人力資源管理師二級串講(簡答題、選擇題、基礎知識)2010年

人力資源管理師二級考試串講簡答題 第一章 一 組織結構設計的程序 分析企業(yè)組織結構的影響因素 1 分析企業(yè)組織結構的影響因素 選擇最佳的組織結構模式 1 企業(yè)環(huán)境 2 企業(yè)規(guī)模 3 企業(yè)戰(zhàn)略目標 4 信息溝通 2 根據(jù)所選的組織結構模式 將企業(yè)劃分為不同的 相對的獨立的部 門 3 為各個部門選擇合適的部門結構 進行組織機構設置 4 將各個部門組合起來 形成特定的組織結構 5 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構 二 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 1 組織結構的功能在于分工和協(xié)調 是保證戰(zhàn)略實施的必要手段 通過組織結構 企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉化成 一定的體系或制度 以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成 組織結構服從戰(zhàn)略 2 企業(yè)發(fā)展到一定階段 起規(guī)模 產品和市場 都發(fā)生了變化 這時企業(yè)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略 對組織結 構做出相應的調整 主要戰(zhàn)略有 1 增大數(shù)量戰(zhàn)略 2 擴大地區(qū)戰(zhàn)略 3 縱向整合戰(zhàn)略 4 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 三 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 1 調整 收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息 2 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī) 劃期限 3 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上 采用定性和定量相結合 以定量為主的各種科學預測 方 法對企業(yè)的未來的人力資源供求進行預測 4 制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃 5 人員規(guī) 劃的評價與修正 四 人力資源預測的作用 一 對組織方面的貢獻 1 滿足組織在生存和發(fā)展的過程中對人力資源的需求下 2 提高組織的競爭力 3 人 力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎 二 對人力資源管理的貢獻 1 人力資源預測是實 施人力資源管理的重要依據(jù) 2 有助于調動員工的積極性 五 影響人力資源需求預測的一般因素 1 顧客需求的變化 2 生產需求 3 勞動力成本趨勢 4 勞動生產率的變化趨勢 5 追加培訓的需求 6 每個 工種員工的移動情況 7 礦工趨向 8 政府的方針政策的影響 9 工作小時的變化 10 退休年齡的變化 11 社會 安全福利保障 六 企業(yè)人員供給預測的步驟 1 對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行盤點 了解企業(yè)員工對伍的狀況 2 分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù) 統(tǒng)計出員工調整的比例 3 向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況 4 將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總 得出對企業(yè)內部人力資源供給的預測 5 分析影響完部人力資源供給的各種因素 并依據(jù)分析結構得出企業(yè)外部人 力資源供給預測 6 將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總 得出企業(yè)人力資源供給預測 第二章 一 企業(yè)員工素質測評的具體實施 一 準備階段 1 收集必要的材料 2 組織強有力的測評小組 3 測評方案的制定 4 選擇合理的測評方法 二 實施階段 1 測評前動員 2 測評時間和地點的選擇 3 測評操作程序 三 測評結果調整 1 引起測評結果誤差的 原因 2 測評結果處理的防系方法 3 測評數(shù)據(jù)處理 四 綜合分析測評結果 1 測評結果的描述 2 員工分類 3 測評結果分析方法 二 面試的發(fā)展趨勢 1 面試的形式豐富多樣 2 結構化面試成為面試的主流 3 提問的彈性化 4 面試測評的內容不斷的擴展 5 面試考官的專業(yè)化 6 面試的理論和方法不斷發(fā)展 三 面試的實施階段 1 關系建立階段 2 導入階段 3 核心階段 4 確認階段 5 結束階段 四 面試的實施技巧 1 充分準備 2 靈活提問 3 多聽少說 4 善于提取要點 5 進行階段性總結 6 排除各種干擾 7 不要帶有 個人偏見 8 在傾聽時注意思考 9 注意肢體語言溝通 五 無領導小組討論的步驟 一 前期準備 1 編制討論題目 2 設計評分表 3 編制計時表 4 對考官的培訓 5 選定場地 6 確定討論 小組 二 具體實施階段 1 宣讀指導語 2 討論階段 三 評價與總結 考官應注意評估被評價者的以下幾點 1 參與程度 2 影響力 3 決策程序 4 任務完成情況 5 團隊氛圍和成員共鳴感 六 無領導小組討論的題目設計程序 1 選擇題目類型 2 編寫初稿 3 調查可用性 4 向專家咨詢 5 試測 6 反饋 修改 完善 第三章 一 培訓規(guī)劃的主要內容 1 培訓的目的 2 培訓的目標 3 培訓的內容和對象 4 培訓的范圍 5 培訓的規(guī)模 6 培訓的時間 7 培訓 的地點 8 培訓的費用 9 培訓的方法 10 培訓的教師 11 計劃的實施 二 培訓效果評估的基本步驟 一 作出培訓評估的決定 1 評估的可行性分析 2 確定評估的目的 二 制定培訓評估的計劃 1 選擇培訓 的評估人員 2 選定培訓評估的對象 3 建立培訓評估數(shù)據(jù)庫 4 選擇培訓評估的形式 5 選擇培訓評估的方法 6 確定方案和測試工具 三 收集整理和分析數(shù)據(jù) 1 在適當?shù)臅r候要收集數(shù)據(jù) 2 然后對數(shù)據(jù)進行分析 四 培訓 項目成本收益分析 五 撰寫培訓評估報告 六 及時反饋評估結果 三 評估報告的撰寫要求 1 注意接受調查的受訓者的代表性 2 盡量實事求是 3 必須綜觀培訓的整體效果 以免以偏蓋全 4 必須以 一種很圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面 避免打擊有關培訓人員的積極性 5 當評估方案持續(xù)一年以上時間 時 評估者需要作中期評估報告 6 要注意 報告文字的表述與修飾 第四章 一 KPI 體系的意義 1 KPI 體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制 同時還要發(fā)揮 KPI 體系戰(zhàn)略導向的牽引作用 使 2 通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解 將員工的個人行為與部門的目標相結合 使 KPI 體系有效地詮釋與傳播企業(yè) 的總體發(fā)展戰(zhàn)略 成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具 3 徹底轉變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念 二 戰(zhàn)略導向的 KPI 和一般績效評價體系的主要區(qū)別 戰(zhàn)略導向的 KPI 一般績效評價體系 從績效考評目的來看 以戰(zhàn)略為中心 指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略目 的服務的 以控制為中心 指標體系 的設計與運用來源于控制的意圖 為了有效的控制員工個人的行為 從考評指標產 生的過程來看 再組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生 通常是自下而上根據(jù)個人以 往的績效與目標產生 的 從指標的構成上看 通過財務與非財務指標相結合 體現(xiàn)關注短期效益 兼顧長期發(fā)展的原則 指標本身不僅傳 達 了結果 也傳遞了產生結果的過程 以財務指標為主 非財務指標為輔 注重對過去績效的評價 且指導績效改 進的出 發(fā)點是過去績效存在的問題 績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤 從指標的來源看 來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要 有助于推進組織戰(zhàn)略的實施 與組織戰(zhàn)略的相關程度不 高 來源于特定的程序 即對過去行為與績效的修正 與個人績 效的好壞密切相關 三 360 度考評的優(yōu)缺點 一 優(yōu)點 1 360 度考評具有全面性 多角度的特點 2 360 度考評方法考慮的不僅僅是工作產出 還考慮 深層次的勝任特征 3 360 度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀 增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢 建立更為和諧的工作關系 4 360 度考評采用匿名評價方式 消除考評者的顧慮 使其能夠客觀地進行評價 保證了評價結果的有效性 5 360 度考評充分尊重組織成員的意見 這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛 從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新姓 6 360 度考評 加強了管理者與組織員工的雙向交流 提高了組織成員的參與行 7 租金員工個人發(fā)展 二 缺點 1 度考評側重于綜合評價 定性評價比重較大 定量的業(yè)績評價較少 因此經(jīng)常與 KPI 關鍵績效評價 相結合 360 使評價更全面 2 360 度考評的信息來源渠道廣 但是從不同渠道得來的并非總是一致的 3 度考 評收集到的信息比單渠道評價的方法要多得多 這雖然使考評更加全面 但同時也增加了收集和處理 360 數(shù)據(jù)的成本 4 在實施 360 度考評的過程中 如果處理不當 可能會在組織內造成緊張氣氛 影響組織成員的工作積極性 甚 至 帶來企業(yè)文化震蕩 組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象 四 360 度考評的實施程序 一 評價項目設計 1 進行需求分析和可行性分析 決定是否采用 360 度考評方法 2 編制基于崗位勝任 特征模型的評價問卷 二 培訓考評者 1 組建 360 度考評隊伍 2 對選拔出的考評者進行培訓 溝通技巧 考評實施技巧 總結評價結果的方法 反饋評價結果的方法等 三 實施 360 度考評 1 實施考評 2 統(tǒng)計評價 信息并報告結果 3 對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓 讓她們體會到 360 度考評最主要的目的是 改進員工的 工作績效 為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議 從而提高被考評人員對評價目的和方法可靠性的認同度 4 企業(yè)管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題 制定改善績效 或促進職業(yè)生涯發(fā)展 的行動計劃 四 反 饋面談 1 確定進行面談的成員和對象 2 有效進行反饋面談 及時反饋考評的結果 幫助被考評人員改進自己的 工作 不斷提高工作績效 完善個人的 職業(yè)生涯規(guī)劃 五 效果評價 1 確認執(zhí)行過程的安全性 2 評價應用效果 3 總結考評過程中的經(jīng)驗和不足 第五章 薪酬管理 一 企業(yè)薪酬調查的作用 1 為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù) 2 為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎 3 有助于掌握薪酬管理的信變化和新趨勢 4 有利于控制勞動力成本 增強企業(yè)競爭力 二 設計薪酬調查問卷的注意事項 一 在設計調查問卷時 應將為實現(xiàn)目標所需要的所有信息設置在其中 然后請相關人員試填 以發(fā)現(xiàn)并解決調 查表中存在的問題 一般而言 填寫問卷時間不應超過 2 小時 二 設計表格的具體要求為 1 明確薪酬調查問 卷的內容 再設計表格 2 確保表格中的每個調查項目都是必要的 經(jīng)過必要的審核剔除不必要的調查項目 以提高 調查問卷的有效性 和實用性 3 請一位同事來填寫表格樣本 傾聽反饋意見 了解表格設計是否合理 4 要求語言 標準 問題簡單明確 5 吧相關的問題放在一起 6 盡量采用選擇判斷式提問 盡可能減少表中的文字書寫量 7 保證留有足夠的填寫空間 8 使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀 當然也可以采用電子問卷 便于統(tǒng)計分析軟件處 理 9 如果覺得有幫助 可著名填表須知 10 充分考慮信息處理的簡便性和正確性 11 如果在多種場合需要該 信息 可考慮表格帶有復寫紙 以免多次填寫表格 12 如果表格收集的數(shù)據(jù)使用 OCR 光學字符閱讀 和 OMC 光學符 號閱讀 處理 這兩種方法使信息可以自動讀入 計算機 表格則需要非常自己的設計 保證準確的完成數(shù)據(jù)處理 三 工作崗位橫向分類的步驟 由粗到細 1 將企事業(yè)單位內全部崗位 按照工作性質劃分為若干大類 即職門 2 將各職門內的崗位 根據(jù)工作性質 的異同繼續(xù)進行細分 把業(yè)務相同的工作崗位歸入相同的職組 即將大 類細分為中類 3 將同一職組內的崗位再 一次按照工作的性質進行劃分 即將大類下的中類再細分為若干個小類 把業(yè)務性 質相同的崗位組成一個職系 職 系的劃分是崗位橫向分類的最后一步 每一個職系就是一種專門的職業(yè) 四 工作崗位橫向分類的方法 1 按照崗位承擔者的性質和特點 對崗位進行橫向的區(qū)分 2 按照崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用劃分 五 管理性崗位縱向分級的方法 1 精簡企業(yè)組織結構 加強定編定崗定員管理 對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進 2 對管理崗位進行科學的 橫向分類 3 為了有效地完成管理崗位劃崗級的任務 評價要素的項目分檔要多 崗級數(shù)目也應多于直接生產崗位的 崗級 數(shù)目 4 在對管理崗位劃崗歸級后 應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等 從而建立管理類 技術類以及事務類等 管理崗 級之間對應的關系 六 企業(yè)工資制度的分類 一 崗位工資制 是以員工在生產經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準 進行工資給予的工資制 度 1 崗位工資制的特點 1 根據(jù)崗位支付工資 2 以崗位分析為基礎 3 客觀性較強 2 崗位工資制的主要類型 1 崗位等級工資制 主要有兩種形式 一崗一薪制及一崗多薪制 2 崗位薪點工資制 是在崗位評價的基礎上 用點數(shù)和 點值來確定員工工資的工資制度 其特點是工資標準不 是以金額表示的 而是用薪點表示的 而且點值的大小由企業(yè) 或部門的經(jīng)濟效益區(qū)定 二 技能工資制 是一種以員工的技術和能力為基礎的工資 1 技能工資的前提是 1 明確對員工的技能要 求 2 制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系 3 將工資計劃與培訓計劃相結合 2 技能工資的種類 1 技 術工資 2 能力工資 包括基礎能力工資和特殊能力工資 三 績效工資制 是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資 支付的唯一根據(jù)或主要依據(jù)是工作成績和勞動效率 1 其特點如下 1 注重個人績效差異的評定 2 關于個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的 同級評定 和下級評定的做法比較少 3 在這種工資制度下 反饋的頻率不是很高 而且反饋的方向大部分是單方向的 是從管 理人員向下屬員工反 饋 四 特殊群體的工資 1 管理人員的工資制度 一般構成如下 基本工資 獎金和紅利 福利和津貼 2 經(jīng)營者年 薪制 一般由固定工資和可變工資 浮動工資 兩部分構成 3 團隊工資制度 基本工資 激勵性工資 績效認可獎勵 七 崗位工資制的主要類型 1 崗位等級工資制 主要有兩種形式 一崗一薪制及一崗多薪制 2 崗位薪點工資制 是在崗位評價的基礎上 用 點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度 其特點是工資標準不 是以金額表示的 而是用薪點表示的 而且點值的大小 由企業(yè)或部門的經(jīng)濟效益區(qū)定 八 寬帶式工資結構的作用 1 支撐扁平型組織結構 打破了傳統(tǒng)工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制 有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng) 造參與行和學習型的企業(yè)文化 同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意 義 2 能引導員工自我提高 3 有利于崗位變動 4 有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變 5 有利于工 作績效的促進 九 調整員工工資時應注意的問題 1 當員工有加薪要求 但績效考核成績較低 沒有達到加薪標準時 九應該向他解釋公司的加薪政策 鼓勵他努 力工作 爭取下次獲得好的績效考核成績 2 如果某員工的績效考核良好 卻沒有得到加薪時 就要認真調查原因 是 由于工作失誤造成的 還是由于該員 工的工資已經(jīng)較高 不宜再加薪 如果是前者 則應該立即糾正錯誤 對員工進行 彌補 如果屬于后者 就應向員 工解釋企業(yè)中與他能力 崗位相同或類似的其他員工的平均工資水平 或介紹同行業(yè) 其他公司同崗位的工資水 平 以得到他的理解 3 如果員工指出與他崗位相同 能力相同的員工得到了加薪 而他 自己卻沒有加薪時 這是不要輕易地將該員 工與他所講的員工進行比較 這樣往往會使沖突更加激烈 如果兩人同屬 一個部門 則應該交由部門經(jīng)理進行解 釋 如果兩人不屬于一個部門 則應該告訴他每個部門加薪的標準是不同的 第六章 勞動關系管理 一 勞動者派遣機構的管理和派遣勞動者管理 一 勞動者派遣機構的管理 在勞動者派遣的組合勞動關系運行中 派遣機構具有作為受派遣勞動者的形式用人 主體和派遣勞動者與接受單 位之間的中介組織者的雙重身份 對保證組合勞動關系的和諧運行負有重大責任 其抵御 勞動者派遣的社會風 險的實力和信譽都對勞動者派遣的秩序和效果至關重要 因此需要對其實行嚴格管理 1 資格 條件 必須具備企業(yè)法人設立的條件 依法設立法人治理機關 并具有一定數(shù)量的專業(yè)從業(yè)人員 有健全 的管理制度 達到法定標準的注冊資本 足以抵御可預見的系統(tǒng)風險的風險保證金 2 設立程序 勞動者派遣機構的設立應當實 行許可制度 營業(yè)服務范圍在一地的 由當?shù)卣畡趧颖Ｕ喜块T特許 從事異地勞動者派遣業(yè)務的 應由派遣機構所在 地和接受單位所在地政府的勞動保障部門雙重特許 取得勞 動者派遣許可證后 經(jīng)工商行政部門等級注冊 方可營業(yè) 服務 3 合同體系 在組合勞動關系中 存在兩種合同 其一為形式用人主體與受派遣勞動者的勞動合同 其二為派 遣 機構與接受單位的勞動者派遣協(xié)議 勞動合同除應當具備勞動合同的一般法定條款外 還需增加法定條款 如 接 受單位 派遣期限 接受單位的工作崗位等 勞動者派遣協(xié)議應包括形式用人單位與實際用人單位的職責劃 分 責 任范圍 責任擔保形式 對被派遣的勞動者義務的分擔方式 并具有操作性 二 派遣勞動者的管理 為了協(xié)調控制派遣雇員與單位正式雇傭關系 防范和制止對派遣雇員的歧視 在派遣勞 動者的管理中應注意以下問題 1 派遣雇員與正式雇員享有平等的法定勞動權利 2 在同一崗位使用的派遣雇 員與正式雇員應當同等待遇 同崗同酬 3 用人單位的內部勞動規(guī)則的實施 包括勞動定額標準 勞動紀律 績效 評價等對派遣雇員與正式雇員一律 平等 4 派遣雇員的派遣期限到期 應提前告知 并應協(xié)同派遣單位辦理勞動合 同的終止手續(xù)和工作交接 二 工資集體協(xié)商 一 含義 是指企業(yè)工會 雇員 代表與企業(yè) 雇主 代表依法就企業(yè)內部工資分配制度 工資分配形式 工資收 入水平等事項進行平等協(xié)商 在協(xié)商一致的基礎上簽訂工資協(xié)議的行為 工資集體協(xié)商制度是調整勞動關系運 行的重 要機制 二 工資集體協(xié)商的內容 1 工資協(xié)議的期限 2 工資分配制度 工資標準和工資分配形式 3 職工年度 平均工資水平及其調整幅度 4 獎金 津貼 補貼等分配辦法 5 工資支付辦法 6 變更 解除工資協(xié)議的程 序 7 工資協(xié)議的終止 條件 8 工資協(xié)議的違約責任 9 雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項 三 工資指導線的作用和制定工資指導線應遵循的原則 一 作用 1 為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長水平提供依據(jù) 有利于企業(yè)形成正常的工資增長機制 2 引 導企業(yè)自覺控制人工成本水平 3 完善國家的工資宏觀調控體系 體現(xiàn)了市場經(jīng)濟條件下的 政企分開 二 原則 1 工資指導線的制定應符合國家宏觀經(jīng)濟政策和對工資增長的總體要求 堅持企業(yè)工資總額的增長 低于企業(yè) 經(jīng)濟效益的增長 平均工資的增長低于勞動生產率的增長的原則 2 國家不實行全國全國統(tǒng)一的工資指 導線標準 允許各地根據(jù)其具體情況確定當?shù)毓べY指導線水平 3 制定工資指導線實行協(xié)商原則 四 團體勞動爭議內容的特定性 不完整 團體勞動爭議的內容設計企業(yè)的一般勞動條件等事項 內容具有廣泛性和整體性 而其他勞動爭議只設計勞動 者 個人 這一特點使團體勞動爭議與集體勞動爭議區(qū)分開來 五 勞動爭議案例分析的方法 一 按照勞動爭議自身的規(guī)定性進行分析 此分析方法的要點為 1 確定勞動爭議的標的 2 分析確定意思 表示的意志內容 包括以下要素 1 行為人的意思表示必須包含一定的意圖 即追求一定法律效果的意圖 2 意 思表示必須完整地表達追求該項意圖的必須內容 3 行為人以一定的方式將內心的意圖表示與外部 可以由他人客 觀地加以識別 3 分析確定意思表示所反映的意志內容是否符合勞動法律法規(guī) 集體合同 勞動合同 企業(yè)內部 勞動管理規(guī) 則的規(guī)定 二 按照承擔法律責任要件進行分析 1 分析確定勞動爭議當事人所實施的行為 2 分析確定當事人的行 為是否造成或足以造成一定的危害 3 分析確定當事人行為與危害結果之間是否存在直接的因果關系 4 份額 呢確定行為人的行為是否有主觀上的過錯 人力資源管理師二級考試串講選擇題人力資源管理師二級考試串講選擇題 第一章 人力資源規(guī)劃 1 單 組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架 2 多 事先規(guī)定管理對象 工作范圍和聯(lián)絡路線等 3 單 組織結構設計是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作 4 組織理論與組織設計理論的對比分析 組織理論又被稱為廣義或大組織理念 包括組織運行的全部問題 如 環(huán)境 目標 結構 技術 規(guī)模 權力 溝通 組織設計理論又被稱為狹義的組織理論或小組織理論 主要研 究企業(yè)組織結構的設計 而把環(huán)境等作為影響因素來 設計 組織理論包括組織設計理論 5 多 組織理論三階段 古典 馬克思韋伯 行政組織理論為依據(jù) 近代 行為 科學理論 人 現(xiàn)代 權變管理理 論 6 組織設計理論的分類 靜態(tài)組織設計理論和動態(tài)組織設計理論 靜態(tài)理論主要 研究組織的體制 機構和規(guī)章 動態(tài)理論還加進了人的因素 組織結構設計 組織在運行過程中的各種問題 如協(xié) 調 信息控制 績效管理 激勵制度 人員配備及培訓等 7 多 組織設計基本原則 任務與目標原則 專業(yè)分 工和協(xié)作 有效管理幅度 集權與分權相結合 穩(wěn)定性和 適應性相結合 8 單 企業(yè)組織設計目的 是為實現(xiàn)企業(yè) 的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的 為最基本原則 9 單項 管理幅度的大小同管理層次呈反比例關系 10 多維立體組 織結構三類事業(yè)部 按產品劃分 產品利潤中心 按職能劃分 專業(yè)成本中心 按地區(qū)劃分 地區(qū) 利潤中心 11 單 企業(yè)集團是以母子公司為主體 經(jīng)濟聯(lián)合體 12 多 企業(yè)集團的職能機構框圖 依托型 獨立型 智囊機構及業(yè)務 公司和專業(yè)中心 非常設機構 13 多 組織結構影響因素 企業(yè)環(huán)境 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)戰(zhàn)略目標 信息溝通 14 多 組織結構設計原則 以工作和任務為中心 以成果為中心 以關系為中心 15 多 以關系為中心來設計部門結構 特別巨大的企業(yè)如跨國公司出現(xiàn) 實質由是將其他設計原則加以綜合 應用 缺乏明確性 實用性較差 16 企業(yè)組 織結構變革的程序 組織結構調查 組織結構分析 組織決策分析 組織關系分析 17 多 組織結構調查主要資料 工作崗位說明書 組織體系圖 管理業(yè)務流程圖 18 單 組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式 使一 種計劃式變革 19 單 計劃式變革 對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究 制定全面規(guī)劃 有計劃階段實施 20 多 對組織 結構變革要做到 仔細分析研究改革方案 避免 朝令夕改 心血來潮 限期完成 先試點 再推廣 初步完成后 還需建立健全和完善各種規(guī)章制度以及相關的配套工作 21 單 狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃 22 多 狹義的人力資源規(guī)劃按照年度編制的計劃主要有 人員配備計劃 人員補充計劃 人員晉升計劃 23 多 廣義 的人力規(guī)劃包括 狹義中的三種 人員培訓開發(fā)計劃 員工薪酬激勵計劃 員工績效管理計劃 其他計劃包括勞動 組織計劃 員工援助計劃 勞動衛(wèi)生與安全生產計劃 員工職業(yè)生涯計劃等 24 多 人力資源需求預測的內容 企業(yè)人力資源需求預測 存量和增量預測 結構預測 特種人力資源預測 25 多 人力資源需求預測的一般因素 顧客需求的變化 市場需求 生產需求 企業(yè)總產值 勞動力成 本趨勢 工資狀況 勞動生產率的變化趨勢 追加培訓的需求 每個工種員工的移動情況 曠工趨向 出勤 率 政府的方針政策的影響 工作小時變化 退休 年齡變化 社會安全福利保障 26 多 人力資源需求預測的原理 慣性原理 相關性原理 相似性原理 27 多 人力需求預測中的定性預測方法 德爾菲法 經(jīng)驗預測法 描述法 28 多 人力需求預測中的定量預測方法 轉換 比率法 人員比率法 趨勢外推法 回歸分析法 以上利用統(tǒng) 計學原理 經(jīng)濟計量模型法 灰色預測模型法 生 產模型分析法 馬爾可夫分析法 供需兩用 定員定額 分析法 計算機模擬法 29 回歸分析法就是依照事物發(fā) 展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢 它是研究變量間相互關系的一 種定量預測方法 30 多 影響人力資 源需求的參數(shù)相同部分 企業(yè)戰(zhàn)略 組織結構 銷售收入 利潤 產值產量 總資產 凈 資產 總成本 追加投 資 人工成本 以下為三者不同部分 影響專門技能人員需求的參數(shù) 勞動生產率 能源消耗情況 定額工時 作業(yè) 率 廢品率 影響專門技術人員需求的參數(shù) 生產技術水平 新項目投資 科研項目 科研經(jīng)費 科研成果 研究 成果獲獎 科技成果轉讓 影響經(jīng)營管理人員需求的參數(shù) 勞動生產率 企業(yè)管理幅度 企業(yè)信息化程度 信息 傳送速度 決策速度 企 業(yè)其他人員數(shù)量 31 企業(yè)未來內部供給是企業(yè)人力資源供給的主要部分 內部供給量必 須考慮因素 企業(yè)內部人員的自然流失 內部流動 跳槽 32 多 外部人力資源供給的主要渠道 大中專院校應 屆畢業(yè)生 復員轉業(yè) 失業(yè)人員和流動人員 其他組織 在職人員 33 單 城鎮(zhèn)失業(yè)人員和流動人員的預測比較困難 34 影響企業(yè)外部勞動力供給的因素 地域性因素 人口政策及人口現(xiàn)狀 勞動力市場發(fā)育程度 社會就業(yè)意 識和 擇業(yè)心理偏好 35 馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型 通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律 推測組織在 未來的人 員供給情況 36 企業(yè)人力資源供求關系有三種情況 供求平衡 供大于求 人浮于事 供小于求 設 備閑置 人力資 源規(guī)劃就是要根據(jù)企業(yè)人力資源供求預測結果 制定相應的政策措施 使企業(yè)未來人力供求實現(xiàn) 平衡 第二章 招聘與配置 37 多 員工素質測評的基本原理 個體差異原理 工作差異原理 人崗匹配原理 38 人的素質是不一樣的 從 人們完成工作的效率和效果就可以看出 造成人們素質差異的因素是多方面的既 有先天的因素 也有后天的自然 社會因素 不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率 39 工作差異原理 不同的職位具有差異性 工作任務 的差異 工作權責的差異 40 多 員工素質測評類型 選拔性測評 開發(fā)性測評 診斷性測評 考核性測評 41 選 拔性測評特點 區(qū)分功能 剛性強 客觀性 靈活性 結果為分數(shù)或等級 42 診斷性測評特點 內容廣泛 結果不 公開 系統(tǒng)性 43 考核性測評特點 概括性 結果要求有較高的信度與效度 44 多 員工素質測評的主要原則 客 觀測評與主觀測評相結合 定性測評與定量測評相結合 靜態(tài)測評與動 態(tài)測評相結合 素質測評與績效測評相結合 分項測評與綜合測評相結合 45 員工素質測評量化的主要形式 一次量化與二次量化 類別量化與模糊量化 順 序量化 等距量化與比例 量化 當量量化 46 多 素質測評標準體系由標準 標度和標記組成 47 標準是指測評標 準體系的內在規(guī)定性 48 標度是對標準的外在形式劃分 49 標記是不同標度的符號表示 50 從標準表示的形式來 看 有評語短句式 設問提示式與方向指示式 51 多 測評指標的標度有量詞式 等級式 數(shù)量式 定義式 綜合 式等 52 標記沒有獨立意義 與相應強度或頻率的標度相聯(lián)系時才有意義 53 測評標準體系類型 效標參照性標 準體系 如飛行員 常模參照性指標體系 如公務員 54 我國測評三層次 記憶 理解 應用 55 多 能力測評包 括一般能力測評 特殊能力測評 創(chuàng)造力測評 學習能力測評 56 引起測評結果誤差的原因 測評的指標體系和參 照標準不夠明確 暈輪效應 近因誤差 感情效應 參評 人員訓練不足 57 測評結果處理的常用分析方法 集中趨 勢趨勢 離散趨勢分析 相關分析 因素分析 58 測評結果的描述 數(shù)字描述 文字描述 59 測評結果分析方法 要素分析法 綜合分析法 曲線分析法 60 面試的內涵 談話和觀察為主要工具 雙向溝通的過程 有明確的目的 性 按照預先設計的程序進行 考 官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的 61 面試類型分類 分類標準 類型 根據(jù)面試的標準化程度 結構化面試 非結構化面試 半結構化面試 面試的實施方式 單獨面試 小組面試 面試的 進程 一次性面試 分階段面試 面試題目的內容 情景性面試 經(jīng)驗性面試 62 面試考官的偏見 第一印象 對比效 應 暈輪效應 錄用壓力 63 結構化面試問題類型 背景性問題 知識性問題 思維性問題 經(jīng)驗性問題 情境性 問題 壓力性問題 行為性問題 64 多 行為描述面試的假設前提 過去預示未來 說和做是截然不同的兩碼事 65 多 行為描述面試的要數(shù) 情境 目標 行動 結果 66 單 群體決策運用了運籌學群體決策法的原理 67 單 群體決策步驟 建立招聘團隊 實施招聘測試 作出聘用決策 68 單 評價中心技術被認為是當代人力資源管理中 識別有才能的管理者最有效的工具 69 單 評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱 70 多 評價中心技術主要包括 無領導小組討論 公文筐測驗 案例分析 管理游戲 71 無領導小組討論是評價中心 方法的主要組成部分 是指由一定數(shù)量的一組被評人 6 9 人 在規(guī)定時間內 約 1 個小時 就給定的問題進行 討論 討論中各個成員處于平等的地位 并不指定小組的領導者或主持人 72 在討論過程中 考官應著重評估被評 價者以下幾方面的表現(xiàn) 參與程度 影響力 決策程序 任務完成情 況 團隊氛圍和成員共嗚感 73 無領導小組 討論題目類型 開放式問題 兩難式問題 排序選擇型問題 資源爭奪型題目 實際操作型題 目 74 資源爭奪型題 目 給被評價者一些有限的資源爭奪 引起被評價者充分辯論 第三章 培訓與開發(fā) 75 制定培訓規(guī)劃應注意的問題 制定培訓的總體目標 確定具體項目的子目標 分配培訓資源 進行綜合平 衡 76 多 教學計劃的內容 教學目標 課程設置 教學環(huán)節(jié) 教學形式 教學環(huán)節(jié) 教學時間安排 77 多 培訓 課程的要素 課程目標 課程內容 課程教材 教學模式 教學策略 課程評價 教學組織 課 程時間 課程空間 課程空間 培訓教師 學員 78 多 培訓課程設計基本原則 符合企業(yè)和學員的需求 符合成人學員的認知規(guī)律 課程設置體現(xiàn)企事業(yè)培 訓功能的基本目標 79 課程內容選擇的基本要求 相關性 有效性 價值性 80 課程內容 制作的主要事項 教材的內容不能多而雜 培訓師講授的內容教材不必重復 教材以提示重點要 點強化參訓者認知 為重要功能 課外閱讀與課堂教材分開 教材簡潔直觀 制作時用教材制作清單進行控制和 核對 81 不同企業(yè)發(fā)展 階段采取不同的培訓內容 企業(yè)發(fā)展階段 培訓內容 創(chuàng)業(yè)初期 集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力 客戶溝通能力 發(fā)展期 集中力量提高中層管理人員的管理能力 提高他們的管理知識 管理技能 管理觀念 成熟期 集中力量建設 企業(yè)文化 將長期發(fā)展所必需的觀念規(guī)則和態(tài)度傳到每一個員工中去 提升員工對企業(yè) 目標的認同 對企業(yè)的歸屬 感 82 培訓中的印刷材料有 工作任務表 崗位指南 學員手冊 培訓者指南和測驗試卷 83 多 設計合適的培 訓手段 課程內容和培訓方法 學員的差異性 學員的興趣和動力 評估手段的可行性 84 開發(fā)培訓教材的方法 切合學員實際需要反映該領域內最新信息 教材資料包的應用 利用可開發(fā)的學習 資源組成活的教材 多媒體教學 設計視聽材料 85 管理人員的技能組合 管理人員 技能組合及培訓側重點 高層管理人員 理念技能 整體把握 組織目標 洞察組織與環(huán)境的相互關系的能力 中層管理人員 人文技能 融洽人際關系并作為群體中的一員有效工 作的能力 基層管理人員 專業(yè)技能 對生產產品或提供服務的特定知識 程序和工具的理解和掌握 86 多 企業(yè)管 理人員的一般培訓 知識補充與更新 技能開發(fā) 觀念轉變 思維技巧 87 多 管理技能開發(fā)的基本模式 在職開 發(fā) 替補訓練 短期學習 輪流任職計劃 決策模擬訓練 決策競 賽 角色扮演 敏感性訓練 跨文化管理訓練 88 多 敏感性訓練 是直接訓練管理人員對其他人的敏感性的培訓 強調的不是培訓內容而是訓練過程 不 是思 想上的訓練而是感情上的訓練 89 培訓效果評估的作用和內容 1 培訓前評估 作用 保證培訓需求確認的科學 性 確保培訓計劃與實際需求的合理銜接 幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置 保 證培訓效果測定的科學性 內容 培 訓需求 培訓對象知識技能和工作態(tài)度 培訓對象工作成效及行為 培訓計劃 2 培訓中評估 作用 保證培訓活 動按計劃進行 培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調整 可以找出培 訓的不足 過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培 訓的實際效果 內容 培訓活動與狀況監(jiān)測 培訓內容監(jiān)測 培訓進度與中間效果監(jiān)測 培訓環(huán)境監(jiān)測 培訓機構 和培訓人員監(jiān)測 3 培訓效果評估 作用 對培訓效果進行正確合理的判斷 受訓人知識技術能力的提高或行為表 現(xiàn)的改變 是否直接來自培訓的本身 可以檢查出培訓的費用效益 客觀的評價培訓者的工作 為 管理者決策提供 所需的信息 內容 培訓目標達成情況 培訓效果效益 培訓工作者的工作績效 90 培訓效果評估的形式 非正式 評估和正式評估 建設性評估和總結性評估 91 建設性評估和總結性評估 建設性評估就是在培訓過程中以改進 為目的的評估 是一種非正式的主管的評估 總結性評估是指在培訓結束時 對受訓者的學習效果和培訓項目本 身的有效性所進行的評估 是正式的客觀的 92 多 及時反饋評估結果給有關人員具體包括 培訓管理人員 高 層領導 受訓員工 受訓者的直接主管 93 標準是對某一事務進行測量和評定的統(tǒng)一規(guī)范 94 培訓效果的四級評 估 反應評估 學習評估 行為評估 結果評估 評估層級 評估內容 評估方法 評估時間 評估單位 反應評估 衡量 學員對具體培訓課程 培訓師與培訓組織的滿意度 問卷調查 電話調查 訪談法 觀察法 綜 合座談 課程結束時 培訓單位 學習評估 衡量學員對于培訓內容 技巧 概念的吸收與掌握程度 提問法 角色扮演 筆試法 口試法 演講 模擬練習與演示 心得報告與文章發(fā)表 課程進行時 課程結束時 培訓單位 行為評估 衡量學員在培訓后的 行為改變是否因培訓所導致 問卷調查 行為觀察 訪談法 績效評估 管理能 力評鑒 任務項目法 360 度評估 三個月 或半年以后 學員的直接主管上級 結果評估 衡量培訓給公司的業(yè)績帶來的影響 個人與組織績效指標 生產 率 缺勤率 離職率 成本效益分析 組織氣候等資料分析 客戶與市場調查 360 度滿意度調查 半年或一二年 后員工以及公司的績效評估 學員的 單位主管 95 信度是指對培訓項目所取得的成效進行測試時 其測量結果的長 期穩(wěn)定程度 96 多 培訓效果的定性評估方法的優(yōu)點 簡單易行 綜合性強 需要的數(shù)據(jù)資料少 可以考慮到很多 因素 評估者可以充分利用自己的經(jīng)驗 97 培訓評估的標準與方法 P188 表 3 12 98 多 定性評估方法 問卷 調查 訪談 觀察和座談 99 問卷調查的步驟 明確要了解什么信息 設計問卷 測試問卷 正式開展調查 進 行資料分析 編寫調查 信息報告 100 內省法是由美國喬治凱利研究出來的方法 步驟如下 準備工作 全面實 施階段 排序計分階段 第四章 績效管理 101 單選 效標指評價員工績效的指標及標準 為了實現(xiàn)組織目標 對個人或集體的績效應當達到的水平要 求 102 多 效標的類別 特征性效標 行為性效標 結果性效標 103 多 為了保證日清日結法的貫徹實施 必須堅持三原則 閉環(huán)原則 比較分析原則 不斷優(yōu)化的原則 104 多 評價中心主要采用六種方法 實務作業(yè)或 稱套餐式練習 自主式小組討論 個人測驗 面談評價 管 理游戲 個人報告 105 績效考評方法在實際應用中 的偏誤七種 分布誤差 暈輪誤差 個人偏見 優(yōu)先和近期效應 自我中心效 應 后繼效應 評價標準對考評結果 的影響 106 多 分布誤差的九種可能 評價標準過低造成 主管為了緩和關系避免沖突給下屬高評價 采用了主 觀性 很強的考評標準和方法 在考評中曾與被考評者反復多次溝通 護短心理山頭主義 對那些付出很大努力的員 工進行鼓勵或提高薪資低的員工待遇心理 認為考評過于嚴格和精確不利于激勵員工 盡量避免產生長久的消 極影 響怕影響員工今后的提升 對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干的失誤予以保護 107 多 糾正暈輪誤差的方法 建立嚴謹 的工作記錄制度 評價標準要制定得詳明 對考評者進行適當培訓 將評價結果與實際績效的誤差大小作為對考評 者的評價的重要內容之一 108 多 糾正優(yōu)先和近期效應辦法 要求所有的考評者 必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料 在 事前注意了解相關資料 在事中 事后要掌握翔實的數(shù)據(jù)資料 依據(jù)全面真實的信息 根據(jù)績效標準進行科學系統(tǒng) 的考評評價 109 績效考評指標體系的設計原則 針對性 科學性 明確性 110 績效考評指標體系的設計方法 要素圖示法 問卷調查法 個案研究法 面談法 經(jīng)驗總結法 頭腦風暴 法 111 多 頭腦風暴法四原則 任何 時候都不要批評別人的想法 思想愈激進愈開放愈好 強調產生想法的數(shù)量 鼓勵別人改進想法 112 多 績效 考評標準編制時遵循的四原則 定量準確 先進合理 突出特點 簡潔扼要 113 對考評指標評價標準的計分可采用 單一要素和多種要素綜合計分法兩種 114 單一要素的計分方法可采用自然數(shù)法和系數(shù)法 115 系數(shù)法可分為函數(shù)法 和常數(shù)法 116 在績效管理中 強調提取和設定關鍵績效指標的原因 從績效全過程看不提取指標則無從提高組織或 個人 績效 管理者把握全局明確目標突出重點的需要 被考評者 團隊及個人 明確努力方向和清晰的目標地位的 需要 管理更科學性可行性可靠性和準確性的要求 117 KPI 指標體系必須具有可測性 不但指標間有明確的界定 和簡便易行的計算方法 還能夠有利于管理人員 采集獲取和處理 以保障相關數(shù)據(jù)資料的可靠性公正性準確性 118 SMART S 代表 Specific 具體的 M 代表 Measurable 可度量的 A 代表 Attainable 可實現(xiàn)的 R 代 表 Realistic 現(xiàn)實的 T 代表 Time bound 有時限的 119 關鍵績效指標是根據(jù)組織中能夠創(chuàng)造價值的工作產出 設定的 確定工作產出注意四原則 增值產出原則 客戶導向原則 結果優(yōu)先原則 設定權重原則 120 設定關 鍵績效指標常見問題及解決方法 P257 表 4 16 121 平衡計分卡四角度 財務 客戶 內部流程 學習與成長 122 KPI 標準水平可作出以下區(qū)分 先進的標準水平 平均的標準水平 基本的標準水平 123 KPI 體系可沿著兩條 主線設計 按組織結構層級進行縱向分解 目標手段相結合分析方法 按企業(yè)業(yè)務 流程橫向分解 目標責任相結 合分析方法 124 依據(jù) BSC 思想構建 KPI 體系 一方面通過對財務指標的監(jiān)控保持對組織短期的關注 另一方面 通過員工學 習成長 技術運用 創(chuàng)新共同驅動組織未來的財務績效展示組織發(fā)展戰(zhàn)略軌跡 125 360 優(yōu)點 全方 位多角度 考慮深層次的勝任特征 有助于強化核心價值觀 匿名評價的有效性 尊重成 員意見 加強了雙向交流 促進員工個人發(fā)展 126 360 缺點 定性大于定量 信息來源結果不一致評價難 數(shù)據(jù)多處理成本大 處理不當 容易造成緊張氣氛 127 基于互聯(lián)網(wǎng)的 360 優(yōu)勢 克服地域差異帶來的問題 降低評價過程的復雜性 保持平價 過程的適時性和動 態(tài)性 降低了評價成本 128 實施 360 關注問題 確定并培訓專門從事 360 的考證人員 選擇 時機 上級與每位考評者溝通關于意見承 擔責任 使用客觀的統(tǒng)計程序 防止合謀行為 考評意見保密 結果反饋 本人促進他們發(fā)展 第五章 薪酬管理 129 多 薪酬調查分類 分類依據(jù) 類型 調查方式 正式薪酬調查和非正式薪酬調查 調查主體 政府的 行業(yè)的 專業(yè)協(xié)會的或企業(yè)家聯(lián)合會的 咨詢公司的 企業(yè)公司自己組織的 調查的組織者 商業(yè)性薪酬調查 專業(yè)性薪酬調 查 政府薪酬調查 調查的具體內容和對象 薪酬市場調查 企業(yè)員工滿意度調查 130 確定調查目的 整體薪酬水平 的調整 薪酬制度結構的調整 薪酬晉升政策的調整 崗位薪酬水平的調整 131 確定調查范圍 確定調查企業(yè) 確定調查崗位 確定調查的薪酬信息 確定調查的時間段 132 多 薪酬調查常用方式 企業(yè)之間相互調查 委托中介機構進行調查 采集社會公開的信息 調查問卷 133 多 調查數(shù)據(jù)分析方法 數(shù)據(jù)排列法 頻率分析法 趨中趨勢分析 離散分析 回歸分析法 圖表分析法 134 工資水平高的應注意 75 90 點處 工資水平低的應注 意 25 點處 一般的企業(yè)應注意中點 50 點處的工 資水平 135 職組 職組是由工作崗位性質和特征相似相近的 若干職系所構成的崗位群 136 職門 職門是工作性質和特征相近的若干職組的集合 137 崗級 崗級是崗位分 類中最重要的概念 在同一職系中 工作崗位性質 任務輕重 繁簡難易程度 責任 大小以及所需要人員資格條件 相同或相近的工作崗位的集合 138 單選 工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級 在國家機關行政人事管理 中被壓迫稱為職位分類 139 崗位分類是在崗位調查 分析 設計和崗位評價的基礎上 采用科學的方法根據(jù)自身的 特點 企事業(yè)單位 中全部崗位 從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分 從而區(qū)別不同崗位的類別和等級 作為人 力管理的重要 基礎和依據(jù) 140 工作崗位分類的主要步驟 崗位的橫向分級 根據(jù)崗位工作性質特征 縱向分級 根據(jù)工作難易責任輕 重分檔次 制定崗位規(guī)范即崗位說明書作為各項人力工作的依據(jù) 建立企業(yè)崗位分類圖表 141 工作崗位橫向分類的步驟與方法 步驟 將企業(yè)內全部崗位 按性質劃分大類 即職門 將各職門崗位 根據(jù) 性質的異同繼續(xù)細分 相同工作崗位歸入同職組 即大類細分為中類 方法 按崗位承擔者的性質特點 對崗位進 行橫向區(qū)分 按照崗位在生產過程中的地位和作用劃分 142 工資制度 是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定 是與工 資制定與分配相關的一系列準則 標準 規(guī)定和方法 的總和 143 企業(yè)工資制度的分類 崗位工資制 技能工資 制 績效工資制 特殊群體的工資 144 崗位工資制的主要類型 崗位等級工資制 一崗一薪和一崗多薪 崗位薪 點工資制 145 薪點工資制是在崗位評價的基礎上 用點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度 146 單選 技能工 資制是一種以員工技術和能力為基礎的工資 147 多 技能工資的種類 技術工資 能力工資 基礎能力和特殊能 力 148 績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資 支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率 149 績效工資制的不足 基礎缺乏公平性 過于強調個人的績效 如果員工認為績效評價的方式方法不是公平 的 整個績效工資制度就有崩潰的危險 150 多 管理人員工資構成 基本工資 獎金和紅利 福利與津貼 151 多 年薪制一般由固定工資與可變工資 浮動工資 兩部分構成 經(jīng)營者的利益與企業(yè)利益掛鉤 經(jīng)營者 的年薪與經(jīng)濟 效益掛鉤 年薪不在員工工資總額內列出 固定工資從管理費用中支出 浮動工資則從企業(yè)稅后 利潤中支出 經(jīng)營 者的年薪及調整由董事會或股東大會決定 152 團隊是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織 153 團 隊工資制度的組成要素 基本工資 激勵性工資 績效認可獎勵 154 企業(yè)內部影響因素 企業(yè)自身特征對工資 水平的影響 企業(yè)決策層的工資態(tài)度 155 工資結構指員工工資的各構成項目及各自所占的比例 156 工資結構 類型 以績效為導向的工資結構 以工作為導向的工資結構 以技能為導向的工資結構 組合工 資結構 組合工資 制 157 工資等級與崗位等級一一對應 工資等級細分為工資檔次 158 工資級差是不同等級之間工資相差幅度 159 浮動幅度是同一等級這間不同檔次間的工資差距 160 等級重疊是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數(shù)值上的交 叉程度 各個工資等級工資浮動的幅度越大 等 級重疊度越高 161 企業(yè)工資制度設計的原則 公平性原則 內部公平 外部公平 個人公平 激勵性原則 競爭性原則 經(jīng)濟性原則 合法性原則 最低國家標準 工作 時間 經(jīng)濟補償金等 162 工資策略從性質上分為三類 高彈性類 高穩(wěn)定類 折中類 163 現(xiàn)在有越來越多的 企業(yè)為了更好地激勵高級管理人員和企業(yè)骨干人員 建立了將短期激勵與長期激勵相結 合的工資結構 即在工資結 構中 除了有固定工資部分和效益工資 業(yè)績工資 獎金等短期激勵工資部分外 還有股票期權 員工持股計劃等 長期激勵工資部分 一般地 高級管