供應鏈合作風險與防范.doc

摘要供應鏈能夠正常運轉的精髓在于企業(yè)間的合作，如何處理好合作關系，是供應鏈成敗與否的關鍵。供應鏈合作風險包括目標沖突風險、協(xié)議風險、信息風險、信任風險及文化差異風險等。防范供應鏈合作風險應從建立信任機制、動態(tài)合同控制、建立有效的激勵和利益分配機制，以及增進文化融合等方面入手。 關鍵詞供應鏈；合作風險；風險防范 供應鏈能夠正常運轉的精髓在于企業(yè)間的合作。通過企業(yè)間的有效合作，實現(xiàn)整個供應鏈利益的最大化；在此基礎上，供應鏈成員的利益也同時得以提高。如何處理供應鏈合作關系，是關系供應鏈成敗與否的關鍵。本文從風險管理的角度分析供應鏈合作關系中的風險因素，探討如何減少其發(fā)生的可能性，促使合作關系更加穩(wěn)固，并采取相應的風險規(guī)避措施。 一、供應鏈合作風險分析 供應鏈合作伙伴關系強調的是合作，合作才能雙贏。既然是合作，涉及的各方必是不同的個體。既然是不同的單個個體，合作企業(yè)就有選擇這一次合作的權利，也有選擇下一次不再合作的自由。供應鏈合作是具有獨立利益的企業(yè)之間的合作，這種合作不僅存在著固有的風險，而且進一步擴大了風險的范圍及其危害程度。合作風險發(fā)生會危及合作關系的維護和運行，進而造成一連串的惡性連鎖反應。嚴重時可能導致供應鏈中斷，鏈中“三流”的流動受阻。要彌補斷點，重建秩序，不僅需要投入大量的人力、物力、財力。而且可能產生巨大的負面影響。供應鏈的合作風險主要包括以下幾方面： 1目標沖突風險。是指供應鏈合作伙伴成員的目標和供應鏈目標發(fā)生沖突以及合作伙伴成員之間的目標發(fā)生沖突而產生的合作風險。一方面，在供應鏈模式下，供應鏈中的各個企業(yè)既是整個供應鏈體系的一個組成部分，又是具有獨立利益的經濟主體，單個企業(yè)的行為目標從根本上說是自身利益的最大化，因此它們的決策就變成了一個雙目標決策，即滿足供應鏈的整體要求和追求企業(yè)自身利益的最大化；當二者不一致時，合作風險隨之產生。另一方面，在供應鏈優(yōu)化過程中，合作伙伴成員之間有時也會發(fā)生目標沖突。在供應鏈的組成或運行過程中，需要對不同段落的供應鏈進行優(yōu)化協(xié)調，以達到供應鏈的高效運作，但在這個過程中，處于不同段落的成員企業(yè)之間的目標有可能發(fā)生沖突，從而帶來合作的風險。 2協(xié)議風險。是指供應鏈合作伙伴之間由于協(xié)議的設計不當或內容不完善而產生的風險。在供應鏈中，核心企業(yè)是整個供應鏈的盟主，處于一種支配地位，但合作伙伴之間是一種動態(tài)的聯(lián)盟關系。不存在真正完整的組織機構和嚴格的等級制度。如果供應鏈協(xié)議設計不當，就會使得供應鏈合作伙伴之間蘊含潛在的合作危機。而供應鏈協(xié)議文本是供應鏈管理規(guī)范化、程序化的基本依據(jù)，其內容較為復雜且多變，如果協(xié)議文本內容不完善、規(guī)定不具體、約定不清晰、表達不準確，就會為其后的合作埋下風險隱患。 3信息風險。信息作為聯(lián)結和溝通供應鏈上各個環(huán)節(jié)的載體，對企業(yè)間的合作、資源的有效利用起著十分重要的作用，而信息的真實性、完整性及透明度既是供應鏈企業(yè)之間緊密合作的重要保障，又是影響供應鏈企業(yè)之間有效合作的風險因素之一。首先是委托一代理機制所帶來的信息風險。委托代理問題是供應鏈企業(yè)間由于信息不對稱引起的。在整個供應鏈管理環(huán)境中。有的企業(yè)往往會利用甚至人為地增加信息的不對稱，從合作伙伴那里謀取最大的收益。供應鏈成員間任何的機會主義行為(敗德行為)或信息傳遞的扭曲都必然導致供應鏈系統(tǒng)的失調甚至瓦解。其次是“牛鞭效應”。“牛鞭效應”指的是供應鏈上的一種需求變異放大的現(xiàn)象。其原因是需求信息在沿著供應鏈向上傳遞的過程中被不斷曲解，并逐級放大，導致需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，造成需求信息和市場實際需求發(fā)生很大的偏差。牛鞭效應對供應鏈管理是不利的，它造成批發(fā)商、零售商的訂單和生產商產量峰值遠遠高于客戶的實際需求，進而造成產品積壓，占用資金，使得整個供應鏈運作效率低下。!-empirenews.page-123下一頁 4信任風險。信任是合作的基礎。缺乏信任的合作關系是脆弱的，也是短命的；沒有信任基礎的供應鏈是危險的，也是低效的。合作伙伴之間的相互信任既是供應鏈得以存續(xù)和發(fā)展的必要前提，又是供應鏈實現(xiàn)高效運轉的助推器和潤滑劑。供應鏈合作伙伴之間的信任程度主要取決于對另一：療的誠信水平、技術保障能力、經營管理機制、財務狀況等方面的認知和認同程度。當然，企業(yè)管理層及業(yè)務人員的素質和修養(yǎng)也是重要的影響因素。此外，供應鏈合作伙伴之間產生信任風險的另一個重要原因是供應鏈協(xié)議本身的不完備性，而這種不完備性又源于當事人的有限認知能力和信息的不完整性。正如新制度經濟學家奧利弗威廉姆森所說的，由于人的有限理性和自利性的行為傾向以及認識和信息上的不完備性使得供應鏈的協(xié)議集相當?shù)牟煌暾?，并由此產生對應的機會主義風險。健全的信用機制與環(huán)境將影響、改變企業(yè)的行為選擇，使其確定正確的行為導向，即基于供應鏈合作伙伴的長期戰(zhàn)略目標來調整自：身的行為，以實現(xiàn)合作競爭的多贏局面，而不是爾虞我詐的零和博弈。 5文化差異風險。在供應鏈中，不同國家、不同企業(yè)的文化都有發(fā)生沖突的可能。一是不同國家的社會文化存在差異，而合作伙伴各自采用自我參照標準進行判斷和思考。從而導致合作方之間缺乏了解，引發(fā)矛盾；二是同一國家的不同企業(yè)由于在價值觀、企業(yè)目標、道德標準等方面存在差異，也會引發(fā)合作方之間的文化沖突；三是由于語言、行為習慣及信息理解上的溝通障礙所引發(fā)的文化沖突；四是面對供應鏈中的文化差異與沖突，成員企業(yè)持有不正確、不客觀、不理智的態(tài)度，從而導致其范圍的擴大、隔閡的加深、事態(tài)的升級及頻率的增加。 二、供應鏈合作風險防范 1建立信任機制。建立信任關系對于加強供應鏈企業(yè)之間的合作具有巨大的促進作用：可以減少企業(yè)間的交易成本，減少企業(yè)間的代理問題，減少不必要的激勵與監(jiān)督；可以增強企業(yè)間的合作意愿，提高生產與服務的柔性，在不可預測事件發(fā)生時提高自身的責任感和對對方的信任感，努力謀求雙方的共同利益；可以提高整個供應鏈的快速反應能力。 (1)建立重復博弈的合作原則?？梢酝ㄟ^一個簡單，的博弈分析模型來說明重復博弈是供應鏈企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的基礎。假設博弈在供應鏈節(jié)點上甲、乙兩個企業(yè)之間展開。兩個企業(yè)各有兩種策略：信任對方或不信任對方。為簡化模型，假設雙方彼此同等程度相互信任時，合作能帶給雙方各5個單位的收益；當一方信任另一方但不能同時博得另一方信任時，其信任將被對方利用，因此信任方將遭受5個單位的損失，另一方則因采取機會主義行為而得到10個單位的收益；當雙方互不信任時，就沒有合作的可能，博弈結束，雙方收益為0。各種戰(zhàn)略組合下支付距陣如表1所示。表1中，數(shù)字中的前者為甲企業(yè)的博弈所得，后者為乙企業(yè)的博弈所得(負數(shù)代表損失)。那么甲是否應該信任乙呢?由表1可見，如果博弈只進行一次，答案很清楚：如果甲信任乙，乙的最后選擇是欺騙，因為欺騙所得的10大于誠實得到的5；如果甲不信任乙，那么乙的最后選擇也是不信任甲，因為乙信任甲就會損失5，而不信任就不會合作，也就沒有損失。因此只進行一次博弈的納什均衡只有一個：相互不信任。所以雙方合作不會成功。然而，這本來可以是一個雙贏的博弈，互相信任會使每個企業(yè)都得到5，是一個帕累托最優(yōu)，可以使整個供應鏈的效益最大。我們知道，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭已經不僅是單個企業(yè)之間的競爭，而且是整個供應鏈之間的競爭，雖然不信任對單個企業(yè)是最優(yōu)選擇，但卻是不可持續(xù)的，而相互信任則可使雙方都得益，從而“共贏”，對于整個供應鏈是最優(yōu)的，對供應鏈中的各個企業(yè)來說也是最為有利的。因此，從未來的長遠利益來看，只有重復博弈才會產生合作的結果。形成供應鏈企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關系，真正地達到供應鏈管理模式下的“共贏”。 !-empirenews.page-(2)建立有效的交流機制。建立良好的信息交流機制，及時進行信息的交流是防范合作風險的有效措施。供應鏈管理以高度的信息化集成為背景，當信息的非對稱性發(fā)生在雙方簽約之后，道德風險就隨之產生。供應鏈企業(yè)間的信息不充分，不僅影響各個供應鏈企業(yè)決策的正確性，同時還會導致雙方的信任危機，妨礙相互之間合作關系的存續(xù)與發(fā)展。因此，在供應鏈管理中必須提高供應鏈企業(yè)間的信息交流水平，充分運用現(xiàn)代化手段，實現(xiàn)企業(yè)間信息交流的網絡化、橫向化、制度化、規(guī)范化、靈活化及安全化，使各企業(yè)能夠及時得到靈活、可操作的信息資源，充分掌握有關供應鏈企業(yè)間的合作信息、產品的市場信息，使各企業(yè)能從供應鏈的全局出發(fā)來安排生產與服務，并有效地防止合作過程中的逆向選擇和敗德行為，建立信息共享體系，使供應鏈合作伙伴相互信任關系得以建立。 2動態(tài)合同控制。動態(tài)合同又稱為柔性合同，是一種以風險預防為主的，動態(tài)的、具有靈活性的合同體系，該體系可以克服一次性合同不易根據(jù)實際執(zhí)行情況進行變更而過于剛性的弱點。動態(tài)合同體系具有動態(tài)性和立體性的特點。從“動態(tài)”角度來說，一方面，在供應鏈企業(yè)合作的不同階段采用不同的合同形式，以預防風險；另一方面，設立動態(tài)檢查機制，及時發(fā)現(xiàn)和規(guī)避風險。從“立體”角度來講，不同的合作伙伴類型在不同的階段可以采用不同的動態(tài)合同形式，并且風險檢查機制也隨合作階段發(fā)展而變化。具體包括： (1)簽訂動態(tài)合同。一是根據(jù)供應鏈合作的不同階段(合作初期、合作中期、合作后期等)的風險狀況，并考慮不同的合作伙伴類型(普通合作伙伴、瓶頸合作伙伴、重要合作伙伴、戰(zhàn)略合作伙伴等)，采取不同的合同形式(市場價格合同、成本加固定酬金合同、成本加激勵酬金合同、成本加獎勵酬金合同、固定價格合同、固定價格激勵合同等)。二是在合同內容上提供一些根據(jù)市場變化情況和合同進展情況而定的靈活性選擇條款。 (2)建立動態(tài)檢查機制。在供應鏈合作的不同階段對企業(yè)的工作進展情況進行檢查，并根據(jù)檢查結果決定是否執(zhí)行下一階段合同，即分階段合同，從而減少一次性合同帶來的資金套牢等風險。核心企業(yè)通過檢查機制激勵合作企業(yè)真實地披露業(yè)務進展情況，在必要時對其進行再評估，以決定是否繼續(xù)合作。從而將可能的損失降到最低。上一頁123下一頁 3建立有效的激勵和利益分配機制。在供應鏈管理環(huán)境下，任何一個供應鏈節(jié)點企業(yè)的運營績效的好壞，不僅關系到企業(yè)自身的生存和發(fā)展，而且關系到供應鏈其他企業(yè)的利益和供應鏈整體的競爭力。而制定科學、合理的供應鏈績效評價考核標準并形成相應的激勵和利益分配機制，不僅有利于形成供應鏈各個環(huán)節(jié)之間的制衡和監(jiān)督關系，保證供應鏈的有效運作，而且有利于激發(fā)供應鏈中各個合作企業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，促進供應鏈中各個企業(yè)爭創(chuàng)一流績效，達到提高整個供應鏈競爭能力和經濟效益的目的。供應鏈管理中的激勵手段主要有價格激勵、訂單激勵、信息激勵、新產品和技術開發(fā)激勵、淘汰激勵、商譽激勵等。在供應鏈環(huán)境下，供應鏈各個合作伙伴間的利益分配主要體現(xiàn)在價格上，價格包含供應鏈實現(xiàn)的利潤以及供應鏈優(yōu)化而產生的額外收益或成本在企業(yè)間的分配與平衡?？茖W、合理、有效的價格分配與激勵機制有利于供應鏈企業(yè)之間建立穩(wěn)定的合作關系，有利于整個供應鏈運行的順暢。淘汰激勵旨在供應鏈系統(tǒng)內形成一種危機激勵機制，讓所有合作企業(yè)都有一種危機感，使供應鏈上的節(jié)點企業(yè)為了在供應鏈管理體系獲得群體優(yōu)勢的同時自己也獲得發(fā)展，就必須承擔一定的責任和義務，并承擔相應的風險。而信息激勵、訂單激勵、新產品和技術開發(fā)激勵及商譽激勵等，有利于消除因信息不對稱而引發(fā)的供應鏈合作中的機會主義行為，降低由此帶來的合作風險；促進成員企業(yè)提高產品質量和工作效率，積極開發(fā)新產品、新技術、新工藝；增進企業(yè)間的緊密協(xié)作，從利益機制上誘導和激勵成員企業(yè)與整個供應鏈同呼吸、共命運，與供應鏈的整體目標和運營步調保持一致，達到供應鏈高效運轉、整體優(yōu)化，實現(xiàn)利益共享。 !-empirenews.page- 4增進文化融合。促進供應鏈中企業(yè)文化的融合，消除合作各方在信息和認識上的差異，使企業(yè)間的目標趨于一致，是供應鏈企業(yè)之間有效合作和供應鏈高效運轉的必要條件。一是建立共同愿景，塑造共同的價值觀、經營理念和文化觀念。企業(yè)之間在合作中相互學習，在學習中相互融合，在融合中相互促進，為了共同的目標而團結協(xié)作，共同發(fā)展。二是加強文化培訓，樹立雙贏的合作觀念。文化培訓是解決文化沖突、實現(xiàn)文化協(xié)調的有效途徑之一。三是進行經常性的信息溝通和交流。供應鏈各成員要克服語言、習慣、價值觀、思維方式等方面的障礙，進行多層次、多渠道、立體化、高頻率的信息溝通和交流，促進文化的融合。四是建立和諧的人際關系。任何供應鏈合作協(xié)議都不可能天衣無縫、滴水不漏，在協(xié)議執(zhí)行過程中，總會面臨許多的不確定性和利益沖突，這就需要各成員企業(yè)及相關人員從大局出發(fā)，以誠相待、相互寬容、彼此理解、加強溝通、增進信任，營造一個和諧的人文環(huán)境和合作氛圍。五是重視非正式組織在文化融合中的作用。在有些情況下，非正式組織對于文化與信息的傳播效能甚至會超過正式組織，非正式組織對文化融合的接受程度直接影響著正式組織間的文化融合。所以，應該在正式組織和非正式組織兩個層面進行文化融合，甚至可以先在非正式組織中獲得對融入文化的認同，利用非正式組織在總體組織系統(tǒng)的效能，進而將文化融合推進到正式組織中去。 結 語 有效的供應鏈合作風險管理必須從供應鏈和合作企業(yè)兩個方面人手。供應鏈是風險傳遞的中樞環(huán)節(jié)，無論風險來自何方，都要通過供應鏈傳遞給成員企業(yè)，因此在供應鏈合作關系中必須考慮如何合理