汽運公司董事長個人先進事跡材料

汽運公司董事長個人先進事跡材料 同志先進事跡材料 汽車運輸有限責任公司始建于 1948 年，建廠后一直隸屬于鞍鋼，為的生產生活提供服務。 1996 年，作為的輔助生產單位，開始與鞍鋼主體分離，實施全面改革。于同年 6 月起任該公司經理。 1999 年鞍鋼進一步深化改革，該公司成為具有獨立法人地位的鞍鋼全資子公司，名為鞍鋼集團汽車公司。 4月，該公司作為鞍鋼首批改制的七家單位之一，率先完成了企業(yè)改制，成為非法人控股的股份制企業(yè)，從此步入良性發(fā)展軌道。 同志自改制以來一直任該公司董事長、黨委副書記。在其任職期間，通過深化改革，實 施戰(zhàn)略項目，不斷拓展市場，強化內部管理，加強黨建思想政治工作，使他所在的企業(yè)煥發(fā)青春活力，生產經營指標連創(chuàng)新高，在多項指標上位居同行業(yè)領先水平，獲得 “遼寧省流通領域現(xiàn)代物流企業(yè)示范企業(yè) ”稱號。他所在的單位還是市道路運輸協(xié)會副會長單位，在其帶領下，正向 “建設國內一流現(xiàn)代物流企業(yè) ”的企業(yè)目標闊步前進。，該單位克服后金融危機時期帶來的一系列挑戰(zhàn)，完成運量 4108萬噸，完成周轉量 現(xiàn)收入和利潤總額分別為 588 萬元。運量、周轉量、銷售收入三項指標創(chuàng)歷史新高。同志的主要事跡和貢獻如下： 一、明確發(fā)展思路，做大做強企業(yè)，企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展 由于該公司在多年計劃經濟體制的保護和束縛下，沒有十分注重企業(yè)市場競爭力的提高和創(chuàng)效能力的增強，加之設備陳舊、離退休人員和富余人員較多、企業(yè)負擔沉重、效率低下等原因，進入二十世紀九十年代以后出現(xiàn)了連年虧損的局面，1995年的虧損額達 2628萬元。任企業(yè)行政主要負責人后，明確發(fā)展思路，找準市場定位，提出并認真實施了 “大噸位、高效率、低成本 ”的經營戰(zhàn)略。通過歷時六年，累計投資 1億元，使企業(yè)的運輸設備結構發(fā)生了根本性變化，運輸能力大幅度提高。到，汽車設備的平均載 重噸位達到 23噸，載重總噸位達到 6416噸，分別是 1998 年的 ，實現(xiàn)了車輛大噸位化的目標。車輛的大噸位化為企業(yè)提高效益、擴大規(guī)模、拓展市場提供了堅實基礎和前提條件。其中，通過貸款融資的方式一次性購買了 50 臺德國進口 “奔馳 ”大型拖車，開拓了鞍鋼至鲅魚圈港的卷板運輸市場，不但為企業(yè)贏得了可觀的效益，而且還開辟了鞍鋼的第二條運輸通道。 “大噸位、高效率、低成本 ”戰(zhàn)略的成功實施，使企業(yè)抗風險能力和市場競爭力明顯提高，步入良性運行軌道，各項經濟技術指標不斷進步，特別是企業(yè)改制后，主要經濟技術指標連創(chuàng) 歷史新高，并在同行業(yè)處于領先地位。1998 年扭轉了企業(yè)虧損局面。在改制后的六年里，他帶領汽運公司廣大干部職工一心一意搞建設，企業(yè)實現(xiàn)高速發(fā)展，職工共享改革發(fā)展成果。改制 6年來，他所在的公司各項指標均有大幅度提高。資產總值、凈值分別達 別是改制初的 、 4 倍；營業(yè)收入由 元增至 元（其中，運輸收入由 角化經營收入由 運量由 噸增至 4108 萬噸，周轉量由 噸公里增至 運輸設備由 284臺增至 525臺，載重噸位由 7018噸增至 10315噸；職工總數(shù)由 909 人增至 2800 人。 6 年來實現(xiàn)利潤總額 元，職工平均收入增長 二、大膽創(chuàng)新，銳意改革，增強企業(yè)活力 在改制后，如何提高勞動效率，增強企業(yè)創(chuàng)效能力，是困擾他的一個難題。在他的領導下，企業(yè)開始按照專業(yè)化分工、集約化經營和扁平化管理的原則，大膽推進企業(yè)管理體制改革。通過改革管理體制和實行規(guī)模經營，提高了全員勞動生產率；通過改進生產作業(yè)方式和強化生產組織，降低設備運行成本；通過加強內部管理，不斷降低燃油成本；通過提 高設備操作、維修和管理水平，降低設備維修成本。將維修人員、后勤保障人員由原來分散在各運輸分公司的模式，改為集中起來由公司統(tǒng)一管理，形成運輸生產、車輛維修、后勤保障三條線的格局，為提高維修和后勤保障系統(tǒng)人員的勞動生產率創(chuàng)造了體制上的條件，同時，通過調整收入分配方式，實行對司機實行計件工資制、對維修人員實行按工時計獎，使職工的責任心、工作效率、工作質量和全員勞動生產率明顯提高。，他所在公司的全員勞動生產率為 元 /人年，是 1996 年的 （ 1996 年是 元 /人年）。 在發(fā)布企業(yè)改革轉制消息之初，他積極主導推進企業(yè)改革轉制工作。成功成為鞍鋼首批轉制的七家單位之一，并率先完成企業(yè)改制工作。按公司法要求，汽運公司重新建 立并完善了法人治理結構，使老企業(yè)卸下沉重的包袱，輕裝上陣，走上了健康發(fā)展之路。改制 6年來，在生產經營取得豐碩成果之外，他所在的企業(yè)在股權結構改革方面取得了重大成果，成為鞍鋼乃至遼寧省在國企改革方面的一個風標。通過受讓部分職工股股權的方式，成功引進營口港務集團有限公司和鞍鋼集團國際經濟貿易公司作為戰(zhàn)略投資者入股汽運公司；，又成功引進中海集裝箱運輸股份有限公司入股 汽運公司。至此，汽運公司股權結構更加優(yōu)化，職工股全部退出，成為由四家法人單位共同持股的新公司，對汽運公司在物流行業(yè)領域的發(fā)展具有重要意義。這一切都得益于該公司董事長同志的精心謀劃。 三、增強企業(yè)社會責任意識，建設節(jié)約型企業(yè)，在節(jié)油方面下功夫 同志堅持把最大限度地降低油耗作為企業(yè)最重要的基礎工作之一。在通過調整車輛噸位結構實現(xiàn)節(jié)油的基礎上，又在管理上通過對車輛油耗進行定額考核，實行節(jié)獎超罰，并且適時地修改完善各類車型和各種作業(yè)條件下的油耗定額，調整考核辦法，不斷地強化激勵和約束機制，使操作者和管理者的節(jié)油積極 性大大提高，單位產量的耗油量連年下降。每萬噸公里周轉量的油耗為 130 公斤，而 1996 年每萬噸公里周轉量的油耗為 484 公斤，降低幅度為 按 1996 年的耗油水平計算，完成的產量需耗油 當同比節(jié)油 值 但降低了企業(yè)生產成本，也為建設節(jié)約型社會做出了貢獻。 四、實施戰(zhàn)略項目，大局意識強，為企業(yè)騰飛指明方向 在企業(yè)發(fā)展的每個關鍵時期，以汽運公司董事長同志為首的班子成員，都能夠做到提前預防、及早部署、及時解決、保證順行。 一是開展多基地經營模式。在鞍鋼確定在營口鲅魚圈 投資建設鋼鐵基地初期 ,汽運公司就開始運籌將未來市場發(fā)展目標定位于鲅魚圈地區(qū)實現(xiàn)在鲅魚圈地區(qū)建廠的戰(zhàn)略布局，為日后涉足港務運輸創(chuàng)造極其有利的條件 ;同時，也為未來立足遼南地區(qū)，朝著物流企業(yè)大方向發(fā)展做好鋪墊。 6月末，汽運鲅魚圈分公司基礎設施竣工并交付使用。歷時兩年時間，累計投資 元。，汽運鲅魚圈分公司實現(xiàn)營業(yè)收入 7852 萬元，在當時金融危機對實體經濟影響嚴重、運輸價格大幅下降的情況下，為汽運公司能夠保持較好的經營效益做出了突出貢獻。，隨著鞍凌公司的投產達產，又成立了鞍凌朝陽項目部，開辟了該地區(qū)的運輸市場 ，成為企業(yè)的一個重要經濟效益增長點。 二是積極開展新廠區(qū)建設。同志認為，企業(yè)若要大發(fā)展，沒有屬于自己的基地作為基礎是不可能的。近兩年來，在他的主持下，企業(yè)購置了 10 余萬平自主產權土地，并于開始籌備鞍山市達道灣工業(yè)園新廠區(qū)的建設，目前已進入實質性建設階段，他要求確保將其建成精品工程，成為物流企業(yè)領域的標桿。 三是拓展業(yè)務，增強創(chuàng)效和抗風險能力。近幾年來，大力發(fā)展鞍鋼以外的市場，逐漸提高多角化經營收入。在整車配件銷售，特種設備操作與管理等業(yè)務領域取得新突破。在鲅魚圈基地正式投產后，增加了倉儲和勞務輸出業(yè)務。以來 ，他還積極與相關投資方溝通，加快新廠區(qū)集裝箱中轉場站的籌建工作。 展望未來，在同志的領導下，由四家法人單位共同持股的鞍鋼汽運公司在經營戰(zhàn)略轉型方面將有實質性蛻變。新公司將進一步向著現(xiàn)代物流企業(yè)轉變，在依托鞍鋼集團的基礎上，充分利