電話營(yíng)銷和銷售培訓(xùn)教材(DOC 14頁(yè)).doc

第一章電話營(yíng)銷和銷售幫助你獲得更多利潤(rùn)第一章電話營(yíng)銷和銷售幫助你獲得更多利潤(rùn)在我們深入探討電話營(yíng)銷和銷售到底是如何幫助企業(yè)獲取更大利潤(rùn)之前，讓我們先對(duì)電話營(yíng)銷和銷售進(jìn)行初步的了解。談到電話在銷售中的作用，相信無(wú)論是銷售人員，還是各級(jí)管理人員企業(yè)家都不會(huì)陌生，畢竟電話在銷售中的作用還是被許多企業(yè)所認(rèn)同的。相信在當(dāng)今的商業(yè)社會(huì)，恐怕沒有哪家公司和企業(yè)可以離開電話這樣一種十分有效的工具。但如果我問你，在你們企業(yè)中有多少訂單100是靠電話完成的時(shí)候，相信大部分企業(yè)告訴我的答案會(huì)是：零?？梢?，到目前為止，大部分企業(yè)和銷售人員都還是把電話作為銷售中一個(gè)有力的工具在使用，而沒有把它作為一種營(yíng)銷和銷售模式進(jìn)行實(shí)施。我們這里所探討的電話營(yíng)銷和銷售，是一種銷售模式，是直銷模式的一種，是一種可以為你帶來(lái)更多利潤(rùn)的直銷模式。電話營(yíng)銷和銷售的區(qū)別電話營(yíng)銷和銷售，簡(jiǎn)單來(lái)講，就是通過先進(jìn)的電話技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)在多種情況下與客戶的接觸，從而與客戶建立起信任關(guān)系，并在建立關(guān)系的過程中，了解和發(fā)掘客戶的需求，并滿足其需求的過程。各位，可能你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，我在這里用了兩個(gè)詞：營(yíng)銷和銷售，這兩個(gè)詞的含義有什么不同呢？事實(shí)上，從廣義上來(lái)講，電話營(yíng)銷包含了電話銷售，電話銷售僅僅是廣義上的電話營(yíng)銷中的一個(gè)職能。廣義上的電話營(yíng)銷主要包括以下10大職能：1.建立和維護(hù)營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)2.獲取各種信息3.尋找銷售線索4.組織研討會(huì)和會(huì)議5.直郵6.電話銷售7.交叉銷售8.擴(kuò)大銷售9.建立客戶關(guān)系10.客戶服務(wù)在我們所列舉的10大職能中，前5種是營(yíng)銷職能，第6-9種是銷售職能，第10種是服務(wù)職能，而事實(shí)上這三種職能其實(shí)構(gòu)成了電話營(yíng)銷和銷售的完整流程。由于服務(wù)本身與銷售很難分離開，所以，在本書中，我們將服務(wù)職能也歸納為銷售職能。通過營(yíng)銷職能的實(shí)現(xiàn)，來(lái)幫助電話銷售人員和直銷人員順利完成銷售，同時(shí)，通過電話銷售人員良好的客戶服務(wù)、持續(xù)不斷的與客戶接觸、進(jìn)一步的交叉銷售來(lái)增加客戶的忠誠(chéng)度，達(dá)到留住客戶的目的。所以，電話營(yíng)銷和銷售不僅可以開發(fā)新客戶，同時(shí)對(duì)發(fā)展和維持老客戶，降低客戶流失率，也會(huì)起到很重要的作用。企業(yè)在銷售和銷售管理中面臨的主要問題我在前面提到過：電話營(yíng)銷和銷售是一種可以為企業(yè)帶來(lái)更多利潤(rùn)的直銷模式。為什么這么講？先來(lái)看看目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在銷售中普遍存在的問題。為了便于說(shuō)明，我準(zhǔn)備了一個(gè)案例，結(jié)合案例來(lái)說(shuō)明（需要說(shuō)明的是，下面案例中的A公司是一家規(guī)模不大的服務(wù)性企業(yè)，但本案例所提示的問題卻是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都會(huì)面臨的，具有很強(qiáng)的代表性）。A公司是一家財(cái)務(wù)咨詢公司，主要業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)咨詢，主要客戶是在華投資的三資企業(yè)。財(cái)務(wù)咨詢?cè)趪?guó)外已比較成熟，但在國(guó)內(nèi)還是比較新的行業(yè)，在前幾年還不為多數(shù)企業(yè)所熟悉和了解，這個(gè)行業(yè)正處于導(dǎo)入期，需要不斷培育客戶。在這樣的背景下，A公司將目標(biāo)客戶定位于在華投資的三資企業(yè)，這些企業(yè)更易接受這個(gè)業(yè)務(wù)。而且從業(yè)務(wù)發(fā)展的客戶來(lái)看，這個(gè)定位沒有錯(cuò)。不過，對(duì)于這些在華投資的三資企業(yè)來(lái)講，也還是很有多企業(yè)并不太了解和認(rèn)同這一服務(wù)，也就是說(shuō)，財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)對(duì)他們而言也是一項(xiàng)新的服務(wù)，要了解和接受這個(gè)服務(wù)還需要時(shí)間。2000年，A公司一共有20多名員工，其中銷售顧問4名，客戶服務(wù)人員1名，行政和財(cái)務(wù)人員3名，其他是咨詢顧問。2000年以前，A公司業(yè)務(wù)的開展是采用傳統(tǒng)的直銷方式，主要由公司的財(cái)務(wù)顧問去拜訪客戶。公司銷售組織結(jié)構(gòu)如下圖：A公司的銷售組織結(jié)構(gòu)圖（2000年以前）注：以上人員名字僅為說(shuō)明方便而假設(shè)，如有相同，敬請(qǐng)諒解。李山是一名經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員，在公司里已超過三年，并且在進(jìn)入A公司之前，就在A公司的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里從事過兩年的銷售工作。他在行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)和客戶積累，使他一直是A公司的最佳銷售人員，他的個(gè)人業(yè)績(jī)已占到公司50的業(yè)績(jī)，擁有公司50最重要的客戶，在客戶數(shù)量上也超過了公司所有客戶的70（以上數(shù)字僅為約數(shù)），也就是說(shuō)，李山的業(yè)績(jī)好壞對(duì)公司業(yè)績(jī)影響很大。趙海大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入了A公司，在A公司從事銷售已超過1年，目前來(lái)講，業(yè)績(jī)還算穩(wěn)定，他的業(yè)績(jī)占公司總業(yè)績(jī)的35左右。劉梅、孫健進(jìn)入公司已超過了4個(gè)月，但業(yè)績(jī)卻不甚理想，兩人業(yè)績(jī)總和占公司業(yè)績(jī)15左右。四個(gè)銷售人員的客戶分配主要按行業(yè)來(lái)分，但由于李山和趙海已開發(fā)了大部分的有明確需求的客戶（也就是那些現(xiàn)在就需要財(cái)務(wù)咨詢的客戶），對(duì)于劉梅和孫健來(lái)講一個(gè)最大的挑戰(zhàn)就是去開發(fā)新客戶。最近，總經(jīng)理張河和銷售經(jīng)理王達(dá)感到銷售上有些問題，四個(gè)銷售人員好像士氣都不很高，而銷售業(yè)績(jī)也止步不前。同時(shí)，客戶的抱怨也在不斷增多，認(rèn)為沒有受到好的待遇。在這種情況下，總經(jīng)理張河覺得有必要對(duì)銷售進(jìn)行改革，但如何進(jìn)行，并沒有一個(gè)清楚的概念。于是，他和我討論如何進(jìn)行銷售體系的改革，以提高銷售效率。我對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了詳細(xì)了解，并進(jìn)行了初步訪談，結(jié)果請(qǐng)看下面表格：銷售人員反應(yīng)的問題李山客戶太多了，要跟進(jìn)重點(diǎn)客戶，有時(shí)顧不了小客戶，結(jié)果有些小客戶就給丟掉了。但由于客戶太多，使得他的時(shí)間不能完全放在大客戶的銷售和服務(wù)上，結(jié)果大客戶的開發(fā)也不盡如人意另外，還有很多銷售文書性的工作要做，這占用他很多寶貴的開發(fā)客戶的時(shí)間，使他時(shí)間不能進(jìn)行最有效的分配現(xiàn)在的工作對(duì)他已完全沒有挑戰(zhàn)性，工作成就感不強(qiáng)的趙海自己在銷售方面相對(duì)來(lái)講已比較成熟，對(duì)于大部分客戶都能獨(dú)擋一面，但分配給自己的客戶量少，這樣平時(shí)培育客戶的時(shí)間較多，需要做很多的OutboundCall來(lái)篩選客戶，這并沒有將他的特長(zhǎng)發(fā)揮出來(lái)，因?yàn)樗奶亻L(zhǎng)是與客戶面對(duì)面的溝通目前有明確需求的客戶數(shù)量少，這也影響業(yè)績(jī)同時(shí)，由于業(yè)績(jī)?cè)颍瑢?duì)其自信心也有些影響劉梅和孫健財(cái)務(wù)咨詢是很專業(yè)的服務(wù)，他們的知識(shí)水平和業(yè)務(wù)能力需要大幅度的提高對(duì)于一些自己范圍內(nèi)的大客戶，由于能力不夠，沒法完成銷售。同時(shí)，對(duì)客戶提出來(lái)的問題自己沒法回答，從某種意義上傷害了自己的自尊心，同時(shí)，也影響了客戶對(duì)A公司的看法來(lái)公司4個(gè)多月了，業(yè)績(jī)不好，平時(shí)好像時(shí)間安排都不飽滿，這種現(xiàn)狀對(duì)自信心打擊很大，已產(chǎn)生離開的想法孫梅尤其提到她個(gè)人性格不太適合做這份工作，她更適合做些服務(wù)類工作公司也沒有一個(gè)完整的數(shù)據(jù)庫(kù)，客戶資源不能共享培訓(xùn)不到位，所給的銷售培訓(xùn)特別少?gòu)埡雍屯踹_(dá)銷售成本太高，四個(gè)銷售人員總是出差，差旅費(fèi)是一個(gè)很大的開支銷售人員工資也是一項(xiàng)大的支出銷售效率不太高，平均一個(gè)銷售人員一周才能見到3個(gè)客戶銷售人員離職率高，銷售隊(duì)伍一直不太穩(wěn)定銷售人員管理難度大經(jīng)過初步了解，我認(rèn)為A公司主要存在以下問題：1.公司業(yè)績(jī)主要來(lái)自李山，而且客戶資源也主要由李山掌握，這對(duì)A公司來(lái)講具有很大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槔钌揭坏╇x職，對(duì)公司業(yè)績(jī)將產(chǎn)生大的影響；而且，假如李山去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，那對(duì)A公司而言影響更大；2.無(wú)論是銷售人員資源，還是客戶資源都沒有進(jìn)行有效的分配，沒有最大化利用現(xiàn)有資源，沒有更好地分配和使用各種資源，其實(shí)就增加了成本。從人力資源上來(lái)講，李山和趙海是成熟的銷售人員，而且他們也有能力去銷售，他們的時(shí)間應(yīng)更多地運(yùn)用在與有效需求的客戶的交流和溝通上，而不是放在去慢慢培育客戶，況且李山和趙海的工資要比劉梅和孫健高很多，如果換算成時(shí)間工資的話，李山和劉海的時(shí)間工資浪費(fèi)得也多。另外，從客戶資源上也沒有很好分配。A公司現(xiàn)有銷售人員實(shí)際上處在三個(gè)不同的層面上，李山可以講已成了這個(gè)行業(yè)的銷售顧問，趙海是資深銷售代表（相對(duì)而言），而劉梅和孫健實(shí)際是銷售實(shí)習(xí)生，就劉梅和孫健而言，他們現(xiàn)在還沒有能力單獨(dú)進(jìn)行財(cái)務(wù)咨詢的銷售，但他們卻在做這個(gè)工作，結(jié)果是不僅在客戶那里不能形成對(duì)A公司的良好的印象，同時(shí)也會(huì)使銷售人員有時(shí)會(huì)感到尷尬，如客戶提出一個(gè)可能很簡(jiǎn)單，但他們卻不能回答的問題，這對(duì)他們自信心會(huì)是一種打擊；3.銷售培訓(xùn)不到位，至使劉梅和孫健不能很快適應(yīng)崗位，形成惡性循環(huán)；4.銷售效率低下，一人一周平均見3個(gè)客戶，而且還不是明確需求的客戶，所浪費(fèi)的機(jī)會(huì)成本也較大（因?yàn)槟忝恳娨粋€(gè)暫時(shí)還沒有明確需求的客戶，你就失去一個(gè)去見有明確需求的客戶的機(jī)會(huì)）；通過上面這些問題的總結(jié)，我再結(jié)合其他企業(yè)的實(shí)際情況，就目前中國(guó)企業(yè)在銷售過程中所面臨的與銷售相關(guān)的問題做一總結(jié)：沒有自己的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，增大了風(fēng)險(xiǎn)，也不利于對(duì)客戶需求進(jìn)行分析；)各種資源沒有有效整合，包括銷售資源和客戶資源；)銷售效率低，機(jī)會(huì)成本大；)銷售培訓(xùn)不被重視，銷售人員整體水平有待提高；)成熟的銷售人員并不太好找，即使找到，成本也比較高；)銷售人員較高的流動(dòng)率，不利于業(yè)務(wù)和客戶關(guān)系的穩(wěn)定。)運(yùn)用電話銷售可以解決這些問題根據(jù)上述問題，我張河建議引入電話銷售體系，并建立客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。新的電話銷售體系的組織如圖所示：這個(gè)組織架構(gòu)圖看上去與原來(lái)的相差不大，但工作實(shí)質(zhì)發(fā)生了很大的變化。大客戶部的重點(diǎn)工作將放在大客戶（當(dāng)然，不同公司對(duì)大客戶的定義是不同的）的開發(fā)上去，也就是開發(fā)新的大客戶，當(dāng)然也維護(hù)一部分大客戶；而中小客戶就交給劉梅和孫健來(lái)處理，考慮到劉梅更適合辦公室銷售工作，所以，劉梅已變?yōu)榧兇獾碾娫掍N售人員，而孫健除了大部分的電話銷售工作以外，也負(fù)責(zé)與一些新的中小客戶面談，這也為孫健日后承擔(dān)更大的責(zé)任打下了基礎(chǔ)。經(jīng)過以上調(diào)整，進(jìn)入2001后，公司業(yè)績(jī)有了30的增長(zhǎng)，銷售人員都覺得自己的特長(zhǎng)得到了發(fā)揮，工作也有了成就感，隊(duì)伍凝聚力也大大增強(qiáng)，也更加穩(wěn)定，最為重要的是銷售成本在降低，因?yàn)殡娫掍N售不僅提高了效率，節(jié)省了時(shí)間，也降低了成本。同時(shí)，公司建立了自己的客戶營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)，所有與客戶往來(lái)的信息和記錄都由電話銷售人員錄入電腦中，以便于保留。這從某種意義上講，也加強(qiáng)了公司業(yè)務(wù)長(zhǎng)期的穩(wěn)定性。到目前為止，你是否相信電話營(yíng)銷和銷售可以幫助你獲取更多利潤(rùn)？我當(dāng)然希望你的回答是：“是”，但假設(shè)你的答案是“否”的話，也沒有關(guān)系，請(qǐng)繼續(xù)往下看，或者就請(qǐng)你現(xiàn)在嘗試一下，畢竟“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的惟一途徑！”典型的電話銷售模式通過對(duì)B公司的分析，希望各位能更進(jìn)一步了解電話營(yíng)銷和銷售的組織結(jié)構(gòu)，為自己從事電話營(yíng)銷和銷售作些參考。B公司是一個(gè)跨國(guó)公司主要產(chǎn)品有個(gè)人電腦、商用電腦，包括臺(tái)式機(jī)、筆記本、服務(wù)器、存儲(chǔ)設(shè)備等，與其他計(jì)算機(jī)制造企業(yè)在銷售上一個(gè)最大的不同點(diǎn)，B公司在于按需訂購(gòu)和直銷，電話銷售是其直銷模式中的一個(gè)重要組成部分。為了更好地為中國(guó)客戶服務(wù)，B公司在國(guó)內(nèi)有一個(gè)客戶服務(wù)中心（CallCenter）。B公司在剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，其銷售組織架構(gòu)如下所示（此圖僅為簡(jiǎn)單示意圖，目的是為了更好地說(shuō)明電話銷售是如何在B公司起作用的）。如圖所示，B公司的銷售人員主要分為內(nèi)部銷售代表（也就是電話銷售人員）和外部銷售代表。內(nèi)部銷售代表主要在CallCenter內(nèi)工作，通過電話與客戶溝通；外部銷售代表則在外面與客戶進(jìn)行面對(duì)面的銷售。B公司的電腦產(chǎn)品有針對(duì)個(gè)人用戶的，也有針對(duì)企業(yè)用戶的，根據(jù)用戶不同，從銷售組織結(jié)構(gòu)上分為家庭用戶部和企業(yè)用戶部。而對(duì)企業(yè)用戶，又根據(jù)企業(yè)規(guī)模，分為重點(diǎn)客戶部和大客戶部（后來(lái)，B公司取消了重點(diǎn)客戶部）。我們下面一一來(lái)分析各部門是如何銷售的，尤其是電話銷售人員。家庭用戶部家庭用戶部的電話銷售人員100通過電話完成銷售。B公司通過互聯(lián)網(wǎng)、廣告等強(qiáng)有力的營(yíng)銷活動(dòng)吸引個(gè)人用戶打電話到CallCenter中，由于個(gè)人電腦的選購(gòu)相對(duì)比較簡(jiǎn)單（與企業(yè)采購(gòu)相比），所以，只要電話銷售人員在電話中表現(xiàn)出色，完全可以通過電話完成銷售。所以，B公司針對(duì)個(gè)人用戶，主要以電話的形式銷售。B公司銷售組織結(jié)構(gòu)示意圖：注：虛線內(nèi)為CallCenter內(nèi)部組織架構(gòu)重點(diǎn)客戶部重點(diǎn)客戶部的銷售基本上也是單獨(dú)通過電話完成的，是以電話銷售人員為主導(dǎo)的銷售。只是有些時(shí)候，對(duì)于一些比較大的訂單，或者在客戶需求相對(duì)復(fù)雜的時(shí)候，需要外部銷售代表的配合和支持。但由于這部分客戶的需求相對(duì)大客戶的需求而言，并不太復(fù)雜，所以，這個(gè)部門的外部銷售代表不是很多，而內(nèi)部銷售代表有20多人。我們注意到，重點(diǎn)客戶部的電話銷售人員又分為兩組：獵人組和農(nóng)夫組。他們每天雖然都在打電話，但工作重點(diǎn)卻有所不同?？聪聢D：工作目標(biāo)工作重點(diǎn)銷售代表特點(diǎn)獵人組尋找客戶以O(shè)utboundCall為主，也就是主動(dòng)打電話給陌生客戶，以尋找現(xiàn)在就有需求的客戶。喜歡挑戰(zhàn)，性格相對(duì)外向，具有商業(yè)意識(shí)農(nóng)夫組培育客戶，并與客戶建立長(zhǎng)期關(guān)系接聽客戶來(lái)電，抓住機(jī)會(huì)，獲得訂單。同時(shí)，維護(hù)自己數(shù)據(jù)庫(kù)中的客戶，建立長(zhǎng)期關(guān)系性格相對(duì)內(nèi)向，更傾向于客戶服務(wù)大客戶部大客戶部針對(duì)的對(duì)象，是人員規(guī)模在1500人以上的企業(yè)，主要是那些大的行業(yè)客戶，如電信、政府、保險(xiǎn)等。這類客戶的需求相對(duì)比較復(fù)雜，項(xiàng)目也會(huì)比較大，往往競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，主要由外部銷售代表為主導(dǎo)進(jìn)行銷售，但每一個(gè)外部銷售代表，基本上都會(huì)有一個(gè)電話銷售人員與其配合進(jìn)行銷售。在這種組合下，外部銷售代表的主要工作是挖掘客戶需求、與客戶建立關(guān)系，而內(nèi)部電話銷售人員的主要職責(zé)在于訂單處理、協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系等。在這樣職責(zé)的要求下，在有些時(shí)候內(nèi)部電話銷售人員的表現(xiàn)更像是客戶服務(wù)人員、訂單處理人員和銷售助理，而不同于傳統(tǒng)上所講的銷售人員。我前面重點(diǎn)分析了B公司的銷售組織架構(gòu)，也正是這支以電話銷售為主的銷售隊(duì)伍，為B公司在進(jìn)入中國(guó)后持續(xù)的快速發(fā)展起到了重要作用。不可不看：電話銷售是交易型銷售還是顧問型銷售？交易型銷售是指純粹的產(chǎn)品買賣，我買你賣，客戶看重的是產(chǎn)品本身，而他從什么地方購(gòu)買、從哪個(gè)銷售人員那里購(gòu)買，對(duì)他并沒有太大的影響。他往往很熟悉自己的需求，知道要購(gòu)買什么產(chǎn)品。而顧問型銷售與交易型銷售就有很大的區(qū)別，客戶往往并不太清楚自己的需求，例如第一次購(gòu)買一個(gè)自己不太懂的產(chǎn)品時(shí)，這時(shí)，他需要的是一個(gè)值得信任的專業(yè)顧問來(lái)幫助他出出主意，以幫助他找到最適合自己的產(chǎn)品。這個(gè)時(shí)候，這個(gè)銷售人員在其中的價(jià)值就會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。最初很多公司引進(jìn)電話銷售模式，主要是考慮到低成本和方便客戶購(gòu)買，而價(jià)格低和購(gòu)買方便是交易型銷售的兩個(gè)顯著特征?？瓷先?，電話銷售本身是屬于交易型銷售?？蛻舸螂娫拋?lái)購(gòu)買某樣產(chǎn)品，電話銷售人員負(fù)責(zé)下訂單，從而完成產(chǎn)品的交易。對(duì)于這類客戶，電話銷售人員并不需要掌握顧問式銷售的技巧，他只需要根據(jù)客戶的要求完成訂單就可以。假如你銷售的產(chǎn)品是普通大眾產(chǎn)品，例如書、生活用品等，作為電話銷售人員，你只需要掌握交易式銷售的技巧就可以，因?yàn)檫@些客戶很清楚自己的需求。但隨著大量高科技產(chǎn)品和層出不窮的新產(chǎn)品，通過互聯(lián)網(wǎng)和電話進(jìn)行銷售，其實(shí)也催生了電話銷售向顧問式銷售的轉(zhuǎn)變。由于是新產(chǎn)品，有相當(dāng)多的客戶并不能確定自己到底要的是什么，這時(shí)，你作為產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域的專家就會(huì)給客戶提建議，作參謀，這樣，你對(duì)客戶就有價(jià)值，客戶也不會(huì)忘記你。在本書中，大部分的案例都是以顧問式銷售為基礎(chǔ)的，我個(gè)人認(rèn)為電話銷售人員應(yīng)當(dāng)掌握顧問式銷售的方法。當(dāng)然，我們不是講這種銷售方法對(duì)任何一個(gè)人都會(huì)有效果，這種方法只會(huì)對(duì)那些尋求建議的人有效果。而對(duì)那些很清楚自己需求的客戶來(lái)講，你應(yīng)使用純粹交易式的方式來(lái)快速、便捷地幫他下訂單，而不是通過電話再做過多探詢，雖然我們認(rèn)為探詢很重要，但那是針對(duì)顧問式銷售。對(duì)于需要交易式銷售的客戶，你的探詢會(huì)讓他感到厭煩。作為電話銷售人員，