成立集團(tuán)公司的利與弊.doc

精品文檔成立集團(tuán)公司的利與弊一、成立集團(tuán)公司條件企業(yè)集團(tuán)：是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為的規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體（企業(yè)集團(tuán)不具有法人資格）。應(yīng)當(dāng)具備以下條件：1)企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊(cè)資本在5000萬(wàn)元人民幣上，并至少擁有5家子公司；2)公司和子公司的注冊(cè)資本總和在1億元人民幣以上；3)集團(tuán)成員單位均具有法人資格二、成立集團(tuán)的利弊A、集團(tuán)化具有單體公司簡(jiǎn)單加總無(wú)可比擬的諸多優(yōu)勢(shì)：.規(guī)模效應(yīng):集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)利用連鎖，全球化，產(chǎn)業(yè)組合，平臺(tái)搭建，產(chǎn)業(yè)鏈鏈主，控制標(biāo)準(zhǔn)等多種手法來(lái)追求規(guī)模效應(yīng).稅務(wù)籌劃降低稅費(fèi)。各個(gè)子公司可能在不同地區(qū)從事不同業(yè)務(wù)，可以把集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到稅率較低的子公司，達(dá)到繳納最低稅費(fèi)之目的。正式登記集團(tuán)，如果原來(lái)各公司沒有股權(quán)關(guān)系即母子公司關(guān)系，是獨(dú)立的各個(gè)公司，則需要進(jìn)行股權(quán)變更形成母子公司，這會(huì)涉及股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得稅的問題（20%所得稅），在不同的地方，稅收政策差異較大，有的地方為支持企業(yè)做大做強(qiáng)或者上市，會(huì)有稅收優(yōu)惠，各企業(yè)在組建集團(tuán)過(guò)程中需要盡力爭(zhēng)取。.提高銀行授信額度。集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)合并報(bào)表，塊頭大了，更能贏得銀行的重視，必然提升與銀行談判能力，獲取銀行支持，提升資信等級(jí)。.速度效應(yīng)：集團(tuán)可以通過(guò)資金流控制和集團(tuán)以自身的能力，資源和商譽(yù)用聚焦式灌注的手法高位整合的手法，來(lái)加快子公司的周轉(zhuǎn)，發(fā)展速度，攻克瓶頸的時(shí)間，以集團(tuán)之全力協(xié)助子公司解決片段的問題.組合效應(yīng)：集團(tuán)對(duì)多元化，產(chǎn)業(yè)組合的駕馭和利用.母公司對(duì)不同產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)之間的互補(bǔ)，共享，協(xié)同，內(nèi)部交易的管理。交叉補(bǔ)貼產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力：以賺養(yǎng)虧，以虧克敵.以負(fù)傷敵，以盈養(yǎng)負(fù).學(xué)習(xí)效應(yīng)：創(chuàng)新的平臺(tái)化，制度平臺(tái)化與復(fù)制化，知識(shí)與制度的內(nèi)部流動(dòng)，學(xué)習(xí)曲線的降低，管理經(jīng)驗(yàn)的流動(dòng)與共享。.空間效應(yīng)：利用空間的延伸來(lái)拉大產(chǎn)品應(yīng)用空間，在不同進(jìn)化梯次市場(chǎng)來(lái)延長(zhǎng)和重復(fù)使用.時(shí)間效應(yīng)：利用不同投資形態(tài)的時(shí)間價(jià)值組合，以及利用不同子公司的產(chǎn)品銷售的時(shí)間差，回款周期差，不同產(chǎn)業(yè)的投資周期差和投資密度差，以及回報(bào)周期差，進(jìn)行撮合和對(duì)沖管理。.母合效應(yīng)：總部利用各個(gè)子公司之間的可能的各種關(guān)聯(lián)，進(jìn)行挖掘，強(qiáng)化與整體管理。發(fā)揮“母合效應(yīng)”。集團(tuán)總部統(tǒng)一指揮，為各子公司進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，如統(tǒng)一政府公關(guān)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一人力資源調(diào)配等。.資本放大效應(yīng)：母公司利用在子公司的控制權(quán)，將子公司的無(wú)形，殼資源，各種資產(chǎn)進(jìn)行集中管理，以較小的資產(chǎn)來(lái)控制更大的資產(chǎn)總量，甚至有意識(shí)利用多層次控制，在子公司放大控制權(quán)B、集團(tuán)化也會(huì)產(chǎn)生一些弱勢(shì)和負(fù)面影響：企業(yè)集團(tuán)分支眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長(zhǎng)，有的企業(yè)集團(tuán)因兼并、資產(chǎn)重組而成、各成員經(jīng)濟(jì)效益不一，財(cái)務(wù)管理的歷史基礎(chǔ)不一。采用完全分權(quán)型財(cái)務(wù)管理機(jī)制雖有利于分公司的靈活經(jīng)營(yíng)，但財(cái)力分散，如果缺乏行之有效的管理和監(jiān)督，容易造成資產(chǎn)流失，會(huì)計(jì)信息失真；完全集權(quán)型財(cái)務(wù)管理機(jī)制即由總部全面直線管理各分公司和子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的人事、預(yù)算核算和監(jiān)督評(píng)價(jià)，雖利于防范資產(chǎn)流失和會(huì)計(jì)信息失真，但較適于經(jīng)營(yíng)單一、產(chǎn)銷合一、規(guī)模較小的集團(tuán)公司。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大、經(jīng)營(yíng)方式繁雜時(shí)，則疲于應(yīng)付大量財(cái)會(huì)人員的選拔、培訓(xùn)、委派和輪換，不利于各分公司和子公司財(cái)務(wù)管理的獨(dú)創(chuàng)性和積極性。因此應(yīng)取長(zhǎng)補(bǔ)短，健立一種有效的分權(quán)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理機(jī)制。當(dāng)前一些企業(yè)集團(tuán)建立資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，在授予分公司和子公司大量人事和經(jīng)營(yíng)核算等權(quán)利的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)資金的統(tǒng)一調(diào)度和管理，這是企業(yè)集團(tuán)健全分權(quán)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理機(jī)制關(guān)鍵所在，利于資金內(nèi)部融通、增收節(jié)支和擴(kuò)大信用的功能等，但在實(shí)行過(guò)程中，一些企業(yè)集團(tuán)資金管理的深度不夠，限于統(tǒng)一調(diào)度和內(nèi)部融通，對(duì)撥付各分公司和子公司資金的運(yùn)行質(zhì)量和安全性缺乏跟蹤監(jiān)控，加之一些分公司和子公司會(huì)計(jì)信息失真，資金預(yù)算和經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)