薪資設計與管理專題講座PPT.ppt

薪資設計與管理StrategicCompensationDesign 目錄 第一部分薪資戰(zhàn)略定位第二部分3E薪資設計原則第三部分崗位測評第四部分薪酬設計實踐第五部分獎金 調薪 年度工資預算第六部分薪點制 3P理論 寬幅結構的講解 薪資的戰(zhàn)略定位 吸引 保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標提升員工滿意度 TotalCompensation Cash現金fixedpay固定現金fixedallowances固定津貼variableorincentivepay不固定現金或獎金deferredpay延期現金 長期激勵 benefits福利perquisites額外福利Whatmotivatesandwhatdonot 有激勵性 沒激勵性 薪酬的目的 Compensationdrivesbehaviour薪酬推動行為吸引加入Attracttojoin保留工作營業(yè)目標RetaintoworkBusinessGoals激勵改善機構績效Motivatetoimproveorganizationperformance 報酬 經濟的 非經濟的 外部均衡性 企業(yè)工資水平與市場相比 有 內部均衡性 崗位的工資水平與崗位價值 個體均衡性 同一崗位上的個體 工資與 Equity 公平 均衡 外部均衡性示意 StacyAdams的公平性理論 分配公正 distributivejustice 一個機構內所有的單元 發(fā)生交換關系時 得到相同的產出 投入比例 崗位測評 使用一致 公平的方法 依據崗位對組織的整體貢獻 確定各崗位的相對價值 以便實現薪酬管理體系的內部公平性和外部競爭力 崗位測評的四種方法 崗位測評方法 工作Vs工作排序因素比較法rankingFactorsComparison工作Vs標準分類法點值法Classificationfactor point 崗位要素選擇的標準 職位評價系統七因素的比重TheWeightingofIPEFactors 總分值Totalpoints 65 1193 職位評估 Identifypositionstobeevaluated確定評估的職位benchmark參考 有代表性 all全部Ensureup to dateinputoneachposition確保有關職位最新的資料positionclarification職位說明書verbalinput口語FormEvaluationCommitteeandtrainmembers組織評估委員會及培訓會員PermanentMembers永久會員人力資源代表 顧問 高級代表HRRepresentative s Consultant SeniorModeratorRotatingMembers循環(huán)會員 TrainEvaluationCommitteeMembers培訓評估委員EvaluateTopDown職位評估由上而下還是隨機Noonemayevaluateownposition個人不可評估自己的職位Checkinternalequity檢驗內部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按職位大小排列Compareacrossalldivisionsordepartments各部門職位對照Calibratetoensureequityacrosstheboard校正確定內部平衡Obtainapprovalofevaluationresults獲取批準職位評估結果 WhyEvaluatePositions 為甚么要評估職位 明確分出職位的級別1 AClearRankingofPositions 職位級別總分數幅度職位級別總分數幅度職位級別 分數轉換表 總分數幅度 宏觀的了解職位的相互關系2 AGlobalOverviewofInter RelationsBetweenPositions 職位評估PositionEvaluation DevelopingSalaryGrades 1 作為一個有公平性的工資等級根據3 ADefiniteBaseForanEquitableCompensation Z公司工資架構SalaryStructure CompanyZ 沒有工資結構ThereisnoSalaryStructure工資按個別制定Salariesaredecidedcasebycase明顯內部不均Obviousinternalinequity Y公司工資架構SalaryStructure CompanyY 工資結構確立ThereisaSalaryStructure工資定時調整Itisregularlyupdated由于市場情況 高等級幅度略寬Upperrangesaretoowideduetomarketconditions 作為一個職位發(fā)展計劃和職位繼承人計劃的綜合性的數據庫4 AnExhaustiveDatabaseforCareerPathPlanningandSuccession 提升Promotion 提升需以技能決定 非因績效而已Promotionisbuiltoncompetencies notonperformanceonly 作為一個解決職位名稱問題的參考5 AComprehensiveReferencetoSolvePositionTitleIssues L L 1 L 1 L 1 L 1 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 3 L 3 作為一個市場的職位價值比較方法6 AnInternationalComparisonofPosition sValues 崗位要素舉例 崗位價值 因素一 職業(yè)技能 因素二 溝通技能 質量責任評級標準 品種質量難易程度評級標準 評估小組工作規(guī)則 代表公司利益 而不是某個部門的利益 您評估的是崗位而不是該崗位的任職者 崗位評估是基于對崗位的了解 所以您須以崗位說明書為基礎 如果崗位說明書的描述不夠充分 我們需要與崗位任職者的直接主管聯系 不要激烈爭吵 評估同一級崗位時 一次評一個 盡量不要受到前一崗位評估結果的影響 最好是隨機抽樣進行評估 每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見組長負責討論的整體協調保密很重要 任何人不得向外透露評估結果的任何信息記住評估是一種判斷 因此沒有絕對正確的答案 集體決策可降低偏頗 由于薪酬設計的敏感性強 因此崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該處于保密狀態(tài) 當然 在完成整個薪酬制度的設計之后 崗位評價的結果應該公開 使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置 在進行崗位評價時 專家組和操作組的成員應與原來的工作暫時隔離 使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評價 這樣做 既可以保證崗位評價的效果 又可以提高評價工作的效率 在對每個崗位打分之前的職位介紹 按照最科學的工作方法 在對每個職位進行評價之前 要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書 職位說明書中有著對該崗位具體和細節(jié)的描述 這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息 實際中 往往沒有科學系統的該崗位的職位說明書 所以可在打分之前要求各部門的負責人做一下職位介紹 在進行崗位評價之前 要求負責人事先做好準備 在規(guī)定的時間內介紹本部門的工作 設計清晰 簡單的介紹表格 崗位介紹的內容局限在崗位責任 要求的人員素質和工作環(huán)境上 專家組的主席或者評價小組的組長 要對崗位介紹的過程 內容 時間進行控制 在對每一部門的打分完成后 及時地對該部門內各個崗位進行排序 讓專家們對結果的合理性進行評議 崗位評價中的常見問題 把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因 在崗位評價時 將崗位的性質 任務及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統 而實際上這個系統是在不斷變化的 解決 在具體操作中 要根據變化的系統 變化的環(huán)境 變化的崗位及時調整 評價標準并非完全客觀 評價指標也不是十分全面原因 每個企業(yè)的差別甚大 不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標解決 在具體操作時 對指標進行修正 更改 刪減和增設 只要取得共識 能反映公司實際情況 不一定要死守教條 評價偏重崗位而忽視了人性原因 先天性 缺陷 這種方法評價的是工作崗位 而不是這個崗位上工作的人解決 從薪點到形成薪資中 考慮人的因素 實現 以人為本 崗位評價的利與弊 利 能客觀 公正地反映崗位價值邏輯性強 崗位評價具有嚴密的科學程序直觀 能有效進行崗位管理 為招募選拔 薪資制度 考核評價等人力資源決策提供參考公平 實現了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程 弊 評估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費用剛性特點 導致某種程度的官僚 而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應性相抵觸 新的組織類型的涌現 其特點就是結構簡化 縱向層次減少 員工隨之需要在工作范圍內更具靈活性和多才多藝 導致崗位評估體系的簡化 重崗位 沒有重視業(yè)績 薪酬調查 薪酬調查是對雇主們所支付的薪資情況進行系統的收集并獲得客觀數據的過程 為什么我們需要進行薪酬調查 能夠了解公司在整個市場或某個具體領域內的薪酬定位對未來有關薪酬策略的增長或變化做出計劃和預算招募并保留有能力的員工提高員工的生產力建立一套內外公平的薪資結構了解薪酬發(fā)展趨向及市場上其他雇主的實踐 CustomerEngineering Marketing CommercialVS Commercial 2001Assumptions WhatShouldbethePay ReferenceSalary應當如何付薪 基準工資 Grade等級 Q3 Q1 Median PolicyLine公司定位線 SalarySurvey工資調查 LagPolicy落后政策YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear標準工資在年頭相等最近新的市場工資LeadPolicy領先標準YourReferenceSalaryFULLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear標準工資在年頭百分百領先最近新的市場工資Lead LagPolicy落后 領先 妥協 YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear標準工資在年頭百分之五十領先最近新的市場工資 滯后政策 結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配 開始Start 結束End 計劃年度PlanYear 領先政策 結構與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配 開始Start 結束End 計劃年度PlanYear 領先 滯后政策 結構與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配 開始Start 結束End 計劃年度PlanYear What sMedian中值 Median中值 datapoint點數where在那里n numberofpointslistedindescendingordern 以降序排列值的數目Foranoddnumberofdatapoints對奇數點themedianisthemiddledatapoint 中值是中點值Foranevennumberofdatapoints對偶數點themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二個中點值的平均值 n 12 數據的收集 從五個公司中收集的中位在職者的工資和職責數量 WhatistheRange Percentile百分位 Avaluethatagivenpercentofthedataislessthan低于該值數據的百分數e g The90thpercentileisthatvalueatwhichwehavesurpassed90 ofthedataP75 75thpercentile Upperlimitofthe3rdquartile Q3P50 50thpercentile Upperlimitofthe2ndquartile Q2P25 25thpercentile Upperlimitofthe1stquartile Q1 為什么要使用薪金調查 l為了給職位制定工資標準 并決定其市場定位l預算和機構調整l收集有關政策和步驟的資料l解決福利問題l監(jiān)督內部公正l做出有見解的決定l分析薪金發(fā)展趨勢l明確報酬的具體操作l建立工資等級制度 薪酬調查的資料來源于何處 雇主進行的局部調查專業(yè)顧問公司公開發(fā)表的調查數據 薪酬調查 俱樂部 例如制藥業(yè)政府公開發(fā)表的調查數據對招聘廣告作出的分析 您何時需要調查結果 每年一次的調薪日 例如 一月份 七月份結構重組后為處理特殊的問題 例如招募有困難 有較高流失率建立新的經營機構招聘新的崗位 選擇被調查的工作界定相關的勞動市場選擇被調查的公司決定要詢問的信息決定數據收集技術管理調查 薪資調查步驟 關鍵工作應該很容易被定義一項關鍵工作應在市場上很常見關鍵工作的屬性需要變化 不能僅依據崗位的頭銜 也不是依據目前的崗位持有者同樣地 關鍵工作應代表機構中所有的薪金等級 關鍵工作不應在變化過程中關鍵工作組應占數量相當的雇員關鍵工作也可以是機構中可能包括的工作關鍵工作也應包括傳統上被用做工資和薪水調查的工作 選擇被調查的工作 調查對象選擇 薪金制度類似性 CompensationSystemSimilarities 行業(yè) Industry 規(guī)模 Size 調查公司的數量 NumberofFirmstoSurvey 覆蓋地區(qū) 機構的名稱 地址 聯系人名字 頭銜以及電話號碼機構位置行業(yè) 產業(yè)規(guī)模指標機構圖 匯報關系 工作時間長度工資和薪水政策崗位測評制度全面的薪金結構 業(yè)績對于薪水的影響全面增加工資雜項 如加班 倒班費或節(jié)假費 調查信息 福利政策長期的激勵 例如 股票期權 公司業(yè)績分享特殊津貼 例如 汽車 俱樂部 休假職務范圍的衡量 例如 員工或收益的責任崗位數據崗位職責工作任職者數據 工資數據獎金地域性津貼 生活性津貼和勞動性津貼 雜項數據 調查信息 續(xù) 電話采訪憑信問卷小組會見 決定數據收集方法 ShanghaiManufacturingWOFE 1 DataasatOctober2000 90百分比90thPercentile 75百分比75thPercentile 中位數Median 25百分比25thPercentile 10百分比10thPercentile RMB PositionClass ShanghaiManufacturingWOFE 2 DataasatOctober2000 利用幅度制定工資架構DevelopSalaryStructurewithRanges abc Mid PointProgression中點增加率a1 a2 b1 b2 RangeSpread幅度c1 c2 Question Howwideshouldtherangesbe Howmuchshouldtherangeoverlap Grade RMB 1Year 3Years 5Years Low High NewHireCrisis新僱傭的危機 PromotionCrisis晉升的風險 BoredomCrisis厭惡的風險 P 70 無重疊 決定市場競爭性和競爭地位 Provideawell definedframeworkformanagingforstartrate individualperformance relatedpayincreasesandpromotionincreases為管理起薪點 與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限的架構Helpincommunicationofpaypoliciesandpractices有助對薪酬政策和慣例的理解Alignmidpointvaluescloselywithcompetitivemarketpayrate使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬Updateremunerationrangeseasily容易更新薪酬幅度 對崗位付薪的優(yōu)點 Provideupward mobilityopportunities提供晉升機會Allowmanagerstomovepeoplethroughremunerationrangesbasedonmanydifferentfactors e g performance competency yearsofservice 根據不同的因素 例如 工作表現 技能 服務年資等 允許經理們決定員工薪酬幅度Provideemployerswithcontrolovercosts為僱主提供好的成本控制Makeremunerationmarketcomparisonatindividual functionalandorganizationallevels於個人 功能性和公司整體的水平 與市場作比較 Notencourageemployeestoworkbeyondtheirjobrequirements並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作Toomuchemphasisonmovingfromgradetogradeforadvancement butnotondevelopment太強調等級與等級的晉升 並不提倡個人發(fā)展Inflexible givenupperandlowerlimitsonranges 欠缺彈性 工資幅度的上限與下限已被設定 Imposeadegreeofhierarchicalrigidity加強等級制度Requiretraininginpositionevaluationandcertainleveloftechnicalexpertise需要職位評估培訓和某程度的專業(yè)知識 利用職級架構的缺點 WhatisBroad banding 甚么是放大幅度 Bands Positions 100 000 75 000 50 000 25 000 100 000 75 000 50 000 25 000 AnnualBase US AnnualBase US BroadBands放大幅度 MultipleGrades多等級 Broaderwithfewersteps幅度較大 等級較少Typicalspread寬度 150 300 Reducedemphasisonpositionsize moreoncompetencydevelopment marketrates減少強調職位大小 多著重技能發(fā)展和市場價格 Narrowwithmanysteps幅度較窄 等級較多Typicalspread寬度 40 50 Oftenunderpinnedbypositionevaluation職位評估制度Payprogressionthroughjobpromotion透過晉升提高工資 能力模型在薪酬設計中的應用通過能力評估決定工資水平 能力標準評估結果以客戶為導向32團對協作33業(yè)務技能33培訓與輔導32變革與思考34平均32 8 評估結果 標準 93 其工作水平為標準工資的93 1500 93 1395 Compa Ratio 93 等級架構和寬帶結構 寬帶結構的實例 企業(yè)文化是一種基本假定的模式 在一個組織內部發(fā)生和形成的處理外部 內部綜合問題的思路途徑 它有效地教授新雇員正確的認識 思考 摸索有關這些問題的方法 企業(yè)文化對于薪資的影響 人力資源文化框架 薪酬管理中注意以下 溝通 Communication 薪資專員和其他人力資源管理專家從雇員處積極尋求信息并且積極地協調體系中各個方面 參與薪金制度的制定 Participationincompensationsystemdecision 與僅僅提供關于制定投入的信息相比 它對一部分雇員起到了更為重要的作用 員工理解報酬計劃員工接受報酬計劃員工判斷報酬計劃的公平性 參與報酬決策可以提高以下幾點 薪酬管理中注意以下 不平 申訴制 Grievance appealsystem 它包括任何正式的內部程序 雇員對薪金結果的任何不滿都可以通過它撤消決定或調整結果 調查 了解不同雇員對薪金的期望值是怎樣的 比如提升與加薪的關系 一些研究顯示 即使當薪金制度對雇員有利是 他們也可能曲解它 外部信息 工作信息勞動市場信息業(yè)績信息機構經濟實力法律要求 建立薪金制度所需要的信息 內部信息 雇員對薪金的期待值雇員更愿獲得的利益雇員更愿接受的管理雇員的公平感 總體工資政策工資制度目標工資結構崗位描述工資分配無歧視預算和調控崗位測評薪金變化 業(yè)績報酬在行業(yè)范圍中的位置業(yè)績鑒定制度審核 需要與員工溝通的政策 工作分析崗位描述市場分析工作內容評估改變等級和范圍添加 改變崗位薪金改變內容 工資基數調整津貼地區(qū)補貼獎勵性收入工資凍結或下調業(yè)績考核 需要溝通下列政策的制定依據和辦法 發(fā)表政策綜述向員工小組陳述雇員與管理者直接協調溝通撰寫程序手冊規(guī)定制度怎樣運行個性化的雇員陳述 溝通方式 1 浮動比例增加2 從大鍋飯向差異化發(fā)展3 決定薪酬的因素從單一的崗位向崗位價值 績效 在職者能力模型的有機組合發(fā)展4 從現金向總薪酬發(fā)展5 寬幅逐漸引入6 從繁瑣的薪資構成向簡化的構成7 對崗位付薪向對人付薪 薪資發(fā)展趨勢 等級目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計師CostAccountant518600150001875022500財務經理AccountingManager6 180002250027000 3 P薪酬模式 職位 個人技能 績效 薪酬 遠見使命目標 營業(yè)策略機構設計責任分配 職位說明技能 知識 技巧和態(tài)度 技能差距 P E R F O R C A M N E E R S P S I T I O N O P O N Skill basedpay 根據技能水平 工作相關知識的掌握來做工資調整激發(fā)了技術掌握勞動力使用更有效員工對新公司適應良好問題 當學會了所有的技能之后員工達到了頂尖成熟型的車間不能提供靈活崗位存在評價問題需要培訓投資與傳統的工作測評沖突技能工資計劃與市場率沖突 Seniority 員工在得到資力加薪前要工作多長時間對資力應該是不確定的加薪還是限制性的加薪呢資力加薪的幅度 不同工作水平和服務年限的加薪差異 Performance BasedPay Bonus 年終獎季度獎花紅 顧客忠誠程度提高5 造成利潤增加25 到85 滿意度極高顧客再次購買的意愿是滿意度普遍的顧客的6倍 三種企業(yè)戰(zhàn)略 精湛運做戰(zhàn)略 產品領先戰(zhàn)略 客戶親和戰(zhàn)略 法定福利的項目 法定福利 社會保險 住房公積金 養(yǎng)老保險失業(yè)保險大病醫(yī)療統籌工傷保險生育保險 計劃生育政策 統一福利的項目 統一福利 工作餐 年休假 班車 人身意外傷害保險 日常門診醫(yī)療保險 專項福利的項目 專項福利 結婚禮金 探親路費 喪葬費 獨生子女津貼 股票期權 股票期權是公司賦予期權被授予人在未來以一定價格購買公司股票的權利 其六個重要概念是 授予 行權價 限制期 生效 行權和失效 期權被授予人被授予期權 期權限制期 被授予人未獲行權權力 授予日 生效日 行權日 失效日 時間 期權被授予人獲得被授予期權的行權權力 被授予但未行權的期權失效 不能再行權 行權買入股票 薪酬性差價收益 資本利得性收益 買出股票 上升 行權 下降 不行權 股票市價 限制性股票 限制性股標是公司賦予被授予人擁有一定股票的權利 限制性股票可理解為股票薪酬 完全限制期 被授予人未獲股票所有權 被授予人被授予限制性股票 被授予人獲得部分被授予的股票 授予行權價 股票市價 授予日部分生效日限制期失效日時間 被授予人可以自由處置被授予的股票 股票增值權 股票增值權 SAR 又叫模擬股票期權或影子股票期權 是公司賦予期權被授予人在未來獲得一定差價收益的權利 即以股價為激勵的計量基礎 以現金支付的激勵方式 期權被授予人被授予期權 期權限制期 被授予人未獲行權權力 期權被授予人獲得被授予期權的行權權力 被授予但未行權的期權失效 不能再行權 授予日生效日行權日失效日時間 下降 不行權 行權差價收益 上升 行權 授予行權價 股票市價 銷售人員的工作特點 工作時間相對自由工作業(yè)績容易量化業(yè)績不穩(wěn)定 風險大 Payforwhat 獎賞什麼 良好的銷售業(yè)績高回款率良好的客戶服務市場信息遵守銷售紀律 銷售人員業(yè)績指標 銷售額 銷售量 目標達成率銷售費用目標達成率回款率目標達成率客戶滿意度市場調研報告質量銷售政策執(zhí)行情況 獎金 目標獎金X 業(yè)績指標 指標權重 業(yè)績如何同薪酬掛鉤 簡單模式 提成 銷售額 提成比例考慮