績(jī)效管理與發(fā)展制度改善方案.docVIP

績(jī)效管理與發(fā)展制度改善方案- 以W 公司為例林青蔚國(guó)立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生黃同圳教授國(guó)立中央大學(xué)人力資源管理研究所教授壹. 研究動(dòng)機(jī)績(jī)效管理是目前重要的一個(gè)課題,如何在高速競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中發(fā)展員工，對(duì)於表現(xiàn)好的員工如何獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)於表現(xiàn)不佳的員工如何輔導(dǎo)他使其上軌道，這些是績(jī)效考核的主要目的，以往的績(jī)效考核制度著重在結(jié)果面的部分，同時(shí)不外乎是輪流績(jī)效的好壞，根本無(wú)法達(dá)到績(jī)效管理的目的，績(jī)效管理是一種過(guò)程也可以是一種結(jié)果，對(duì)管理者的意義來(lái)看,它可以是在一段時(shí)間內(nèi)評(píng)鑑所屬員工的表現(xiàn)，不僅可提供公司對(duì)員工繼續(xù)栽培的參考，也可了解被評(píng)定員工的表現(xiàn)，作為獎(jiǎng)賞或升遷的參考，也是是否繼續(xù)任用的依據(jù)，對(duì)員工而言，績(jī)效評(píng)估可提供員工個(gè)人成長(zhǎng)的參考，不僅在工作方面的回饋，同時(shí)也可以是訓(xùn)練的依據(jù)與生涯規(guī)劃的指標(biāo)，績(jī)效評(píng)估做得好，提供一個(gè)良性雙向的溝通管道，讓公司與員工都了解彼此需要，使公司與員工雙方都各蒙其利。高科技公司的特性在於產(chǎn)品市場(chǎng)變化相當(dāng)快，其產(chǎn)品的生命週期短可能只有3-6 個(gè)月，其產(chǎn)品的利潤(rùn)與投資風(fēng)險(xiǎn)皆相當(dāng)高，人才以研發(fā)人才為主力，著重如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，不僅注重人員之再教育，投資花費(fèi)在訓(xùn)練上，因其產(chǎn)業(yè)型態(tài)相當(dāng)特別，是否其績(jī)效評(píng)估制度異於其他產(chǎn)業(yè)？因此本研究也將藉此了解高科技公司績(jī)效評(píng)估制度的特2色。公司的政策會(huì)影響其公司的企業(yè)文化與內(nèi)部制度，因此若當(dāng)公司的策略目標(biāo)改變時(shí)，其績(jī)效評(píng)估制度作若干修改以符合公司策略需要時(shí)，員工對(duì)於此制度改變的看法與滿意度為何？此為本研究想了解的。因員工對(duì)於績(jī)效評(píng)估制度的看法與配合是影響績(jī)效評(píng)估制度是否成功的因素。因此我們將了解高科技公司的績(jī)效評(píng)估制度，並研究在當(dāng)企業(yè)策略目標(biāo)改變時(shí)，配合企業(yè)文化塑造的績(jī)效評(píng)估制度也改變時(shí)，員工對(duì)績(jī)效評(píng)估制度改變的看法與滿意度，藉由此提供其他公司相關(guān)做法借鏡之處。貳. 研究目的本研究主要目的在了解高科技公司績(jī)效評(píng)估制度特色，並比較當(dāng)公司策略目標(biāo)不同時(shí)新舊績(jī)效評(píng)估制度的實(shí)施對(duì)員工的影響與滿意度，及未來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估制度改進(jìn)的參考。本研究主要著重在以下幾點(diǎn)：一. 了解高科技產(chǎn)業(yè)公司的績(jī)效評(píng)估制度。二. 探討不同時(shí)空因公司策略目標(biāo)改變，公司的績(jī)效評(píng)估制度的差異與改變。三. 員工對(duì)不同的績(jī)效評(píng)估制度的滿意度比較。參. 文獻(xiàn)探討一.績(jī)效管理的定義許多學(xué)者對(duì)績(jī)效管理定義有許多不同的解釋與看法，績(jī)效管理是3在於某一段特定的時(shí)間內(nèi)，對(duì)員工工作表現(xiàn)成果之衡量評(píng)價(jià)，藉以作為調(diào)薪敘獎(jiǎng)、任免、晉升、職務(wù)調(diào)整、工作輔導(dǎo)改進(jìn)、決定訓(xùn)練需求與員工生涯規(guī)劃等之參考依據(jù)，以提供員工工作回饋以及協(xié)助主管了解部屬改進(jìn)其工作表現(xiàn)(吳秉恩,民81),而Amerstrong & Baron(1998)認(rèn)為，績(jī)效管理是一個(gè)策略性及整合性措施，經(jīng)由發(fā)展個(gè)別員工及團(tuán)隊(duì)的能力，改善人群的工作績(jī)效，來(lái)促成組織的成功。二.績(jī)效評(píng)估的目的績(jī)效評(píng)估一般有兩類目的(French,1985)：行政目的與發(fā)展目的1.行政性目的：作為留人獎(jiǎng)勵(lì)與升遷的參考(1)提供員工客觀有效資訊，讓員工了解主管對(duì)其工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)與肯定。(2)提供相關(guān)人事決策。(3)協(xié)助留住人才與解聘員工的參考。2.發(fā)展性目的：作為個(gè)人發(fā)展回饋與組織關(guān)係的指標(biāo)(1)提供回饋給員工，作為溝通的工具，並以該回饋?zhàn)鳛楦倪M(jìn)績(jī)效的依據(jù)與參考。(2)幫助員工對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感。(3)強(qiáng)化主管與部屬間的關(guān)係。(4)藉員工對(duì)績(jī)效評(píng)估的知覺(jué)，激勵(lì)與支持員工。(5)提供組織進(jìn)行人與組織面的問(wèn)題診斷。三.績(jī)效評(píng)估與管理流程有相當(dāng)多的學(xué)者對(duì)績(jī)效評(píng)估與管理提出許多流程上的建議，如透過(guò)量度評(píng)核與回饋的過(guò)程將結(jié)果反應(yīng)給主管與員工雙方(楊國(guó)4安,1987)在此以Amerstrong(1994)提出的績(jī)效管理流程為說(shuō)明，此架構(gòu)主要含七個(gè)步驟，茲分述如下:1. 公司策略與目標(biāo)：將組織願(yuàn)景與企業(yè)策略相結(jié)合，並且制定部門或各功能的目標(biāo)。2. 商定績(jī)效內(nèi)涵：制定績(jī)效協(xié)定與計(jì)畫(huà)，所要完成的工作包括主要職責(zé)與任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效衡量與指標(biāo)、企業(yè)特性與競(jìng)爭(zhēng)力、公司的核心價(jià)值與要求等。3. 持續(xù)性的績(jī)效管理：定期的回饋，與期中進(jìn)度面談。4. 正式績(jī)效面談：由管理者與部屬進(jìn)行年度績(jī)效面談，並且制定下一年度績(jī)效計(jì)畫(huà)。5. 發(fā)展與訓(xùn)練：由面談中決定正式的發(fā)展與訓(xùn)練方案，但有些非正式發(fā)展的方案則透過(guò)經(jīng)常性的指導(dǎo)、諮商、在職訓(xùn)練活動(dòng)及自我發(fā)展活動(dòng)為之。6. 績(jī)效評(píng)等：透過(guò)評(píng)等或評(píng)比的方式評(píng)定績(jī)效。7. 績(jī)效付薪：薪資給予的多寡跟薪資或能力結(jié)合，與績(jī)效面談分別執(zhí)行。四.績(jī)效評(píng)估方法公司與策略目標(biāo)回饋商訂績(jī)效內(nèi)涵持續(xù)性績(jī)效管理正式績(jī)效面談發(fā)展與訓(xùn)練績(jī)效付薪績(jī)效評(píng)等回饋Amerstrong (1994), Performance Management, P425各個(gè)企業(yè)根據(jù)自己產(chǎn)業(yè)的特性自行發(fā)展選擇適合企業(yè)體制的績(jī)效評(píng)估制度，也根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段選擇。績(jī)效評(píng)估方式有許多，可大致分為三類(黃同圳,1999)：典範(fàn)參考、行為評(píng)量與結(jié)果評(píng)量三類茲分述如下1.典範(fàn)參考法此為評(píng)量者間彼此的比較，故又稱之相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法。為選定員工做彼此間的比較，此在於找出誰(shuí)的績(jī)效最好，誰(shuí)的績(jī)效最差，以員工整體的績(jī)效表現(xiàn)作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以作為分紅與升遷的參考，此亦可作為職務(wù)調(diào)動(dòng)的參考，但其容易受評(píng)估者喜好所影響。典範(fàn)參考法依其作法又可分為(1)排序法：依照員工的表現(xiàn)依序排列,有直接排序法,依照員工表現(xiàn)由最好的排至最差的,此方式適合組織單位人數(shù)較少時(shí)會(huì)單位小時(shí),另一為輪替排序法,此當(dāng)人數(shù)多時(shí),難以區(qū)辨時(shí)可採(cǎi)用,即先選出最佳與最差的員工,之後再於剩下的組群中再找出最佳與最差的員工,以此類推,並於最佳與最差的人中再予以排列。(2)配對(duì)比較法：將每一位員工與其他員工分別比較,依照每位員工與其它員工的相對(duì)優(yōu)良次數(shù)來(lái)排序,方式簡(jiǎn)單,但若員工人數(shù)太多時(shí),需比較的次數(shù)則太大。(3)強(qiáng)制分配法：將所有員工依照其工作說(shuō)明書(shū)中所要求表現(xiàn)作為標(biāo)準(zhǔn),要求員工按照所劃分的等級(jí)百分比與以評(píng)核。2.行為評(píng)估法行為評(píng)估法主要是在評(píng)估員工是符合哪些訂定的行為標(biāo)準(zhǔn),並依據(jù)其個(gè)人的行為效標(biāo),而不是與其他員工的表現(xiàn)做比較。(1) 座標(biāo)式評(píng)等法：此法是由評(píng)估者就一系列描述工作或個(gè)6人的品質(zhì)語(yǔ)句，在適當(dāng)?shù)南蚨戎泄催x。此法在國(guó)內(nèi)企業(yè)中使用最為廣泛，主要由於評(píng)估設(shè)計(jì)較為簡(jiǎn)單，其評(píng)估的結(jié)果是量化的分?jǐn)?shù)，可供部門間或員工間做比較，且包含較多的績(jī)效向度或效標(biāo)，其缺點(diǎn)為甚多的績(jī)效效標(biāo)能屬於評(píng)估者自由心証，容易產(chǎn)生評(píng)估偏差，此外，座標(biāo)式評(píng)等法無(wú)法用來(lái)做為員工行為發(fā)展的評(píng)核工具。(2) 重要事件法：此法要求主管觀察並記錄部屬在執(zhí)行工作的過(guò)程中特別有效或無(wú)效的行為動(dòng)作,評(píng)核主管在依據(jù)此事件作評(píng)核基礎(chǔ)。(3) 加註行為評(píng)量尺度法：利用工作分析,找出每一職務(wù)的重要工作向度或?qū)Ｘ?zé)領(lǐng)域,然後再每一工作向度列出員工可能的工作行為表現(xiàn),由最好至最差,與以排序並給予評(píng)核分?jǐn)?shù)。(4) 行為觀察量表：利用工作分析,找出此一職務(wù)可能產(chǎn)生的行為指標(biāo),並計(jì)算此行為產(chǎn)生的頻率,最後加總評(píng)量分?jǐn)?shù)。3.結(jié)果評(píng)估法(1)目標(biāo)管理法：利用所設(shè)定目標(biāo)的達(dá)成度來(lái)作為績(jī)效評(píng)估的指標(biāo),其所設(shè)定的目標(biāo)需主管與員工共同設(shè)定的,一般常用所謂的VALUE 原則即V：Verifiable：目標(biāo)必須是可客觀驗(yàn)證的。A：Accountable：責(zé)任是可清楚的被歸屬到確定的人與時(shí)間。L：Linked：目標(biāo)必須與組織的目標(biāo)有連結(jié)。U：Useful：目標(biāo)是透過(guò)日常行為進(jìn)行且是有用的。7E：Easily Tracked：目標(biāo)必須是易於追蹤的。(2)直接指標(biāo)評(píng)估法：利用客觀性指標(biāo),如生產(chǎn)率、不良率與出缺勤率來(lái)評(píng)估員工的績(jī)效。(3)成就表現(xiàn)：若其工作成果無(wú)法以適當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨榛蚬ぷ鳟a(chǎn)出來(lái)評(píng)核,而以其創(chuàng)新與貢獻(xiàn)度來(lái)評(píng)估較適宜的話,則以其成果交由專家評(píng)估。4.績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效制度最重要的是內(nèi)容部分,即評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)在哪裡？此部份必須事先就訂下來(lái),在訂定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)之前與員工先行討論,而非事後再按主管心態(tài)或?qū)嶋H情況而改變。評(píng)核的寬鬆與嚴(yán)苛,端賴公司組織對(duì)員工的工作期望而定,且各家學(xué)者對(duì)此有不同的看法,何永福和楊國(guó)安(1993)認(rèn)為績(jī)效評(píng)估內(nèi)容應(yīng)基於以下三個(gè)準(zhǔn)則釐定(1)技術(shù)性準(zhǔn)則技術(shù)準(zhǔn)則是基於工作分析而來(lái),且須視員工工作類別而有不同,即完成工作應(yīng)有的態(tài)度行為與結(jié)果,如要評(píng)估線上技術(shù)員,其出缺勤紀(jì)錄與機(jī)臺(tái)犯錯(cuò)的比例便是量度評(píng)估的主要內(nèi)容之一。(2)策略文化性準(zhǔn)則策略文化準(zhǔn)則集中在整個(gè)公司策略對(duì)公司的影響,因應(yīng)公司企業(yè)文化的不同,有不同的行為評(píng)核特點(diǎn),如HP 公司強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù),則客戶意見(jiàn)的回饋便為其評(píng)核重點(diǎn)之一。(3)法令性準(zhǔn)則法令性準(zhǔn)則是每個(gè)國(guó)家對(duì)工作者有不同的保護(hù)與限制,因國(guó)家別而有不同,如美國(guó)便重視種族歧視問(wèn)題。8績(jī)效評(píng)核制度在設(shè)計(jì)時(shí)需考量以上三點(diǎn),尤其是跨國(guó)性企業(yè)其評(píng)核量表內(nèi)容更必需因地制宜,基本上技術(shù)性準(zhǔn)則是基於工作分析,故會(huì)因工作而異；策略文化性準(zhǔn)則是因企業(yè)策略與文化的不同而有不同,故是因企業(yè)產(chǎn)業(yè)而異；法令性準(zhǔn)則是基於法則管理,因國(guó)家與行業(yè)而不同。5.績(jī)效評(píng)估來(lái)源若以績(jī)效評(píng)估方式來(lái)看,許多的學(xué)者提出不同的來(lái)源方式,若以組織內(nèi)外部來(lái)分,不外有組織內(nèi)部的評(píng)估,與組織外部的評(píng)估與綜合兩者來(lái)看,依Glueek(1979)的論點(diǎn)來(lái)看,主要績(jī)效評(píng)估的來(lái)源有以下(1) 主管評(píng)核(Supervisor)：直接由被面談員工的主管來(lái)進(jìn)行評(píng)核。(2) 員工/下屬(Subordinates) ：由專家與被面談員工一起。(3) 同儕(Peers)：由被面談員工的同儕一同評(píng)核面談員工。(4) 委員會(huì)(Committee)：藉由一個(gè)若干人員組成的委員會(huì)來(lái)評(píng)核面談員工。(5) 自我評(píng)估(Self appraisal)：由被面談員工對(duì)自我進(jìn)行評(píng)核。(6) 實(shí)地評(píng)估(Field review)：在實(shí)際工作場(chǎng)合進(jìn)行評(píng)估。而Dveries(1981)認(rèn)為績(jī)效評(píng)估來(lái)源可以組織內(nèi)外來(lái)分別,即組織內(nèi)部的主管、員工本身、部屬、同僚與人力資源人員,與組織外部成員與顧客.而Suhuler(1987)曾對(duì)評(píng)估的來(lái)源提出些看法,即同儕評(píng)估、交叉評(píng)估、360 度評(píng)估、部屬評(píng)估、複式評(píng)估、委員制評(píng)估與自我評(píng)估等來(lái)源。360 度評(píng)估近年來(lái)已成為最重要的績(jī)效管理的主導(dǎo)(Survey9by Society for Human Resource Management and PDI)SusanGebelein(Development Suggestions for Todays Managers)提到,她認(rèn)為的成功有效的360 度回饋的程序有以下(1)目標(biāo)在定義時(shí)是清楚的。(2)每個(gè)參與者如主管指導(dǎo)者的角色與期望是清楚的。(3)核心能力的建立與實(shí)施是經(jīng)過(guò)聰份的調(diào)查研究,是可靠有效的。(4)報(bào)告與附帶的題材是使用者導(dǎo)向的。(5)結(jié)果的分類是建立在過(guò)程中。(6)回饋則是與發(fā)展工具與過(guò)程是結(jié)合相連的。評(píng)估的來(lái)源有許多,到底哪種適合公司？其實(shí)應(yīng)就公司的角度來(lái)思考公司的組織狀況、人員多少、要達(dá)到的目標(biāo)等作一全盤考量,再選擇其適合的績(jī)效評(píng)估方式。茲就科學(xué)園區(qū)內(nèi)常用的績(jī)效評(píng)估方式做一說(shuō)明(1)直屬主管評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：主管能直接觀察被評(píng)核員工,主管對(duì)整個(gè)公司組織目標(biāo)與決策最了解,評(píng)估資料較能配合管理措施。缺點(diǎn)：主觀意見(jiàn)會(huì)影響評(píng)估結(jié)果,且主管個(gè)人角色易造成衝突,無(wú)法達(dá)到監(jiān)督與輔導(dǎo)之評(píng)核目的(Cascio,1982)。適合時(shí)機(jī)：?jiǎn)渭兊闹挥米鲈u(píng)估用途的評(píng)估作業(yè)。(2)同儕評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：避免形成團(tuán)體攻擊與避免生氣衝突,同事間的互動(dòng)也頻繁,有較好的信度與效度。缺點(diǎn)：產(chǎn)生對(duì)其餘同事的不信任,影響團(tuán)隊(duì)合作,同時(shí)員工會(huì)抗拒。10適合時(shí)機(jī)：主管無(wú)法觀察仔細(xì)特定對(duì)象的工作行為,特別適合工作團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)估(Kane,1978),或組織成員間的人際互動(dòng)與專業(yè)化技能高時(shí),特別適合員工發(fā)展(Thompson,1967) 。(3)自我評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工最清楚自己,且防衛(wèi)心最小,可作為自我發(fā)展的參考,不同角度。缺點(diǎn)：評(píng)估結(jié)果過(guò)於寬容與誇大。適合時(shí)機(jī)：適用自我發(fā)展為主要的評(píng)估制度,如獨(dú)立作業(yè)與擁有特殊專業(yè)技能的員工(Lee,1985) 。(4)外部客戶評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：客戶互動(dòng)最了解,客觀性高。缺點(diǎn)：利害關(guān)係牽扯時(shí)會(huì)影響結(jié)果。適合時(shí)機(jī)： 針對(duì)大量客戶服務(wù)對(duì)象的人員。(5)委員會(huì)評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：減少單一評(píng)估源的誤差,可由不同角度評(píng)估被評(píng)估者。缺點(diǎn)：若評(píng)估委員不清楚被評(píng)估者之工作時(shí),無(wú)法做出正確的評(píng)估。適合時(shí)機(jī)：評(píng)估員工潛能,作為人事升遷與甄選的參考。6.評(píng)估時(shí)間績(jī)效評(píng)估的時(shí)間,主要可區(qū)分為定期與不定期兩種,目前新竹科學(xué)園區(qū)大多採(cǎi)取定期每年至少作業(yè)。(1) 定期評(píng)估：定期評(píng)估是每年固定一個(gè)時(shí)間點(diǎn)來(lái)進(jìn)行評(píng)估,可能是每年一次或每半年或甚至是每季或每月評(píng)估。11(2) 不定期評(píng)估：不定期指的是於時(shí)間上不規(guī)定確切的時(shí)間點(diǎn),可能按照狀況隨時(shí)評(píng)估員工工作表現(xiàn)。肆. 研究方法一.個(gè)案研究法個(gè)案研究法屬於質(zhì)的分析,Benbasat(1987)覺(jué)得個(gè)案研究適用予以實(shí)務(wù)為基礎(chǔ)的研究或理論行程初期之研究,若依個(gè)案數(shù)量與資料單元?jiǎng)澐值南蚨葋?lái)看,可分為四種類型個(gè)案數(shù)量單個(gè)案設(shè)計(jì)多重個(gè)案設(shè)計(jì)單組合元分析類型一單組合元分析-單個(gè)案設(shè)計(jì)類型三單組合元分析-多重個(gè)案設(shè)計(jì)資 料 組 合 元多重組合元分析類型二多重組合元分析-單個(gè)案設(shè)計(jì)類型四多重組合元分析-多重個(gè)案設(shè)計(jì)在選擇上,此次採(cǎi)用類型二研究,分析單一個(gè)案資料,是連續(xù)二年的滿意度調(diào)查資料。二.研究流程本研究流程包含以下幾各步驟：?jiǎn)栴}定義與確認(rèn)、研究方法設(shè)計(jì)、對(duì)象的選擇、問(wèn)卷發(fā)放、資料收集、資料彙整、結(jié)果分析、結(jié)論與建議。1.問(wèn)題定義與確認(rèn)本研究以高科技產(chǎn)業(yè)公司在績(jī)效考核的應(yīng)用,主要著重在以下幾點(diǎn)(1)了解高科技產(chǎn)業(yè)的績(jī)效考核制度。12(2)探討不同時(shí)空背景年代下,績(jī)效管理制度的差別。(3)員工對(duì)績(jī)效管理制度的滿意度。2.個(gè)案選擇此研究選擇高科技產(chǎn)業(yè)之半導(dǎo)體公司為研究對(duì)象,因應(yīng)公司在不同階段的經(jīng)營(yíng)策略改變,而對(duì)員工在文化與心態(tài)塑造,創(chuàng)造不同的績(jī)效管理制度的改變。3.資料收集與分析透過(guò)資料的收集,不僅了解2000年員工對(duì)績(jī)效考核的滿意度,同時(shí)也比較1999 與2000 年兩年員工對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn),同時(shí)對(duì)其意見(jiàn)作分析,了解在制度改善前與改善後,員工對(duì)此制度的想法,藉由統(tǒng)計(jì)的手法,了解此績(jī)效評(píng)估制度,同時(shí)對(duì)可進(jìn)行改善部分作一建議。伍. 產(chǎn)業(yè)分析與個(gè)案公司績(jī)效管理制度介紹一.產(chǎn)業(yè)介紹有關(guān)高科技產(chǎn)業(yè)的特性,國(guó)內(nèi)相關(guān)的研究不多,以楊惠媚在1992年的文章中提出,高科技產(chǎn)業(yè)的特徵有以下1.產(chǎn)品市場(chǎng)變化快,生命週期短2.利潤(rùn)與風(fēng)險(xiǎn)皆高3.以研發(fā)人才為主4.注重生產(chǎn)線人員之再教育5.著重研發(fā)人員之團(tuán)隊(duì)研發(fā)精神6.重視專利及著作權(quán)在李誠(chéng),黃同圳,鄭晉昌於1998 年接受新竹科學(xué)園區(qū)管理局委託報(bào)告-高科技產(chǎn)業(yè)員工技術(shù)來(lái)源探討中整理出,高科技產(chǎn)業(yè)人員的13特性1.高教育程度2.高工作效率3.高團(tuán)隊(duì)精神4.高應(yīng)變能力5.高工程背景因應(yīng)高科技人員如此不同的特性,若依照傳統(tǒng)的考評(píng)方式,較無(wú)法客觀與公平的考核,勢(shì)必要有一套針對(duì)高科技人員績(jī)效的績(jī)效評(píng)核制度,否則將無(wú)法公平與客觀的評(píng)核其績(jī)效,同時(shí)績(jī)效考核制度也需因應(yīng)公司階段任務(wù)的不同而進(jìn)行調(diào)整與修改。二.個(gè)案公司績(jī)效管理制度(一)制度說(shuō)明個(gè)案W 公司為一高科技公司,因應(yīng)半導(dǎo)體高科技產(chǎn)業(yè)的極大不確定與高風(fēng)險(xiǎn)性,故其在績(jī)效管理制度方面有別於一般的績(jī)效管理制度。茲分述如下1. 評(píng)估的流程：大致依照Amerstrong 的管理流程進(jìn)行,依照公司的策略目標(biāo)Top Down,同時(shí)經(jīng)過(guò)員工自評(píng)及與主管面談等程序,來(lái)作為員工績(jī)效發(fā)展與評(píng)估等依據(jù)。2. 評(píng)估方式：個(gè)案公司採(cǎi)用行為評(píng)估法與結(jié)果評(píng)估法的合併,員工自我評(píng)核主管評(píng)核與共同評(píng)核PMD結(jié)果溝通公司政策與目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定跨組織評(píng)核列出績(jī)效特佳與較差人員績(jī)效管理與發(fā)展之討論員工主管行政作業(yè)持續(xù)性績(jī)效管理與發(fā)展作業(yè)2000年績(jī)效評(píng)估作業(yè)14著重在個(gè)人績(jī)效結(jié)果面與實(shí)行的行為一同考量,採(cǎi)用方式如下。(1) 目標(biāo)管理法:根據(jù)公司政策與目標(biāo)Top Down,先行與員工訂定下年度目標(biāo),根據(jù)下年度目標(biāo)達(dá)成狀況予以評(píng)核(2) 直接指標(biāo)評(píng)估法:此多用在直接人員績(jī)效評(píng)核方面,根據(jù)該員工之出缺勤狀況、操作機(jī)臺(tái)的錯(cuò)誤次數(shù)與教育訓(xùn)練上課的堂數(shù)等來(lái)評(píng)量。(3) 行為評(píng)估法:除員工目標(biāo)結(jié)果達(dá)成狀況,尚考量員工在執(zhí)行工作時(shí)的行為表現(xiàn),並以尺度來(lái)評(píng)定。3.評(píng)估的來(lái)源：採(cǎi)用主管評(píng)核、員工自我評(píng)核與委員會(huì)三種合併方式並行主要評(píng)估的來(lái)源來(lái)自員工個(gè)人自評(píng)及其員工的直接主管及其上一階層主管,綜合主管兩者共同的意見(jiàn)考量,並給予員工意見(jiàn)回饋。另一來(lái)源則由該員工部門主管提出員工升遷評(píng)核,交由升遷委員會(huì)來(lái)評(píng)估,升遷委員會(huì)則由各單位最高負(fù)責(zé)人指派客觀主管人員參加,負(fù)責(zé)各個(gè)人員的升遷評(píng)估。4.評(píng)估的時(shí)間：一年最少一次的定期評(píng)估。評(píng)估的時(shí)間至少有兩次,年中評(píng)核與年終評(píng)核,每年最少一次的年中評(píng)核,目的是為提供即時(shí)及持續(xù)的回饋給部屬,以避免年終評(píng)核產(chǎn)生出乎意料不同的意見(jiàn),時(shí)間在每年的年度中間。年終評(píng)核皆固定在年底前1-2 個(gè)月進(jìn)行,進(jìn)行的時(shí)間持續(xù)1-2 個(gè)月若個(gè)人因績(jī)效考核不彰,則由主管另指派專人主管,對(duì)其進(jìn)行三個(gè)月的輔導(dǎo),其評(píng)估時(shí)間可以為每星期或每月。5.個(gè)案公司績(jī)效評(píng)估制度的特色:15(1)參與合作主管與部屬員工的合作關(guān)係是使績(jī)效評(píng)核成功的關(guān)鍵基礎(chǔ),同時(shí)績(jī)效評(píng)估不只是主管對(duì)其員工評(píng)核的工作,而是一種持續(xù)性指導(dǎo)的關(guān)係,唯有員工與主管彼此合作各盡其責(zé),績(jī)效評(píng)估制度才容易成功。(2)自我績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估不只是主管與公司組織的責(zé)任,員工對(duì)其自我的績(jī)效管理也需負(fù)責(zé),畢竟績(jī)效管理是關(guān)係自我的成長(zhǎng)與發(fā)展。(3)持續(xù)的互動(dòng)與溝通績(jī)效評(píng)估是持續(xù)不斷的過(guò)程,不僅只有一年一次或兩次的評(píng)估而已,而是不斷的溝通與互動(dòng),就像品質(zhì)管理流程PDCA 是不斷的循環(huán)進(jìn)行。(4)績(jī)效與發(fā)展績(jī)效評(píng)估不在只強(qiáng)調(diào)評(píng)估,更著重在發(fā)展,賴每個(gè)人的發(fā)展進(jìn)步,整個(gè)組織才能進(jìn)步,績(jī)效發(fā)展的用意便在提昇每個(gè)人或部門的績(jī)效,以配合環(huán)境或組織的需求。(5)例外管理依常態(tài)分配的理論來(lái)看,絕大多數(shù)人的績(jī)效表現(xiàn)是屬於中間的大多數(shù),在每個(gè)績(jī)效評(píng)估的作業(yè)中,一定會(huì)找出績(jī)效最佳與最差的人員,對(duì)於表現(xiàn)好的員工便要予以鼓勵(lì)與發(fā)展,使其能持續(xù)表現(xiàn)；而績(jī)效表現(xiàn)較差的員工則要給予協(xié)助與關(guān)心,以改善其績(jī)效表現(xiàn),配合整體組織需求。(二)制度比較161.企業(yè)面臨的內(nèi)外在環(huán)境皆會(huì)影響其競(jìng)爭(zhēng)策略,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略的達(dá)成有賴於企業(yè)文化,企業(yè)文化的改變方向須與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略一致,如此人力資源的管理策略也要與競(jìng)爭(zhēng)策略相同,而人力資源的管理作業(yè)便會(huì)因而調(diào)整改變(楊國(guó)安1997)在績(jī)效核估方面?zhèn)€案公司依其階段性的策略目標(biāo)不同而作些修正。第一階段,時(shí)間1987 至1997 年策略目標(biāo)著重生產(chǎn)導(dǎo)向,重視結(jié)果,因此企業(yè)文化方面便強(qiáng)調(diào)品質(zhì)與生產(chǎn)等結(jié)果面。第二階段,時(shí)間1998 年至今策略目標(biāo)轉(zhuǎn)型為服務(wù)導(dǎo)向,以客戶服務(wù)為重點(diǎn),故在企業(yè)文化方面便重視對(duì)客戶的回饋與客戶服務(wù)的態(tài)度。1999 年與2000 年兩年的績(jī)效評(píng)估制度因企業(yè)策略的改變,做了某些部分修改,但其基本的精神不改變,主要改變?cè)陟吨氐闹攸c(diǎn)改變。(1)由考評(píng)目的變?yōu)橹匾暯M織與個(gè)人的績(jī)效發(fā)展(2)評(píng)估項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目改變(3)重視強(qiáng)調(diào)的構(gòu)面與行為方面以1999 年為一分界點(diǎn),1999 年以前為一種模式,茲以下面的流程作一說(shuō)明17評(píng)核方式部分在1999 年前使用的績(jī)效核估制度著重在行為與結(jié)果方面,主要可區(qū)分為三個(gè)方面(1)員工自我評(píng)核(2)主管評(píng)核(3)未來(lái)工作目標(biāo)與訓(xùn)練計(jì)劃其內(nèi)容可分為以下幾個(gè)部分,約有20 頁(yè)左右書(shū)面資料(1)工作執(zhí)掌說(shuō)明：個(gè)人工作內(nèi)容說(shuō)明,與工作說(shuō)明書(shū)類似。(2)當(dāng)年度工作成果：?jiǎn)T工個(gè)人與當(dāng)年度的工作成果。(3)下年度工作目標(biāo)：?jiǎn)T工個(gè)人在下年度的工作目標(biāo)與需完成事項(xiàng)。(4)下年度訓(xùn)練重點(diǎn)：下年度要完成目標(biāo)所需接受的訓(xùn)練。(5)未來(lái)五年工作前程規(guī)劃：未來(lái)五年內(nèi)員工個(gè)人的前程規(guī)劃。(6)行為評(píng)量部分：評(píng)核主管隊(duì)被評(píng)核員工個(gè)人當(dāng)年度行為評(píng)量?jī)?nèi)容。(7)主管意見(jiàn)：評(píng)核主管對(duì)被評(píng)核員工表現(xiàn)意見(jiàn)整體說(shuō)明。員工自我評(píng)核主管評(píng)核績(jī)效評(píng)估結(jié)果溝通公司政策與目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)估面談員工主管行政作業(yè)持續(xù)性績(jī)效管理與發(fā)展作業(yè)1999年績(jī)效評(píng)估作業(yè)18(8)員工本人意見(jiàn)：被評(píng)核員工個(gè)人對(duì)此次績(jī)效面談結(jié)果整體意見(jiàn)說(shuō)明。在1999 年後個(gè)案公司將績(jī)效評(píng)核制度作一大的轉(zhuǎn)變,將原有的格式做了大幅度的修正,簡(jiǎn)化為三個(gè)部分,(1)工作目標(biāo)：評(píng)核員工個(gè)人的工作目標(biāo)。(2)發(fā)展計(jì)劃：評(píng)核員工個(gè)人的未來(lái)發(fā)展計(jì)劃與訓(xùn)練。(3)評(píng)核項(xiàng)目：評(píng)核員工個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)。表格更簡(jiǎn)化為2 張,茲可分為以下七個(gè)部分(1)未來(lái)年度工作目標(biāo)：未來(lái)要達(dá)成的目標(biāo)說(shuō)明與檢核時(shí)間。(2)未來(lái)相關(guān)工作發(fā)展訓(xùn)練：達(dá)成目標(biāo)所需訓(xùn)練說(shuō)明與檢核時(shí)間。(3)當(dāng)年度的工作績(jī)效：自評(píng)工作目標(biāo)達(dá)成與達(dá)成目標(biāo)說(shuō)明。(4)行為績(jī)效評(píng)核：共分為10 個(gè)績(jī)效評(píng)核項(xiàng)目,由自我先行評(píng)核與個(gè)人意見(jiàn)說(shuō)明?？?jī)效評(píng)核項(xiàng)目可區(qū)分為下(但依職位而有些微不同)工作態(tài)度與誠(chéng)信客戶服務(wù)取向工作品質(zhì)與持續(xù)改善員工自評(píng)上一層主管考評(píng)雙方面談意見(jiàn)互動(dòng)雙方簽核部門彙整送HR存檔上一層主管確認(rèn)簽核q工作職掌q上年度工作成果q下年度工作目標(biāo)q未來(lái)五年前程規(guī)劃q工作行為自評(píng)員工自評(píng)部分q工作職掌q上年度工作成果q下年度工作目標(biāo)q未來(lái)五年前程規(guī)劃q工作行為自評(píng)q工作成果q下年度工作目標(biāo)q未來(lái)五年前程規(guī)劃q工作行為評(píng)量q績(jī)效評(píng)比q主管&員工意見(jiàn)員工及主管各存一份19持續(xù)研發(fā)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)合作開(kāi)放溝通工作智能與能力規(guī)劃與組織能力判斷與決策能力環(huán)境保護(hù)概念(5)個(gè)人行為表現(xiàn)評(píng)估整合說(shuō)明：包含個(gè)人長(zhǎng)處與需改進(jìn)方面及整體的意見(jiàn)與個(gè)人整體績(jī)效表現(xiàn)總評(píng)。(6)趨勢(shì)：被評(píng)核員工個(gè)人在組織中的比較性發(fā)展趨勢(shì),與個(gè)人自我及整個(gè)評(píng)核單位員工的比較,可分為三種,快速/持平/緩慢等三種。(7)員工被評(píng)意見(jiàn)：被評(píng)核員工個(gè)人針對(duì)評(píng)核者評(píng)核之意見(jiàn)欄位。(8)評(píng)核人意見(jiàn)：主管/評(píng)核者針對(duì)被評(píng)核員工的整體意見(jiàn)。(三)評(píng)核的流程部分績(jī)效評(píng)核的流程也有些微改變,前段被評(píng)核員工自我評(píng)核與評(píng)核主管與被評(píng)核員工面談皆相同,不同點(diǎn)在後續(xù)作業(yè),新制部分還增加共同評(píng)核與跨組織評(píng)核。員工自我評(píng)核主管評(píng)核與共同評(píng)核PMD結(jié)果溝通公司政策與目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定跨組織評(píng)核列出績(jī)效特佳與較差人員績(jī)效管理與發(fā)展之討論員工主管行政作業(yè)持續(xù)性績(jī)效管理與發(fā)展作業(yè)2000年績(jī)效評(píng)估作業(yè)201.共同評(píng)核：主要用意在提供被評(píng)核員工更多樣化的評(píng)核標(biāo)準(zhǔn),如再參與許多專案與計(jì)劃時(shí),可請(qǐng)專案計(jì)劃的主管提供被評(píng)核員工的意見(jiàn),提供更客觀性的評(píng)核資料,交由評(píng)核主管參考。2.跨組織評(píng)核：將評(píng)核的群組擴(kuò)大,使其組織內(nèi)其他主管提供對(duì)此評(píng)核員工的意見(jiàn),消除評(píng)核主管主觀對(duì)被評(píng)核者的偏見(jiàn)。(四)評(píng)核的結(jié)果不同點(diǎn)在新制部分增加對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)作強(qiáng)迫分配,舊制度並無(wú)此要求,新制度將部門內(nèi)表現(xiàn)最好的10%與最差的5%認(rèn)定出來(lái),表現(xiàn)最好的10%則在加薪方面有較大的彈性,將表現(xiàn)最差的5%人員選出,進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo),此是強(qiáng)迫要求每個(gè)廠處單位。陸. 問(wèn)卷資料與分析一.樣本特性(一)抽樣方式本研究以W 公司全體員工為研究母群，依照工作類別分為三群人員,主管/直接人員/間接人員三群,並依各群人員的比例分層抽取所需樣本數(shù),抽樣誤差在3 個(gè)百分點(diǎn),抽樣信心為95%。三各群組分類解釋如下主管群組:在個(gè)案公司中屬於主管階層的群組,屬於管理層級(jí)的員工。間接員工:間接參與線上工作的人員,包含工程師與管理師職稱的員工。直接員工:直接參與並從事生產(chǎn)作業(yè)的人員,以技術(shù)員稱之。21調(diào)查對(duì)象：以1999/10/31 前到職的員工,且參加過(guò)績(jī)效考核之員工。(二)問(wèn)卷設(shè)計(jì)問(wèn)卷內(nèi)容設(shè)計(jì)依照績(jī)效評(píng)估內(nèi)容分為以下七個(gè)評(píng)估項(xiàng)目,即1.自我評(píng)估：被評(píng)核員工對(duì)績(jī)效評(píng)核制度中要求的自我評(píng)估部分看法。2.績(jī)效溝通：被評(píng)核員工對(duì)績(jī)效評(píng)核制度中進(jìn)行的主管與被評(píng)核員工間之績(jī)效溝通部分看法。3.目標(biāo)設(shè)定：被評(píng)核員工對(duì)績(jī)效評(píng)核制度中個(gè)人與評(píng)核主管之目標(biāo)設(shè)定部分看法。4.發(fā)展計(jì)劃：被評(píng)核員工對(duì)績(jī)效評(píng)核制度中要求的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃部分的看法。5.訓(xùn)練：被評(píng)核員工對(duì)績(jī)效評(píng)核制度中所進(jìn)行的訓(xùn)練協(xié)助部分看法。6.工具使用：被評(píng)核員工對(duì)績(jī)效評(píng)核制度進(jìn)行過(guò)程各項(xiàng)工具協(xié)助的看法。7.制度認(rèn)知：被評(píng)核員工對(duì)績(jī)效評(píng)核制度的整體看法。因被評(píng)核員工與主管執(zhí)行績(jī)效評(píng)估角色又有些差異,故主管群組的問(wèn)卷又增加以下三個(gè)部分(除以上七大項(xiàng)再加上以下三大項(xiàng)),共十大項(xiàng)。8.主管訓(xùn)練：評(píng)核主管對(duì)績(jī)效評(píng)核制度所提供的主管訓(xùn)練看法。9.工具使用：評(píng)核主管對(duì)績(jī)效評(píng)核制度所提供的工具協(xié)助部分的看法。10.制度了解：評(píng)核主管對(duì)績(jī)效評(píng)核制度的了解。22(三)問(wèn)卷內(nèi)容1.問(wèn)卷種類分為二種主管群組：填答員工部分加上主管部分。非主管職員工群組：含直接員工與間接員工兩個(gè)群組：只填答員工部分問(wèn)卷。2.問(wèn)卷填答採(cǎi)用六點(diǎn)量表設(shè)計(jì),詳細(xì)題目請(qǐng)見(jiàn)附錄表示”非常不同意”表示”不同意”表示”不確定”表示”同意”表示”非常同意”表示”不適用/不知道”(不列入統(tǒng)計(jì))二.信度與效度分析(一)信度分析在信度分析檢驗(yàn)上,本研究採(cǎi)用Cronbach 值來(lái)檢定各構(gòu)面的內(nèi)部一致性。題項(xiàng)構(gòu)面題數(shù) 值自我評(píng)估構(gòu)面4 0.8832績(jī)效溝通構(gòu)面5 0.9215目標(biāo)設(shè)定構(gòu)面2 0.9109績(jī)效發(fā)展構(gòu)面3 0.8480訓(xùn)練構(gòu)面2 0.8966工具使用構(gòu)面1 NA制度認(rèn)知構(gòu)面8 0.942923主管訓(xùn)練構(gòu)面4 0.9419主管工具構(gòu)面3 0.9342主管認(rèn)知構(gòu)面7 0.9071註：因1999 年僅有平均數(shù)資料,故無(wú)法做信度分析,信度分析係以2000 年資料為主若對(duì)各個(gè)構(gòu)面題目作刪除檢定,發(fā)現(xiàn)刪除各題目後,對(duì)整體的信度值提昇並無(wú)明顯幫助,故不刪除任何題目。(二)效度分析內(nèi)容效度指的是衡量工具的適切性,因此在編列本問(wèn)卷量表時(shí),特與具績(jī)效理論專長(zhǎng)的研究所教授以及個(gè)案公司負(fù)責(zé)此問(wèn)卷調(diào)查之?dāng)?shù)位資深人力資源主管討論,並根據(jù)個(gè)案公司目前執(zhí)行狀況,共同修定此量表,並未更動(dòng)太多題目,僅刪除些容易混淆的題目,故此量表具良好內(nèi)容效度。三.問(wèn)卷抽樣及回收(一)資料分析本研究回收的問(wèn)卷,以社會(huì)科學(xué)統(tǒng)計(jì)套裝軟體-SPSS 第八版進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。所使用的方法為1. 平均值：1999 年與2000 年各題組題目的平均值比較。2. ANOVA：了解2000 年各群組間與題目間關(guān)係的變化。註：1.因1999 年與2000 年的題數(shù)不盡相同,僅選擇相同題目的項(xiàng)目比較2.1999 年無(wú)原始資料,僅做2000 年主管與非主管群組之T檢定24(二)抽樣狀況1999 年2000 年項(xiàng)目主管群組間接員工直接員工Total 主管群組間接員工直接員工Total母體648 2518 2994 6160 700 2678 3392 6910抽樣5% 5% 5% 5% 7% 5% 5% 7%人數(shù)32 126 150 308 49 134 170 484回收份數(shù)15 80 92 187 29 96 87 245抽 樣 狀 況回收率46.9% 63.5% 61.3% 60.6% 59.2% 71.6% 51.2% 50.6%柒. 結(jié)論與建議一.顯示結(jié)果(一)高科技公司的績(jī)效制度仍偏重在結(jié)果與行為方面,在過(guò)程的進(jìn)行較無(wú)花太多心力,此可能與高科技產(chǎn)業(yè)人員特質(zhì)有關(guān),因高科技公司的特色是高教育程度與高工作效率,故對(duì)於高教育水準(zhǔn)員工其管理方式多採(cǎi)用目標(biāo)管理與責(zé)任管理,此舉將驅(qū)使員工自動(dòng)自發(fā)為其工作目標(biāo)與結(jié)果努力,因此在過(guò)程方面便不需太多著墨,期望員工能自我管理,故多能於過(guò)程方面自律,但公司存在的最終目的還是營(yíng)利,高科技產(chǎn)業(yè)的特徵又是產(chǎn)品市場(chǎng)變化快,生命週期短、利潤(rùn)與風(fēng)險(xiǎn)皆高,風(fēng)險(xiǎn)是公司經(jīng)營(yíng)階層所要考量,因此必須重視結(jié)果方面的評(píng)估,而為求目標(biāo)能達(dá)成,個(gè)案公司對(duì)於主管族群與間接人員群組多採(cǎi)用目標(biāo)管理；對(duì)於直接人員因其工作的特質(zhì)重複性高,故利用直接指標(biāo)評(píng)估法進(jìn)行。因此對(duì)於教育程度較高的員工,可採(cǎi)用目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng),而重複性高的工作可採(cǎi)用直接指標(biāo)評(píng)估法,因此在公司中可依照工作特性分別設(shè)計(jì)不同的績(jī)效評(píng)估方式進(jìn)行對(duì)員工的績(jī)效考核與管理。(二)滿意度分析25本研究中將1999 年與2000 年同時(shí)參加過(guò)績(jī)效評(píng)估制度的員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查,分別計(jì)算各個(gè)群組問(wèn)題的分?jǐn)?shù),因1999 年未留有原始資料,僅能就平均分?jǐn)?shù)做比較,無(wú)法對(duì)1999 與2000 兩年原始資料作更進(jìn)一步的檢定,實(shí)有些可惜。1. 1999 年滿意度方面(1)就整體看在整體平均分?jǐn)?shù)方面皆大於3 分,顯示員工對(duì)於新的績(jī)效評(píng)估制度持正面的看法,整體員工滿意度為3.53 分,其中有五個(gè)項(xiàng)目超過(guò)或等於平均值(3.53),顯示在新制度執(zhí)行前期,主管對(duì)於新制度的相關(guān)支援部分滿意度有待提昇。自我評(píng)估(3.91)績(jī)效溝通(3.79)目標(biāo)設(shè)定(3.84)工具使用(3.65)發(fā)展計(jì)劃(3.53)有五個(gè)項(xiàng)目低於整體平均值(3.53)主管認(rèn)知(3.21)主管訓(xùn)練(3.25)主管工具(3.40)制度認(rèn)知(3.42)訓(xùn)練(3.45)自我評(píng)估績(jī)效溝通目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計(jì)劃訓(xùn)練工具使用制度認(rèn)知主管訓(xùn)練主管工具主管認(rèn)知平均1999年3.91 3.79 3.70 3.53 3.45 3.65 3.42 3.25 3.40 3.21 3.52主管群組4.12 4.05 3.93 3.69 3.51 3.70 3.37 3.25 3.40 3.21 3.62非主管群組3.70 3.52 3.46 3.37 3.38 3.60 3.48 NA NA NA 3.50差異0.42 0.53 0.48 0.32 0.13 0.10 -0.12 NA NA NA 0.1226(2)就群組類別來(lái)看除制度認(rèn)知項(xiàng)目外,其餘各項(xiàng),主管群組在各項(xiàng)分?jǐn)?shù)皆大於非主管群組,顯示主管對(duì)於績(jī)效評(píng)估制度的目標(biāo)認(rèn)知程度較非主管群組的高,主管還是認(rèn)為績(jī)效管理是其主要工作之一。(3)就題目逐項(xiàng)看得分最高的前三個(gè)題目為我有做好自我績(jī)效評(píng)估(3.83)。做好PMD 是自己的責(zé)任(3.81)。主管有提醒我作自我評(píng)估(3.75)。由此觀之,績(jī)效評(píng)估是主管與員工雙方的責(zé)任為相對(duì)被肯定的部分若不考量主管題目群組,得分最低的前三項(xiàng)為我認(rèn)為新的PMD 的設(shè)計(jì)機(jī)制比舊制度更能客觀且有效地衡量我的績(jī)效表現(xiàn)(3.19)。新的PMD 能協(xié)助我提昇績(jī)效(3.25)。透過(guò)訓(xùn)練課程，我更明白如何與主管進(jìn)行建設(shè)性的績(jī)效面談(3.34)。顯示員工對(duì)於新的制度是否能衡量與提昇績(jī)效仍存有些懷疑態(tài)度,在宣導(dǎo)制度認(rèn)知部分仍有很大改善的空間。2. 2000 年滿意度方面(1)就整體看自我評(píng)估績(jī)效溝通目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計(jì)劃訓(xùn)練工具使用制度認(rèn)知主管訓(xùn)練主管工具主管認(rèn)知平均2000年3.91 3.84 3.69 3.74 3.87 3.64 3.67 3.85 3.58 3.71 3.76主管群組4.09 3.80 3.67 3.74 3.66 4.04 3.74 3.85 3.58 3.71 3.79非主管群組3.91 3.83 3.67 3.70 3.92 3.58 3.67 NA NA NA 3.75差異0.18 -0.03 0.00 0.04 -0.26 0.46 0.07 NA NA NA 0.0327在整體平均分?jǐn)?shù)方面皆大於3 分,顯示員工對(duì)於績(jī)效評(píng)估制度持正面的看法,整體員工滿意度為3.76 分,其中有四項(xiàng)目超過(guò)或等於平均值(3.76),顯示在訓(xùn)練部分執(zhí)行與員工溝通方面進(jìn)行的不錯(cuò)。自我評(píng)估(3.91)訓(xùn)練(3.87)主管訓(xùn)練(3.85)績(jī)效溝通(3.84)有六個(gè)項(xiàng)目低於整體平均值(3.76)主管工具(3.58)工具使用(3.64)制度認(rèn)知(3.67)目標(biāo)設(shè)定(3.69)主管認(rèn)知訓(xùn)練(3.71)發(fā)展計(jì)劃(3.74)(2)就群組類別來(lái)看除績(jī)效溝通與訓(xùn)練項(xiàng)目外,其餘各項(xiàng),主管群組在各項(xiàng)分?jǐn)?shù)皆大於非主管群組，顯示非主管群組對(duì)於溝通與訓(xùn)練方面有較去年改善。(3)就題目逐項(xiàng)看得分最高的前三個(gè)題目為我有確實(shí)進(jìn)行自我績(jī)效評(píng)估(3.83)。自我評(píng)估讓我更了解自己的績(jī)效表現(xiàn)(3.81)。主管有明確的說(shuō)明我工作上的待改進(jìn)事項(xiàng)(3.75)。由此觀之,自我評(píng)估是績(jī)效評(píng)估中相對(duì)比較被肯定的部28分。若不考量主管題目群組,得分最低的前三項(xiàng)為整體而言,我對(duì)PMD 的進(jìn)行程序是滿意的(3.19)。我認(rèn)為PMD 的設(shè)計(jì)能客觀衡量我的績(jī)效表現(xiàn)(3.25)。我認(rèn)為PMD 是重視個(gè)人績(jī)效發(fā)展(3.34)。顯示在PMD 進(jìn)行程序、績(jī)效評(píng)估的客觀性以及對(duì)發(fā)展的重視方面仍有改善的機(jī)會(huì)。(4)ANOVA 檢定若對(duì)2000 年問(wèn)卷資料進(jìn)行ANOVA 分析,則發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象間接人員在自我評(píng)估、績(jī)效溝通、目標(biāo)設(shè)定、發(fā)展計(jì)劃、訓(xùn)練、制度認(rèn)知六個(gè)向度認(rèn)同度低於直接人員且達(dá)顯著,可能是直接人員的工作目標(biāo)非常明確,且其績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容簡(jiǎn)單,而間接人員組成較複雜,有行政人員、工程人員等,有因工作內(nèi)容、與組織的不同區(qū)分的相當(dāng)多,因此不見(jiàn)得每個(gè)人的目標(biāo)與訓(xùn)練或發(fā)展計(jì)劃有明確的內(nèi)容,因此認(rèn)同度較直接人員低的事實(shí)可接受,因此下次做比較時(shí)可依其組織區(qū)域或工作內(nèi)容做不同的比較,也需管理階層多費(fèi)些心於間接人員的績(jī)效發(fā)展,畢竟間接人員的養(yǎng)成與來(lái)源較直接人員不易,替代性也不高,故需注意。主管群組在訓(xùn)練方面的認(rèn)同度較直接人員低且達(dá)顯著,因此改變?yōu)榈谝荒?故在主管人員的訓(xùn)練方面皆未定位,因此訓(xùn)練項(xiàng)目會(huì)較直接人員群組低,但值得管理階層於訓(xùn)練方面對(duì)主管人員對(duì)訓(xùn)練多下工夫相信再過(guò)幾年後此情形因會(huì)隨著主管群組對(duì)制度的熟悉而好轉(zhuǎn)。3.1999 年與2000 年兩個(gè)年度滿意度比較29員工對(duì)績(jī)效評(píng)估制度的滿意,2000 年是較1999 年滿意的,2000 年總平均值3.76 較1999 年的總平均值3.52 為高,全部七大項(xiàng)平均分?jǐn)?shù)都較1999 年提高,且都超過(guò)1999 年的總平均值,顯示員工對(duì)於新績(jī)效評(píng)估制度是持正面滿意的態(tài)度。其中進(jìn)步最明顯之大項(xiàng)為：(不計(jì)算主管主管答題項(xiàng)目)訓(xùn)練項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃績(jī)效溝通(1)依群組類別看主管群組除在自我評(píng)估與績(jī)效溝通與目標(biāo)設(shè)定等三項(xiàng)目方面2000 年滿意度較1999 年低外,其餘各項(xiàng)2000 年的滿意都皆高於1999 年,且主管群組於2000 年整體滿意度,也高於1999 年的滿意度,顯示主管群組對(duì)新的績(jī)效評(píng)估制度不管是訓(xùn)練或資源提供皆持肯定態(tài)度,但在自我評(píng)估與績(jī)效溝通方面與目標(biāo)設(shè)定等三項(xiàng)目需值得管理階層於下次進(jìn)年度比較自我評(píng)估績(jī)效溝通目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計(jì)劃訓(xùn)練工具使用制度認(rèn)知主管訓(xùn)練主管工具主管認(rèn)知平均1999年3.74 3.57 3.50 3.39 3.39 3.61 3.48 3.25 3.40 3.21 3.522000年3.91 3.84 3.69 3.71 3.87 3.64 3.67 3.85 3.58 3.71 3.76差異0.17 0.27 0.19 0.32 0.48 0.03 0.19 0.60 0.18 0.50 0.24主管群組自我評(píng)估績(jī)效溝通目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計(jì)劃訓(xùn)練工具使用制度認(rèn)知主管訓(xùn)練主管工具主管認(rèn)知平均1999年4.12 4.05 3.93 3.69 3.51 3.70 3.37 3.25 3.40 3.21 3.622000年4.09 3.80 3.67 3.74 3.66 4.04 3.74 3.85 3.58 3.71 3.79差異-0.03 -0.25 -0.26 0.05 0.15 0.34 0.38 0.60 0.18 0.50 0.17非主管群組自我評(píng)估績(jī)效溝通目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計(jì)劃訓(xùn)練工具使用制度認(rèn)知主管訓(xùn)練主管工具主管認(rèn)知平均1999年3.70 3.52 3.46 3.37 3.38 3.60 3.48 NA NA NA 3.502000年3.91 3.83 3.67 3.70 3.92 3.58 3.67 NA NA NA 3.75差異0.21 0.31 0.21 0.34 0.54 -0.02 0.19 NA NA NA 0.2530行績(jī)效評(píng)估時(shí)要加強(qiáng)留意的。非主管群組除在工具使用項(xiàng)目2000 年滿意度較1999 年低外,其餘各項(xiàng)整體平均值2000 年皆高於1999 年,顯示非主管群組對(duì)於新的績(jī)效滿意度持正面的看法,尤其在訓(xùn)練的方面進(jìn)步最明顯,顯示比起前一年度,訓(xùn)練方面做得很好,而對(duì)於工具使用項(xiàng)目,則需多加注意與加強(qiáng)。1999 年與2000 大項(xiàng)排行之比較得分1999 2000Top3 1. 自我評(píng)估*2. 工具使用3.績(jī)效溝通1.自我評(píng)估*2.訓(xùn)練3.主管訓(xùn)練Bottom 3 1.主管認(rèn)知2.主管工具使用*3.發(fā)展計(jì)劃3.PMD 訓(xùn)練1.主管工具使用*2.工具使用3.制度認(rèn)知*2000 年結(jié)果與1999 年相同或極為相似者1999 與2000 逐題排行之比較得分1999 2000Top3 1.我有做好自我績(jī)效評(píng)估*2.做好PMD 是自己的責(zé)任*3.主管有提醒我作自我評(píng)估1.我有確實(shí)進(jìn)行自我績(jī)效評(píng)估*2.自我評(píng)估讓我更了解自己的績(jī)效表現(xiàn)3.主管有明確的說(shuō)明我工作上的待改進(jìn)事項(xiàng)Bottom 3 1.我認(rèn)為新的PMD 的設(shè)計(jì)機(jī)制比舊制度更能客觀且有效地衡量我的績(jī)效表現(xiàn)*2.新的PMD 能協(xié)助我提昇績(jī)效3.透過(guò)訓(xùn)練課程，我更明白如何與主管進(jìn)行建設(shè)性的績(jī)效面談1.整體而言,我對(duì)PMD 的進(jìn)行程序是滿意的2.我認(rèn)為PMD 的設(shè)計(jì)能客觀衡量我的績(jī)效表現(xiàn)3.我認(rèn)為PMD 是重視個(gè)人績(jī)效發(fā)展*2000 年結(jié)果與1999 年相同或極為相似者員工對(duì)於績(jī)效管理制度整體雖是滿意的,且新年度平均高於舊年度,但其得分的前三項(xiàng)題目是著重在個(gè)人作好31績(jī)效評(píng)估方面,而其得分最低的題目則是有關(guān)制度方面,顯示員工雖是將績(jī)效評(píng)估視為是自己應(yīng)盡的任務(wù)與工作,且與自己是最相關(guān)的,但對(duì)於績(jī)效評(píng)估制度是否能有效衡量個(gè)人績(jī)效則有些存疑,此觀點(diǎn)需密切注意,值得管理階層留意。二.建議1.持續(xù)進(jìn)行年度的比較新制度的建立難免會(huì)有些陣痛期,故需不斷去調(diào)整,不管是制度或是適用制度的人,此皆需要時(shí)間來(lái)改變,制度需不斷進(jìn)行調(diào)整與改善,以更適合一個(gè)公司或組織的使用,故應(yīng)持續(xù)了解員工對(duì)於新制度的想法,不僅可用於新制度的調(diào)整意見(jiàn),也可了解整個(gè)公司或組織氣候?qū)秵T工產(chǎn)生些改變,故進(jìn)行年度間的比較是必要的,透過(guò)持續(xù)3-5 年的資料收集,可了解整個(gè)制度改變的趨勢(shì)與員工心態(tài)向背。2.宣傳部分與教育要持續(xù)進(jìn)行雖然制度的宣傳與教育訓(xùn)練再個(gè)案公司是持續(xù)進(jìn)行著,但也別忘了,此需要時(shí)間持續(xù)至使得員工與主管養(yǎng)成一種習(xí)慣,畢竟文化的養(yǎng)成不僅是策略目標(biāo)的訂定,尚需制度的配合,需一段時(shí)間來(lái)教育員工,讓員工習(xí)以為常,同時(shí)讓策略目標(biāo)的改變而形成一種文化,並使其文化在公司內(nèi)紮根；對(duì)於新進(jìn)人員,此績(jī)效評(píng)估也應(yīng)變成固定的課程,使新進(jìn)人員在進(jìn)公司之初便能明瞭公司內(nèi)要求的行為,並提早去適應(yīng)了解公司文化與績(jī)效要求,並進(jìn)而表現(xiàn)與發(fā)展其績(jī)效。宣傳或訓(xùn)練可在每年要進(jìn)行前先對(duì)其主管與員工進(jìn)行宣導(dǎo),以32利評(píng)估作業(yè)的進(jìn)行,利用電子化系統(tǒng)來(lái)提醒每個(gè)人,或是利用個(gè)案公司本身的入口網(wǎng)站,建立Toolkit 或是拍攝錄影帶於網(wǎng)路上播放,有效進(jìn)行溝通與宣傳。3.表格的改善與範(fàn)例的書(shū)寫(xiě)於開(kāi)放問(wèn)題的問(wèn)卷中有不少員工提到,對(duì)於表格內(nèi)所要求填寫(xiě)的內(nèi)容不知如何去填寫(xiě),因此可考慮設(shè)計(jì)各個(gè)代表職位的書(shū)寫(xiě)範(fàn)例提供員工做書(shū)寫(xiě)的參考；表格雖然簡(jiǎn)單,但開(kāi)放書(shū)寫(xiě)意見(jiàn)的地方並不多,可再行調(diào)整整個(gè)表格設(shè)計(jì)內(nèi)容,但此內(nèi)容的調(diào)整不宜過(guò)大,以免產(chǎn)生反效果。4.利用績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)問(wèn)卷針對(duì)應(yīng)徵者的參考對(duì)於組織策略文化的改變,相對(duì)的績(jī)效評(píng)估制度也需改變,此制度是針對(duì)現(xiàn)有的員工,若再積極的想法,對(duì)於未還未進(jìn)來(lái)的應(yīng)徵者,是否也可利用此類是方式找到符合