全面預(yù)算管理五大要領(lǐng)（湯谷良）.ppt

對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院湯谷良博士 以全面預(yù)算管理為軸心 提升公司的決策力和管控力 講題一 定位 全面預(yù)算管理的五大要義二 難點(diǎn) 全面預(yù)算管理的五大陷阱三 操作 全面預(yù)算管理的五大技巧 一 定位 全面預(yù)算管理的五大要義 1 預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu) 公司資源配置體制 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 經(jīng)理層 公司總部 下屬分公司 資源配置與控制權(quán) 資源使用權(quán) 投資回報(bào)承諾書為切實(shí)對(duì)集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé) 我代表 以下簡稱 本企業(yè) 對(duì)中國 集團(tuán)公司 以下簡稱 集團(tuán)公司 投資的 項(xiàng)目 設(shè)備 做如下鄭重承諾 一 經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn) 本企業(yè)建設(shè) 購置 項(xiàng)目 設(shè)備 由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成 投資總額 萬元 其中年集團(tuán)公司投資 萬元 已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá) 其余資金來源亦全部落實(shí) 二 根據(jù)可行性研究報(bào)告 該項(xiàng)目 設(shè)備 建設(shè)規(guī)模 建設(shè) 購置 期自 年 月至 年 月 投資回收期 年 內(nèi)部收益率 三 集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理 保證按項(xiàng)目可研報(bào)告提出的建設(shè)期按期竣工 購置 完成 并同意自規(guī)定竣工日起 按年 計(jì)算集團(tuán)公司投資收益 分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標(biāo) 并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn) 同意將此承諾書作為個(gè)人年度業(yè)績考核的一項(xiàng)重要指標(biāo) 按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲 承諾人 簽字 單位 公章 年月日 2 全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程 預(yù)算組織 公司戰(zhàn)略 業(yè)績薪酬 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算考評(píng) 預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算監(jiān)控 企業(yè)愿景 3 落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具 為企業(yè)戰(zhàn)略建立BSC 確定四方面的戰(zhàn)略管理重點(diǎn) 分析企業(yè)關(guān)鍵成功因素 KSF 根據(jù)關(guān)鍵成功因素 KSF 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 確定預(yù)算目標(biāo)指標(biāo) 財(cái)務(wù)類KPI 的具體目標(biāo) 公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理 英國GKN集團(tuán)的預(yù)算控制 湯說 沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的預(yù)算 沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略 全面預(yù)算整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理 4 以 價(jià)值指標(biāo) 整合四流 業(yè)務(wù)流 資金流 信息流和人力資源流 全面 全員 全方位 全過程 寶鋼年度預(yù)算框架 寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書 預(yù)算總說明 總預(yù)算 預(yù)算分冊(cè) 損益預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 資本性支出預(yù)算 銷售量 銷售收入 銷售成本 期間費(fèi)用 投資收益 營業(yè)外收支 其他業(yè)務(wù)利潤 其他 現(xiàn)金流入 現(xiàn)金流出 分項(xiàng)目預(yù)算 分部門預(yù)算 工程建設(shè) 長期投資 更新改造 利潤分配 債權(quán)債務(wù) 存貨 其他 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 期間費(fèi)用預(yù)算 制造成本預(yù)算 專項(xiàng)預(yù)算 部門預(yù)算 寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架 5 契約化的 數(shù)量化的 透明化 程序化的公司文化 1 絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算 數(shù)量思考 管控區(qū)間與趨勢(shì) 2 上下同欲 讓職業(yè)經(jīng)理 員工和股東一樣思考 3 清晰 風(fēng)險(xiǎn)底線 可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu) AffordableBusinessStructure 4 執(zhí)政能力 管控力 決策力 執(zhí)行力 李嘉誠 管理的藝術(shù) 商務(wù)周刊 2005年9月 管理人要賦予企業(yè)生命 我年輕的時(shí)候 最喜歡翻閱的是上市公司的年度報(bào)告書 表面上挺沉悶 但是別人會(huì)計(jì)處理的方法的優(yōu)點(diǎn)和流弊 方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示 對(duì)我而言 管理人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)的把持和尊重 正現(xiàn)金流的控制 公司預(yù)算的掌握 是最基本元素 還有兩點(diǎn)不要忘記 第一 管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié) 第二 在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動(dòng)者均是一種傳染病毒 這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難 GE公司 遍布100多個(gè)國家 投資業(yè)務(wù)包括高新材料 消費(fèi)及工業(yè) 設(shè)備服務(wù) 金融保險(xiǎn) 能源 基礎(chǔ)設(shè)施 交通運(yùn)輸 醫(yī)療等 無關(guān)多元化 產(chǎn)業(yè) 年度收入1000多億美元 每天下午5點(diǎn)全球收入回到集團(tuán)總部統(tǒng)一的銀行賬戶上 通常達(dá)10億元 利用北美與歐洲的時(shí)差進(jìn)行 隔夜 資金運(yùn)作 由于系統(tǒng)的支持 資金運(yùn)作是按小時(shí) 甚至分鐘計(jì)算 用數(shù)字說話 的業(yè)績文化 借助于商業(yè)智能系統(tǒng) GE所有SBU于每年的7 9月進(jìn)入預(yù)算的第一階段 進(jìn)行三年目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 于8 11月進(jìn)入預(yù)算的第二階段 制定更加精確的下一年財(cái)務(wù)預(yù)算 系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)模式與流程 歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對(duì)于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略 預(yù)算管理得心應(yīng)手 GE的 管理執(zhí)行系統(tǒng) 能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出 一個(gè)月內(nèi)就能完全進(jìn)入操作狀態(tài) 并于第一年取得財(cái)務(wù)成效 總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間 地點(diǎn)交代問題 二 大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理的 五大陷阱 1 預(yù)算概念 全面預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 財(cái)務(wù)部預(yù)算 2 預(yù)算模型 不存在統(tǒng)一 普適的預(yù)算模式3 總部的戰(zhàn)略決策力與執(zhí)行力 集團(tuán)總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的 官僚主義 4 整合力 戰(zhàn)略 經(jīng)營 財(cái)務(wù) 考核上的條塊管理 集團(tuán)公司經(jīng)營部 子公司經(jīng)營部 孫公司經(jīng)營部 經(jīng)營計(jì)劃 集團(tuán)公司投資部 子公司投資部 孫公司投資部 投資計(jì)劃 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部 子公司財(cái)務(wù)部 孫公司財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)計(jì)劃 集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì) 子公司預(yù)算管理委員會(huì) 孫公司預(yù)算管理委員會(huì) 投資預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 預(yù)算模型 5 過程性 預(yù)算管理 預(yù)算編制 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視預(yù)算模型與精算模型的吻合度全員的參與和認(rèn)同基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤 三 操作 全面預(yù)算管理的五大技巧 要領(lǐng)一 構(gòu)造權(quán)責(zé)明確 流程清晰 操作便捷的預(yù)算制度與組織體系 全面預(yù)算管理制度體系 全面預(yù)算組織體系 全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系 全面預(yù)算編制體系 全面預(yù)算報(bào)告體系 全面預(yù)算監(jiān)控體系 全面預(yù)算考評(píng)體系 做什么 怎么做 做什么了 必須做 做了如何 誰來做 全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu) 母公司 分公司 事業(yè)部 子公司 子公司 全資子公司 控股子公司 參股子公司 預(yù)算編制的程序 1 自上而下 戰(zhàn)略觀念 集權(quán)思想 戰(zhàn)略方針 相對(duì)比率 市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn) 2 自下而上 作業(yè)基礎(chǔ) 民主思想 3 自上而下 自下而上 自上而下 上下搏弈 集權(quán)為主 預(yù)算編制的 歸口分級(jí) 管理 誰干事 誰花錢 誰編制預(yù)算誰管事 管什么事 編什么預(yù)算 堅(jiān)決反對(duì) 財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算 編制預(yù)算 管預(yù)算 預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé) 下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)值 專門及匯總預(yù)算編制 預(yù)算審批 下達(dá) 預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整 總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議 總裁 副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標(biāo)值 下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)值各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析 各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù) 總會(huì)計(jì)師 財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)比經(jīng)營目標(biāo)值及部門預(yù)測(cè)報(bào)告 部門總經(jīng)理編專門預(yù)算 主管副總裁審批 財(cái)務(wù)部審核 匯總編制總預(yù)算 財(cái)務(wù)部審批 總會(huì)計(jì)師 財(cái)務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公擴(kuò)大會(huì)審批 董事會(huì)審批 下達(dá)預(yù)算 各部門提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng) 財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾動(dòng)預(yù)算 總會(huì)計(jì)師 財(cái)務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)預(yù)算 年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過20 交董事會(huì)審批 信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求 物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算 材料需求和采購預(yù)算 人力資源部匯總編制工資獎(jiǎng)金 招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算 主管副總裁審批 下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算 要領(lǐng)二 探索戰(zhàn)略牽引并量身定制的公司預(yù)算模式 現(xiàn)行預(yù)算模式的總結(jié)分析1 目標(biāo)利潤模式 經(jīng)營責(zé)任指標(biāo) 2 資金流量 FCF 資金鏈 模式 自由現(xiàn)金流量FCF 公司 銷售收入 付現(xiàn)成本稅費(fèi) 預(yù)計(jì)資本性支出 經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 預(yù)計(jì)資本性支出 某集團(tuán)公司2003年年報(bào) 2003年 本公司的自由現(xiàn)金流 經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流入 資本支出 得到明顯改善 由02年的 60 0億元改善為51 1億元 去年年初公司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標(biāo) 在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下 通過制定合理的預(yù)算計(jì)劃 嚴(yán)格控制了資本支出投資 加強(qiáng)了經(jīng)營業(yè)績考核 使管理者更加注重經(jīng)營效益 采取各種措施 控制管理費(fèi)用 公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標(biāo) 標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段 本公司06年主要通過業(yè)務(wù)運(yùn)營帶來的現(xiàn)金滿足公司的資本支出 中國聯(lián)通05年年報(bào) 06 3 24 中國證券報(bào) 3 收入主導(dǎo)模式 全面預(yù)算管理流程的具體說明 預(yù)算啟動(dòng)流程 銷售部門預(yù)算編制流程 營銷部門預(yù)算編制流程 固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程 運(yùn)行維護(hù)部門預(yù)算編制流程 人力資源部門預(yù)算編制流程 行政部門預(yù)算編制流程 財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制流程 預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程 預(yù)算正式下達(dá)流程 預(yù)算執(zhí)行控制流程 預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程 預(yù)算執(zhí)行評(píng)估流程 預(yù)算調(diào)整流程 預(yù)算編制流程 戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程 各部門編制預(yù)測(cè)報(bào)告戰(zhàn)略目標(biāo)確定會(huì)議 預(yù)算平衡會(huì) 預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議 分管副總和部門經(jīng)理決策部門經(jīng)理具體組織 目標(biāo)銷售額的分解圖示 目標(biāo)銷售額 銷什么 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 各商品銷售預(yù)算 銷往哪里 北京公司 上海公司 廈門公司 各公司銷售預(yù)算 誰銷 張三 李四 王五 業(yè)務(wù)員預(yù)算 銷售渠道 百貨店 直銷店 專賣店 各中間商銷售預(yù)算 銷給誰 酒店 財(cái)政局 學(xué)校 重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算 銷售預(yù)算模型的要點(diǎn) 精細(xì)化 產(chǎn)品 SBU 渠道 地區(qū) 客戶 時(shí)間 應(yīng)計(jì)制 應(yīng)稅制 現(xiàn)金制 4 KPI預(yù)算模式 主營業(yè)務(wù)收入 總結(jié) 三張報(bào)表 的平衡與可持續(xù)發(fā)展預(yù)算公司的發(fā)展起于 戰(zhàn)略 止于 報(bào)表 規(guī)模 盈利 風(fēng)控 公司戰(zhàn)略與預(yù)算三維平衡觀 沒有增長是最大的風(fēng)險(xiǎn)從財(cái)務(wù)角度分析 一定的經(jīng)營規(guī)模是企業(yè)盈虧臨界點(diǎn)和獲利水平的基礎(chǔ) 是企業(yè)安全邊際的前提 從投資者偏好分析 無論是公眾公司還是私營企業(yè) 都不會(huì)滿足于主要通過削減成本而獲取收益 投資者還是最希望公司從收入增長中獲取盈利的增加 從資本市場(chǎng)上來看 過低的增長率必然制約公司價(jià)值創(chuàng)造的潛力 也會(huì)導(dǎo)致公司成為視覺敏銳的收購者的目標(biāo)獵物 從公司文化的角度 如果你的企業(yè)不是正在增長 你就不能留住和吸引你需要的人才 那些充滿信心的 滿懷熱情的 胸懷抱負(fù)的 富有想像力的人才 他們會(huì)去尋找那些擁有更廣闊視野的公司工作 管理中的危險(xiǎn)字眼 增長弗洛蒙德 馬里克 歐洲管理學(xué)大師 商務(wù)周刊 20005年8月在企業(yè)管理中 除了 盈利 之外 最常見的詞就是 增長 增長有好壞之分 有正常和不正常之分 如果不加區(qū)分的話 這是一個(gè)危險(xiǎn)的字眼 在90年代經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期 大多數(shù)的公司戰(zhàn)略是完全錯(cuò)誤的 早期的許多商業(yè)帝國已被迫垮臺(tái) 經(jīng)理人和咨詢顧問積極倡導(dǎo)的戰(zhàn)略是通向?yàn)?zāi)難的道路 其結(jié)果是造成生產(chǎn)滑坡 解雇員工 偽造資產(chǎn)負(fù)債表 欺詐 拿公司和股東的錢過度斂財(cái) 許多明星企業(yè) 幾乎一夜之間破產(chǎn)或面臨破產(chǎn)的威脅 增長是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素 這是毫無疑問的 但是把增長當(dāng)作預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是錯(cuò)誤和危險(xiǎn)的 這必然會(huì)把公司引向失敗 增長應(yīng)該是戰(zhàn)略的結(jié)果而非戰(zhàn)略的動(dòng)因 它不應(yīng)該是最初階段預(yù)設(shè)的目標(biāo) 而是對(duì)公司及其內(nèi)部法規(guī)進(jìn)行通盤透徹考慮后的結(jié)果 關(guān)于 盈利 1 立足于股東 投資者 EVA 2 立足于現(xiàn)金 3 立足于持續(xù) 在手 在林 4 立足于相對(duì)數(shù) 投入產(chǎn)出 5 立足于適度風(fēng)險(xiǎn) 基于 集團(tuán)兩大財(cái)務(wù)指標(biāo) 注 ROA 資產(chǎn)報(bào)酬率 EBIT 總資產(chǎn) ROE 凈資產(chǎn)收益率 凈利潤 凈資產(chǎn)杜邦分析體系 ROE 凈資產(chǎn)收益率 資產(chǎn)凈利率 1 1 資產(chǎn)負(fù)債率 關(guān)于 風(fēng)險(xiǎn) 流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn) 償付能力 利潤的含金量 收現(xiàn)能力與速度 業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)和 數(shù)字 速度風(fēng)險(xiǎn) 慢速與加速 信息風(fēng)險(xiǎn) 信息虛假 信息遲緩 信息誤導(dǎo) 制度風(fēng)險(xiǎn) 制度殘缺與制度失靈 財(cái)務(wù)定律 僅僅有錢是不夠的 沒有錢是萬萬不能的 用短期貸款進(jìn)行戰(zhàn)略投資 死罪 銀行家 能錦上添花 能雪中送炭 現(xiàn)金是公司的血液 而經(jīng)營性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液 投資性和籌資性現(xiàn)金流固然可以輸入企業(yè)維持生命 但畢竟不具備健康的造血機(jī)能 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與公司規(guī)模大小沒有相關(guān)性 規(guī)模增長 市場(chǎng)占有率 主營業(yè)務(wù)收入增長 利潤額 資產(chǎn)回報(bào)率 資產(chǎn)負(fù)債率 自由現(xiàn)金流 風(fēng)險(xiǎn)控制 規(guī)模增長 投資回報(bào) 投資回報(bào) 資產(chǎn)負(fù)債率 自由現(xiàn)金流FCF 市場(chǎng)占有率 資本投資回報(bào)率 價(jià)值管理VBM 利潤表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流量表 利潤額 風(fēng)險(xiǎn)控制 規(guī)模增長 營業(yè)收入增長率 項(xiàng)目預(yù)算 成本預(yù)算 資金預(yù)算 收入預(yù)算 費(fèi)稅預(yù)算 KPI 投資與基建額 業(yè)績合同 業(yè)績合同1 3 公司總裁業(yè)績合同 要領(lǐng)三 把控預(yù)算編制的宗旨和重點(diǎn) 確保編制效率 1 戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算指標(biāo)的對(duì)接路徑設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略規(guī)劃年度計(jì)劃確定預(yù)算指標(biāo)值簽訂業(yè)績 構(gòu)造 公司戰(zhàn)略預(yù)算 與 整合管理流程 經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃與預(yù)算目標(biāo)分解 9月6日前企劃部和財(cái)務(wù)部提出下年度經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃書 草案 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo) 考慮公司內(nèi)外部環(huán)境變化因素 進(jìn)行SWOT戰(zhàn)略分析 SWOT戰(zhàn)略分析圖 經(jīng)營目標(biāo)滾動(dòng)調(diào)整表 投資計(jì)劃滾動(dòng)調(diào)整表 財(cái)務(wù) 客戶 管理 學(xué)習(xí)與成長方面戰(zhàn)略舉措 9月10日前報(bào)經(jīng)預(yù)算委員會(huì)會(huì)議討論通過 經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn) 確定年度經(jīng)營目標(biāo) 9月20日前各下屬企業(yè)上報(bào)當(dāng)年經(jīng)營結(jié)果預(yù)測(cè)和下年預(yù)算目標(biāo)指標(biāo) 預(yù)算目標(biāo)調(diào)整測(cè)算表 經(jīng)營戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)一覽表 草案 9月22日前企劃部 財(cái)務(wù)部匯總 分析 調(diào)整測(cè)算各下屬企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo) 10月中旬正式通知相關(guān)部門 經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃書和經(jīng)營戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)一覽表作為各部門編制工作計(jì)劃依據(jù) 9月24日前報(bào)預(yù)算委員會(huì) 確定各下屬企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo) 9月底正式通知各下屬企業(yè) 次年1月與下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂業(yè)績合同 模板舉例 年度經(jīng)營計(jì)劃匯總模板 4 預(yù)算編制與審批過程中 總部 咋 總 整 A 總部下發(fā)年度預(yù)算管理大綱 公司年度經(jīng)營目標(biāo) 年度預(yù)算指標(biāo)體系 年度預(yù)算編制的基本假設(shè)和前提 總部對(duì)下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求 預(yù)算表格 組織領(lǐng)導(dǎo)與時(shí)間要求 B 總部審核各下屬單位上報(bào)的預(yù)算草案的要點(diǎn) 成員單位預(yù)算是否符合總部預(yù)算大綱 成員單位預(yù)算與經(jīng)營責(zé)任指標(biāo) 業(yè)績合同的一致性 與上期相比 持續(xù)改進(jìn)要求的體現(xiàn)程度 預(yù)算完成的進(jìn)度 難度等現(xiàn)實(shí)性 C 預(yù)算匯總和整體平衡 從整體上分析整個(gè)集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn) 審查關(guān)鍵指標(biāo)與公司目標(biāo)對(duì)比 從關(guān)鍵指標(biāo)編制的預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表 全面預(yù)算編制內(nèi)容與方法體系 編什么 誰來編 怎么編 預(yù)算內(nèi)容體系的連接 預(yù)算編制程序 表格與編制方法 預(yù)算編制主體及其責(zé)任 要求 1 簡化預(yù)算編制表格 清晰表格之間的邏輯關(guān)聯(lián) 2 統(tǒng)一預(yù)算表格 規(guī)范預(yù)算口徑 下發(fā)預(yù)算模板 二 預(yù)算管理主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表 3 改進(jìn)預(yù)算編制方法 減少預(yù)算困境 固定預(yù)算 彈性預(yù)算 零基預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算 概率預(yù)算 要領(lǐng)四 把預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控作為內(nèi)部控制的軸心 1 預(yù)算控制與內(nèi)部控制案例分析 上海上海施貴寶制藥有限公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制機(jī)制 doc施貴寶的內(nèi)部控制體系 總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表 注 本表規(guī)范集團(tuán)總部各職能部門預(yù)算執(zhí)行分級(jí)審批權(quán)限與程序 表示預(yù)審權(quán) 表示批準(zhǔn)權(quán) 總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表 預(yù)算調(diào)整 調(diào)整 預(yù)算報(bào)表 不調(diào)整KPI 根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批 既調(diào)整 預(yù)算報(bào)表 又調(diào)整KPI 由集團(tuán)董事會(huì)審批 預(yù)算追加 相應(yīng)調(diào)整KPI 根據(jù)授權(quán) 追加幅度不超過10 的資產(chǎn)購置與投資 期間費(fèi)用 由最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批 追加幅度超過10 含 的資產(chǎn)購置與投資 由董事長或董事會(huì)審批 預(yù)算反饋報(bào)告體系 當(dāng)企業(yè)未預(yù)料到的 嚴(yán)重影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任事故發(fā)生后 按非常規(guī)的程序向上級(jí)單位報(bào)送的報(bào)告 各責(zé)任單位定期地按常規(guī)的上報(bào)程序向上級(jí)單位報(bào)送的預(yù)算報(bào)告 影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重點(diǎn)事項(xiàng)單獨(dú)披露的報(bào)告 它是對(duì)常規(guī)預(yù)算報(bào)告的補(bǔ)充說明 常規(guī)預(yù)算報(bào)告 重點(diǎn)事項(xiàng)獨(dú)立披露報(bào)告 突發(fā)事件緊急報(bào)告 預(yù)算報(bào)告制度 預(yù)算例會(huì)制度 紅綠燈預(yù)警制度 針對(duì)月度 季度 年度常規(guī)預(yù)算報(bào)告中主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告而設(shè)計(jì)的預(yù)警制度