其比較隨意；第二據(jù)；第三，沒有崗位；第五，沒目標(biāo)值確定的過為四個階段第下層進行可行性階段，自上而下目標(biāo)所需的資源確定業(yè)績目標(biāo)通過公司上下坦訂績效合同。 三、設(shè)計合考慮歷史增長情況；第二，做戰(zhàn)略評費者現(xiàn)狀、競爭對手表現(xiàn)、宏觀環(huán)境變考慮公司發(fā)展的需求；第四，考慮公財務(wù)結(jié)構(gòu)相掛鉤。 總的來說，績效指標(biāo)是以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估，目標(biāo)不能夠符合正態(tài)分布。 高低不一的原因。 企業(yè)制定績效標(biāo)準(zhǔn)其原因主要是第一，沒有制定戰(zhàn)略或二，歷史數(shù)據(jù)不完整、不真實，或者沒有研究行業(yè)，不了解行業(yè)水平；第四沒有試運行。 過程。 目標(biāo)值的確定是一個反復(fù)的過程第一階段，由上至下傳遞公司愿景；第性分析與目標(biāo)達成分析，然后反饋給上下確定績效目標(biāo)；第四階段，自下而上源及方法。 標(biāo)，簽訂績效合同坦誠的談判，最終確定各層面的業(yè)績計適合自己的指標(biāo)庫和績效合同表格評估，包括變化及自身公司業(yè)務(wù)組標(biāo)要合理、不要過于理時，有時過或戰(zhàn)略目標(biāo)沒有歷史數(shù)，沒有標(biāo)桿程，主要分第二階段，上層；第三上反饋完成目標(biāo)，并簽應(yīng)用舉例（簡單績效合同復(fù)雜績效合同表標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)有“在考核期內(nèi)予獎勵；如果業(yè)期內(nèi)沒有完成指罰或者下崗培訓(xùn)課程推薦同表格、復(fù)雜績效合同表格，見視頻表格的設(shè)計，首先是表頭，然后是績效標(biāo)值，績效合同中還包括簽約承諾。 常內(nèi)，如果業(yè)績達到A、B、C三級，請公業(yè)績是D級，本人同意公司不予獎勵指標(biāo)，業(yè)績是E級，本人自愿接受降職訓(xùn)處分”等。 薦）效合同的指常見的承諾公司及時給；如果考核職、降薪懲經(jīng)過本課程的學(xué)習(xí)，相信您已經(jīng)對如何建立績效考核指標(biāo)庫，如何簽訂績效合同以及如何獲得KPI等知識有了一定的了解。 在此基礎(chǔ)上，您可能會有這樣的困惑如何有效實施績效管理？如何確定績效考核的主體與權(quán)重？全面提升績效的關(guān)鍵變量有哪些？績效管理失敗的原因有哪些？那么，推薦您學(xué)習(xí)戰(zhàn)略性績效管理基礎(chǔ)認(rèn)知績效管理實施三步曲如何確定績效考核主體與考核對象如何確定最佳績效考核周期績效考核結(jié)果的運用成功績效管理“1-2-3”法則常見的績效考核指標(biāo)體系成功實施績效管理的關(guān)鍵性因素解析。 學(xué)完這些課程后，相信您會有意想不到的收獲。 課程推薦卡課程名稱課程編號講師內(nèi)容簡介戰(zhàn)略性績效管理基礎(chǔ)認(rèn)知HRM040601曹子祥在本課程中，曹子祥老師主要講解了績效管理的目的，績效管理的概念和認(rèn)知誤區(qū)，以及績效管理中的機構(gòu)設(shè)置。 通過學(xué)習(xí)本課程，您將能夠?qū)冃Ч芾碛幸粋€清晰的認(rèn)知，避免陷入績效管理的誤區(qū)。 績效管理實施三步曲HRM040602本課程主要講述了績效管理系統(tǒng)設(shè)計的成果，制定績效指標(biāo)的關(guān)鍵內(nèi)容等知識。 通過學(xué)習(xí)本課程，您將能夠?qū)W會制定績效管理工具表格，為成功實施績效管理奠定基礎(chǔ)。 如何確定績效考核主體與考核對象HRM040603在本課程中，曹子祥老師主要講解了常見的績效考核對象、特殊考核對象、考核主體與權(quán)重等知識。 通過學(xué)習(xí)本課程，有助于您明確績效考核主體與考核對象，有效設(shè)計考核權(quán)重。 如何確定最佳績效考核周期HRM040604在課程開篇，曹子祥老師向您講解了如何設(shè)定績效考核周期，接著介紹了績效考核周期的一般規(guī)律，最后闡述了考核周期與考核結(jié)果的運用周期等知識。 通過學(xué)習(xí)本課程，您將能夠掌握績效記錄與考核周期的重點，確定最佳績效考核周期。 績效考核結(jié)果的運用HRM040605本課程主要介紹了績效考核結(jié)果的四種典型運用，以及績效考核結(jié)果的運用原理等知識。 通過學(xué)習(xí)本課程，將有助于管理者掌握績效管理結(jié)果運用的方法，從而有效進行績效改善。 成功績效管理“1-2-3”法則HRM040606在本課程中，曹子祥老師首先向您講解了績效管理的一個核心，其次闡述了績效管理的兩個前提，最后詳細講解了績效管理的三大關(guān)鍵等知識。 通過學(xué)習(xí)本課程，您將能夠了解考核指標(biāo)的作用，確定各職能部門的績效指標(biāo)，避免在實施績效管理時陷入誤區(qū)。