中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展思考.doc

中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展思考1、引言1.1 概念家族企業(yè)（Family Enterprise）是指為一個家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強調(diào)的是家族對企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。據(jù)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。在美國和歐洲，早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而發(fā)展起來的，當時的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營。即使在當代，世界各國的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分，也是各國經(jīng)濟中最為活躍的成分。在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟的主導力量：75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；上市公司中由家族控制的超過40%；家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40%；在財富500強企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)可以被看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來繼承的家族控制著，如強生、福特、洛克菲勒、沃爾瑪、杜邦、寶潔、摩托羅拉、惠普、迪斯尼等等。然而，據(jù)美國一所家族企業(yè)學院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。由此，“富不過三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。2、中國家族企業(yè)現(xiàn)狀和可持續(xù)發(fā)展面臨的問題 中國的家族企業(yè)產(chǎn)生于近代社會，其間由于重大歷史事件的影響曾產(chǎn)生了某種程度的間斷。比較一致的看法是，現(xiàn)階段中國家族企業(yè)產(chǎn)生于 1978年改革開放之后。中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業(yè)大軍，其中的絕大多數(shù)是家族企業(yè)。他們從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計，目前在中國大陸的非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到了90%以上。在這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團。家族企業(yè)的興起是在中國經(jīng)濟體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。家族式企業(yè)以其特有的優(yōu)勢在激烈的競爭中逐步地發(fā)展壯大，也被認為是最有普遍意義、最具活力的企業(yè)類型。 作為最具活力的企業(yè)形式，中國家族企業(yè)的產(chǎn)生有其獨特的客觀條件： 第一，現(xiàn)階段中國法制的不完善和信用淡薄是造成家族化經(jīng)營的外部環(huán)境。要建立產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度，并有效運行，要有非常關(guān)鍵的兩個條件，即法制和信用。法制不健全，產(chǎn)權(quán)就不可能明晰，企業(yè)行為也就難以規(guī)范。而信用觀念淡薄，機會主義行為就會盛行。中國現(xiàn)階段所面臨的情況恰恰正是法制不健全，信用嚴重缺乏，在這樣的社會氛圍下，誰能放心將自己的心血交給外人管理，現(xiàn)代企業(yè)制度必須建立在健全的法制和良好的信用基礎上，對照中國的現(xiàn)狀，家族化經(jīng)營在國內(nèi)民營企業(yè)中大行其道是可以理解的。 第二，家族經(jīng)營在企業(yè)發(fā)展前期是一種合理選擇，它是管理成本較低的一種經(jīng)營形式。在創(chuàng)業(yè)時期，家族化經(jīng)營是一種理想形式，家族是社會經(jīng)濟生活的強勁紐帶，企業(yè)初創(chuàng)時期，內(nèi)外部環(huán)境一般來講都較困難，這時親緣關(guān)系、倫理規(guī)范、家族制度等非經(jīng)濟因素起著重要的作用，家族資源配置中的交易成本較低，極易實現(xiàn)資本的原始積累。同時，家族企業(yè)家與企業(yè)合二為一也是家族化經(jīng)營的一種優(yōu)勢，有利于企業(yè)面對復雜多變的市場環(huán)境及時做出正確的決策。面對創(chuàng)業(yè)時的困難局面，由于是家族共同的事業(yè)，與自己利益密切相關(guān)，家族成員往往能團結(jié)一心，不計得失，為企業(yè)的發(fā)展不遺余力，這些都是促使民營企業(yè)白手起家，迅速發(fā)展的重要因素。 第三，中國傳統(tǒng)性的小農(nóng)經(jīng)濟特征，必然導致合作意識差，創(chuàng)業(yè)階段必須依賴家族自身的力量。中國在傳統(tǒng)上是一種自給自足的小農(nóng)經(jīng)濟形態(tài)，每個農(nóng)戶自成一體，戶與戶之間極少相互協(xié)助，因而長久以來形成了人與人之間“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的處世規(guī)則。同時，中國人還有一種“寧為雞頭，不為鳳尾”的心態(tài)。所以，中國民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，只有通過家族化形式聯(lián)合在一起，共闖難關(guān)，共擔風險，才能實現(xiàn)家族和企業(yè)的利益最大化。3、家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特征及其利弊 家族企業(yè)又稱“古典企業(yè)”是企業(yè)組織形式中最古老的一種。但并不能說明它已經(jīng)過時，相反，家族企業(yè)現(xiàn)在在世界上隨時隨處可見。即使最保守的估計也認為由家族所有或經(jīng)營的企業(yè)在世界企業(yè)中占有65至80。但是，只有3/10的家族企業(yè)能夠生存到第二代，1/10的生存到第三代，這些企業(yè)的平均壽命為24年，正好和創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)維持關(guān)系的時間一致。機遇與挑戰(zhàn)并存，這就是家族企業(yè)的處境。據(jù)中國私營企業(yè)研究課題組的抽樣調(diào)查表明：私營企業(yè)家族化管理相當普遍，已婚企業(yè)主的配偶50.5在本企業(yè)做管理工作，已成年子女20.3在本企業(yè)做管理工作，13.8負責購銷。在所有管理人員中，26.7由投資者擔任，16.8由企業(yè)主或投資者的親屬擔任，5是他的鄰居或同鄉(xiāng)。當然，我國家族企業(yè)實行家族式管理，在特定的條件下有其積極意義的。它能夠充分發(fā)揮親緣倫理、人情倫理和地緣倫理的功能，使企業(yè)具有很強的親和力和凝聚力。企業(yè)成員能自覺服從家長老板的權(quán)威、勞動積極性高，能夠互相信賴、團結(jié)一致、甚至不計報酬，從而減少交易費用。這些功能和作用，恰好適應了家族企業(yè)主初創(chuàng)時期的發(fā)展要求。大量的事實證明，家族式管理是家族企業(yè)早期積累的最有力的支撐，也是企業(yè)活力和生命力之所在。 盡管家族式管理在特定的企業(yè)發(fā)展階段有其合理性，但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，市場競爭的加劇，技術(shù)進步速度的加快，家族式治理模式的缺陷日益顯現(xiàn)，成為家族企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。具體表現(xiàn)為： 其一、家族式集權(quán)管理模式降低了決策的科學性。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理范圍越來越寬，單單依靠個人力量或家族成員來監(jiān)督，困難越來越大。此時無論是從技術(shù)、產(chǎn)品，還是從市場、融資等方面，均超出了管理者本人或家族成員所擁有的經(jīng)驗積淀和知識準備，其結(jié)果是企業(yè)主的決策往往脫離實際，以致造成企業(yè)經(jīng)營效率的重大損失。 其二、任人唯親不唯賢，阻礙了優(yōu)秀人才的進入。由于社會欺詐現(xiàn)象的存在，法制、信用體系及市場秩序的不健全，作為家族企業(yè)的掌門人非常敏感。他們對外人，能人總有戒備之心理，考慮自家企業(yè)的安全，甚至比發(fā)展還重要。因此家族企業(yè)經(jīng)常錄用家族成員或親朋擔任高、中層管理者，導致任人唯親，用人唯親。一方面會使管理混亂，原有的規(guī)章制度流于形式；另一方面又會使一些同家族沒有關(guān)系但有才能的人，對企業(yè)失去信心，紛紛離去，使企業(yè)面臨人才危機，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。 其三、最重要的是企業(yè)有了相當積累之后，家族成員之間利益矛盾日益加深，利益誘惑增大，謀取屬于自己所有資產(chǎn)的沖動會逐漸超過對企業(yè)法人資產(chǎn)的關(guān)心。特別是事先企業(yè)產(chǎn)權(quán)在自然人之間未加嚴格界定的條件下，摩擦將會更大。隨著企業(yè)內(nèi)部利益矛盾的凸現(xiàn)，原有那種親情、人情、鄉(xiāng)情等變得脆弱和不堪一擊，家族成員反目為仇，四分五裂?！爸袊巳菀坠不茧y，卻不能共富貴”。一旦企業(yè)發(fā)展壯大，原來的人際關(guān)系網(wǎng)路不足以處理企業(yè)管理的各種復雜關(guān)系。尤其是如何決策，如何分享企業(yè)發(fā)展成果的沖突，隨之接踵而來。很多家族企業(yè)在最關(guān)鍵的時候卻是一種欲舉無力，欲罷不能的境地，最終走向衰落。 大量案例表明：家族式管理會帶來的負面效應主要體現(xiàn)在兩點：一是企業(yè)的萎縮，二是企業(yè)的分化。家族規(guī)則有利于創(chuàng)業(yè)，不利于發(fā)展。4、 家族企業(yè)的優(yōu)勢 4.1 企業(yè)兩權(quán)高度合一有極強的激勵作用和約束力，家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度合一是其顯著特征。我們經(jīng)常講激勵機制和約束機制，其實最原始最好的激勵和約束是來自產(chǎn)權(quán)的激勵和約束。家族企業(yè)的經(jīng)營者(所有者）的激勵和約束是最原始的，因而也是最強的。企業(yè)賺了100萬,都是經(jīng)營者自己的,這就是最大的激勵,反之企業(yè)破產(chǎn),跳樓的也是自己,別人不會陪你,這就是最大的約束。 4.2 家族企業(yè)有極強的向心力家族企業(yè)具有較強的向心力,彼此有互助精神,所謂“打虎親兄弟,上陣父子兵”。中國社會是一個特別注重家族的社會,家的觀念在中國人的心目中占有極其重要的地位。我國社會是一個信用缺失的社會,家族成員之間的信任程度遠高于對家族外的成員的信任程度,同時同一個家族的成員具有共同的利益,因此家族成員之間這種基于信任基礎之上的凝聚力就特別強烈。這種凝聚力會使家族企業(yè)的成員為了共同的目標齊心協(xié)力、努力奮斗,“兄弟一條心,黃土變成金”。家族企業(yè)的這種凝聚力會轉(zhuǎn)化成企業(yè)發(fā)展的強勁動力。從另一個方面看,家族還有一種制約力量,家族中不可有敗家子、不可有敗壞門風之事,否則就是不孝,就是大逆不道。如果一個成員不學好,大家均有責任去糾正他,所以家族企業(yè)中的成員有一種來自家族的壓力,迫使他不敢輕易背叛企業(yè)。同時如果一位親戚想要跳槽到對手企業(yè),則他的家族背景將使對手企業(yè)對他的人品道德持非常懷疑的態(tài)度,對他不會有信任和重用。 4.3 管理成本低制度經(jīng)濟學家認為,家族制管理不僅可以滿足企業(yè)經(jīng)營所要求的政策的統(tǒng)一性和行為的一致性,而且家族成員之間自然存在著自我約束、自我犧牲精神。家族制管理具有家族和企業(yè)合一的特征,基于血緣 、親緣、姻緣的企業(yè)成員之間的親和力和情感融入到艱難的創(chuàng)業(yè)中,各成員會視企業(yè)資產(chǎn)為家族資產(chǎn),會自覺為家族利益而勤奮工作,協(xié)調(diào)一致,甚至不計報酬為企業(yè)工作。同時以家族親緣關(guān)系取代現(xiàn)代化企業(yè)管理的委托代理關(guān)系,避免了因信息不對稱帶來的代理人道德風險、內(nèi)部人控制,降低了管理控制難度、交易和監(jiān)督成本。因此,家族企業(yè)有管理成本低的優(yōu)勢。 4.4 管理高效率 家族制使得領導者具有充分的權(quán)威,家族成員也易達成共識,使企業(yè)反應迅速,政策能隨時根據(jù)市場信息而變化。領導者做出的決策能夠被大家認同,決策能夠被忠實地、迅速地、不折不扣地執(zhí)行下去。這樣會使企業(yè)的運轉(zhuǎn)處于高效率的狀態(tài)。 然而,中國家族企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期,絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段,不可避免地存在著許多成長中的問題和“各領風騷三五年”的現(xiàn)象。愛多垮臺、巨人倒下、三株風波等知名案例,引起了理論界和眾多民營企業(yè)家的深思。中國家族企業(yè)的前途何在,如何實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,哪些問題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,應該怎樣解決等等,都成為理論界和家族企業(yè)老板們非常關(guān)心的問題。 通過對我國大量具備家族企業(yè)特征的民營企業(yè)的研究和一些管理咨詢服務公司的數(shù)據(jù)顯示，中國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)階段所面臨的主要問題有很多。例如，在企業(yè)戰(zhàn)略方面，有的家族企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略，滿足于小富即安的夫妻店，或因創(chuàng)業(yè)者知識水平所限，難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)?；?jīng)營的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長大，要么有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略，如不切實際的多元化，導致企業(yè)夭折等。在企業(yè)文化方面，家族企業(yè)老板個人的喜好和特征常常體現(xiàn)為企業(yè)文化特征，創(chuàng)始人個人的價值觀成為企業(yè)文化的主體部分。家族企業(yè)文化受家族血緣關(guān)系及家族自身文化影響，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會起到積極的作用，如家族成員能在資金、經(jīng)驗和感情等方面互相支持，有很強的家族凝聚力。但是隨著企業(yè)的擴大，非家族成員的進入，這種家族文化的不利一面將會顯現(xiàn)，如家族成員間的產(chǎn)權(quán)不清晰、利益分配不均，“族外人”對企業(yè)缺乏責任和忠誠，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及治理結(jié)構(gòu)不能適應企業(yè)規(guī)?；蛯I(yè)化發(fā)展等問題。總之，隨著家族企業(yè)的成長，將不可避免地面臨種種問題，如企業(yè)傳承問題、產(chǎn)權(quán)制度問題、治理結(jié)構(gòu)問題、組織結(jié)構(gòu)問題、人才結(jié)構(gòu)問題和企業(yè)文化問題等。本文將著重討論家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)和如何用人，以及要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須面對的制度變革。5、 阻礙家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的治理原因分析 5.1 “位置觀”的存在，致使家族成員難以讓出管理“權(quán)力” 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的框架和管理結(jié)構(gòu)，把管理由家族化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，使管理人員由親屬化轉(zhuǎn)為專家化，對企業(yè)的監(jiān)督由守法化轉(zhuǎn)為市場化。實現(xiàn)“經(jīng)理革命”，將是一個痛苦而又困難的過程。所謂困難，是由于這是對企業(yè)管理權(quán)力的重新配置，要讓部分企業(yè)初創(chuàng)時期的“功臣”讓出自己的權(quán)力，交由專業(yè)人土進行管理，本能地會產(chǎn)生抵觸，從而增加權(quán)利轉(zhuǎn)移的成本和風險。所謂痛苦，不僅僅是指一般家族成員失去在企業(yè)管理權(quán)網(wǎng)路中的位置，而產(chǎn)生的痛苦，更主要是企業(yè)的核心人物能否超越自我，自覺地從企業(yè)發(fā)展的需要出發(fā)，合理地確定自己的位置，自覺地將管理企業(yè)的權(quán)力交給更能勝任者去掌握。戰(zhàn)勝家庭、家族的親情遠比戰(zhàn)勝一般人際關(guān)系中的人情困難，而戰(zhàn)勝自我又遠比戰(zhàn)勝親情艱辛。 5.2 約束機制的不完善，導致對代理人的信任危機 西方企業(yè)信奉“人之初，性本惡”的人性假設，承認人的利己性，但“委托代理”制在西方企業(yè)卻頗為盛行，這說明人的利己性并不構(gòu)成企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的信任危機。原因在于西方企業(yè)在肯定了人的利己性的基礎上，構(gòu)筑了有效的防范制度，塑造了只有利他才能利己的行為方式，從而使企業(yè)目標與個人目標在相互滿足的前提下達成一致，實現(xiàn)制衡。而我國家族企業(yè)在意識到別人的利己性的同時，對家族外的人員的不信任感卻隨之被強化了。 在市場經(jīng)濟體制正在形成的過渡時期，社會道德約束較為軟弱，個人資訊情況無從獲取，在家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)保護不夠完全的情況下，作為代理人的經(jīng)理和所有者的目標函數(shù)通常是不相同的，存在著利益上不一致和資訊的非對稱性，必然導致委托人對代理人監(jiān)督成本增加。在我國現(xiàn)階段，這種監(jiān)督成本會特別昂貴。因為委托人所有人與代理人經(jīng)理人既沒有血緣、親緣關(guān)系的維系，又沒有與代理人相匹配的專業(yè)能力；既沒有共同一致性的利益目標，又沒有完整的仁義君子上的志同道合，監(jiān)督成本自然很高。約束手段的缺乏，代理成本的攀升意味著委托代理制失去了現(xiàn)實的實行依據(jù)。 5.3 “經(jīng)理市場”的不成熟，難以有效地選擇代理人 中國市場經(jīng)濟發(fā)育的歷史階段性，使得中國的人才市場，特別是經(jīng)理市場極不完備，極具發(fā)展中的不統(tǒng)一、不規(guī)范、不成熟的特征。這就使得只能通過市場尋找代理人的家族企業(yè)缺乏有效的選擇機制。這種經(jīng)理市場的不完備和無序，給家族企業(yè)尋找代理人至少造成兩方面的困難：一是缺少市場渠道，多數(shù)情況下經(jīng)親朋好友的推薦，缺乏選擇比較的社會性、程式性、難以保證代理人的適宜性，二是缺乏競爭性的統(tǒng)一經(jīng)理市場，經(jīng)理人可以逃避市場監(jiān)督和市場處置，這無疑給家族企業(yè)選擇代理人的有效性和可監(jiān)督性帶來極大的困難。 5.4 深刻的社會文化影響，給“委托代理”制埋下道德風險第一，中國傳統(tǒng)中的人際交往可以用“關(guān)系式”概括，人與人之間主要靠情感維系，愛面子、講情面。在社會活動中，中國人優(yōu)先考慮，“仁慈、人道、友情”，其次才是“習慣、傳統(tǒng)、理性思考”，最后才是“規(guī)則和法律”。所以，人們普遍不愿意受雇于人，而更多愿意自己做老板，“自己能干何必給別人打工”的情緒成為潮流。 第2、 由于種種歷史和現(xiàn)實、制度和道德上的原因，道德投機現(xiàn)象較為普遍，一些代理人不僅缺乏敬業(yè)精神，而且缺乏權(quán)利與責任對等的觀念，對“免費搭乘”情有獨鐘。因而在經(jīng)理人之間，道德投機成為時尚。這種狀態(tài)反應在企業(yè)委托代理制上，自然是引發(fā)人的貪婪和不負責任的“放縱”，為有序的代理制度埋下了深刻的道德風險。 第三、受儒家文化的影響，有些家族企業(yè)寧肯高負債，也不出讓股權(quán)，寧肯管理效率低，也不聘請外人進入，寧肯放棄市場選擇人才的諸多機會，也要努力培養(yǎng)自己的子女接班等等。這些文化上的因素都成為制約中國家族企業(yè)采取委托代理，實現(xiàn)專業(yè)化管理的條件。 深刻的文化傳統(tǒng)，殘酷的現(xiàn)實、高昂的成本、巨大的風險等等，已成為阻礙中國家族企業(yè)實行委托代理的障礙。當然，要克服這一障礙需要一個漫長的漸進過程。 6、 家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展6.1 可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)涵盡管家族企業(yè)的產(chǎn)生和存在有其必然性和合理性，但不管是國內(nèi)還是國外，都流行這么一種說法:家族企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰敗。根據(jù)美國布魯克林的家族企業(yè)學院的研究，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。美國麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果也差不多:所有家族企業(yè)中只有15%的企業(yè)能延續(xù)三代以上。就是在這種現(xiàn)實條件和背景下，理論界和實業(yè)界開始關(guān)注家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。上世紀90年代以來，可持續(xù)發(fā)展已成為世界范圍的熱門話題。 所謂可持續(xù)發(fā)展，是指人類在經(jīng)濟和社會發(fā)展過程中，既滿足當代人的需要，又不對后代人足其需要的能力構(gòu)成危害的發(fā)展;可持續(xù)發(fā)展理論，則主要研究一國的或整個世界的人口、資源、環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展，使一國經(jīng)濟能夠持續(xù)發(fā)展，而不是以犧牲一代人的利益和生態(tài)環(huán)境遭破壞為代價，來滿足當代入的需要。 在管理學的研究范圍內(nèi)，我們把“可持續(xù)發(fā)展”一詞移到微觀經(jīng)濟領域用來研究企業(yè)的生存與發(fā)展問題。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與一般意義上的可持續(xù)發(fā)展含義有所區(qū)別，描述的是企業(yè)在一個較長的時期內(nèi)由小變大、由弱變強的不斷變革的過程。“企業(yè)不僅今天能夠發(fā)展，明天也還能夠得以發(fā)展;除了發(fā)展重點外，還強調(diào)發(fā)展的可持續(xù)性?！?企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本含義是指，“企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場地位，又要保持企業(yè)在已領先的競爭領域和未來擴張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當長時間內(nèi)長盛不衰。這個定義中包含了以下幾重意思:首先是持續(xù)性。較長的時期是企業(yè)的持續(xù)性指標，可以用超過業(yè)界企業(yè)平均壽命為基本尺度(美國與日本學者的研究認為企業(yè)平均壽命一般為30一40年);其次是成長性。由小變大、由弱變強是企業(yè)成長性指標，可以用企業(yè)的各種經(jīng)濟業(yè)績與組織革新狀況作為尺度:第三是不斷變革。這是企業(yè)可持續(xù)成長的狀態(tài)性指標，由于不斷變革過程的存在，我們就不否認企業(yè)可能在一段時期出現(xiàn)的成長道路的曲折，比如暫時的經(jīng)營業(yè)績下降和組織機能弱化，這種現(xiàn)象在可持續(xù)成長企業(yè)看來是正常的，甚至是為了實現(xiàn)可持續(xù)成長這一根本目標所必須的。但由小變大、由弱變強是可持續(xù)成長企業(yè)較長時期所表現(xiàn)的一種基本狀態(tài)。 6.2 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的可能性研究企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一個基本理論前提，就是企業(yè)是否存在著既定的壽命，是否具有持續(xù)發(fā)展的可能性。這好比如果我們已經(jīng)知道了一個人的壽命極限，還去研究如何使其無限地生存下去，就顯得沒有意義。于是，我們提出兩個基本假設：一是企業(yè)不同于生物體，它是人造系統(tǒng);二是企業(yè)會死亡，但不必然死亡。理由如下:企業(yè)是一個人造系統(tǒng)，它同生物體有本質(zhì)的區(qū)別。首先，人造系統(tǒng)具有目的，它是按照人們的意志有目的的形成的人造物，其規(guī)模、組織形態(tài)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、功能和作用等都是一種人為的設計;其次，人造系統(tǒng)是可以改造的，它可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，進行適應性的改造。企業(yè)的生命力最終取決于整個系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，進行適應性的改造。企業(yè)的生命力最終取決于整個系統(tǒng)對內(nèi)外部環(huán)境的適應性，只要企業(yè)系統(tǒng)能依據(jù)環(huán)境條件的變化及時而有效地變革和改造，企業(yè)就可以避免衰退和死亡。 從實踐上講，世界上持續(xù)和卓越的企業(yè)還是為數(shù)不少的，例如日本的住友公司起源于形RemonSoga在1590年創(chuàng)立的鑄銅店;瑞典的斯托拉公司，目前是一個主要的紙張、紙漿和化學制造商，是從700多年前瑞典一個銅礦開始的;在英國，還專門成立了一個協(xié)會，成為300年俱樂部，吸收300歲以上的公司為會員。眾所周知的沃爾瑪全球零售業(yè)巨頭的沃頓家族于1962年在美國開辦了第一家沃爾瑪折扣店，經(jīng)過了幾十年的奮斗，已在全球開辦了4700多家商店，年銷售額翻了20番，成為全球商業(yè)巨頭。7、 促進中國家族企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的建議7.1 建立適應企業(yè)發(fā)展需求的產(chǎn)權(quán)制度從國內(nèi)外優(yōu)秀家族企業(yè)的經(jīng)驗看，要使企業(yè)一直保持強勁的發(fā)展勢 頭，必須變革家族產(chǎn)權(quán)制度，處理好股權(quán)變更與安排問題。由于不同企業(yè) 家族成員情況與發(fā)展階段等因素的不同，在股權(quán)安排問題上可以有多種類 型。 7.1.1 股權(quán)分散型股權(quán)分散型就是讓盡可能多的家族成員持有公司股份，其管理方法有 兩種：一是外聘專業(yè)人員管理，家族只扮演政策制定者的角色，日常經(jīng)營管理則交給外聘的專業(yè)人員。二是家族成員管理，一般由股東通過協(xié)商選出35名家族成員擔任企業(yè)的管理工作，并對企業(yè)的債務和保證所有家族持股者的利益增值負完全責任，其他家族成員則放棄對公司的直接管理，但可以了解公司情況，對公司的債務承擔有限責任。 7.1.2 股權(quán)集中型股權(quán)集中型就是只對在企業(yè)工作或在企業(yè)任職的少數(shù)員工分配股權(quán)。它注重控制所有權(quán)而非管理權(quán)，著眼于保證家族權(quán)力的世代延續(xù)，是保證家族一代代地保持企業(yè)控制權(quán)的惟一方法。它要求擔任管理工作的家族成員“競爭上崗”，家族議事會對擔任管理職務的家族人員進行嚴格的評估，擔任行政職務的家族成員上任才能得到股票，擔任行政職務的家族成員(股東)任命他們自己隊伍里的一些代表和部分能干的外部人員進入董事會，董事會提名首席執(zhí)行官，并確定選拔家族成員進入企業(yè)管理層的標準。這種安排的好處：一是由于所有權(quán)和管理者的利益連在一起，決策程序可以加快。二是由于家族成員只有經(jīng)過爭取才能成為股東和管理者，企業(yè)可以保持創(chuàng)業(yè)者當年的企業(yè)家精神。三是由于對擔任管理職務的家族人員進行嚴格的評估，企業(yè)可以更好地吸引外部經(jīng)理人。 7.1.3 外部持股型外部持股型家族企業(yè)一元化的產(chǎn)權(quán)制度雖然有利于把企業(yè)控制在自家人手中，但卻不利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部其它骨干人員的積極性，也不利于建立企業(yè)內(nèi)部的制衡機制。因此，在掌控企業(yè)控股權(quán)的前提下，家族企業(yè)應隨著自身的發(fā)展逐步、適當吸收外部法人股權(quán)，包括戰(zhàn)略投資者和社會投資者。 吸收家族外來股權(quán)主要應包括： （1）經(jīng)營者股權(quán)。（2）科技人員股權(quán)。（3）員工股權(quán)最新的實證研究顯示，家族成員的持股比例與企業(yè)的成長速度呈反 向關(guān)系，這一點很值得處于成長期的中國家族企業(yè)重視。 7.2 不斷提升企業(yè)管理水平由于市場與客觀經(jīng)濟環(huán)境一直處于發(fā)展變化之中。所以，管理本身既不能一成不變，需要通過不斷的管理創(chuàng)新來調(diào)整、提升企業(yè)的管理水準。以下因素在管理創(chuàng)新過程中至關(guān)重要。 7.2.1 企業(yè)制度和生產(chǎn)方式是管理創(chuàng)新的基礎管理創(chuàng)新應當建立在兩個基礎之上： 第一，企業(yè)制度是管理的平臺，管理創(chuàng)新不能脫離、超越企業(yè)制度， 只能依附于企業(yè)制度、法人治理結(jié)構(gòu)而內(nèi)生。家族企業(yè)也需基于其治理結(jié)構(gòu)的框架來進行創(chuàng)新。 第二，企業(yè)的經(jīng)營方式推動管理向前發(fā)展，有什么樣的生產(chǎn)經(jīng)營方式，就有與之相適應的管理模式。在當前的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理不但涉及生產(chǎn)管理，還涉及到研發(fā)、營銷領域的活動。家族企業(yè)必須遵循這一特點和規(guī)律進行管理創(chuàng)新。 7.2.2 管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新相輔相成 技術(shù)上的突破往往會推動管理的變革。因此，管理創(chuàng)新要與技術(shù)創(chuàng)新 相結(jié)合，相輔相成、良性互動。一方面要善于利用技術(shù)創(chuàng)新的最新成果來推動管理創(chuàng)新，另一方面，也要用優(yōu)秀的管理創(chuàng)新成果為技術(shù)創(chuàng)新提供制度保障，推動技術(shù)創(chuàng)新的更新發(fā)展。家族企業(yè)在經(jīng)營活動中要探索建立管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新相互協(xié)調(diào)、互相促進的運行機制，只有實行管理上的“自我革命”，破除阻礙家族企業(yè)前進的羈絆，從強人管理變更到制度化管理，才會迎來企業(yè)持續(xù)發(fā)展的燦爛明天。 7.3 妥善解決企業(yè)繼任者選擇問題當前，許多中國家族企業(yè)正在或即將進入傳承期，能否找到一個合適的繼任者是關(guān)系企業(yè)永續(xù)生存與經(jīng)營的關(guān)鍵問題。考察世界各國家族企業(yè)的成功經(jīng)驗，繼任者的選擇主要有兩種模式可以供國內(nèi)企業(yè)借鑒： 7.3.1 子承父業(yè) 這種路徑選擇對于家族企業(yè)是自然而然的。因為對于家族企業(yè)的繼任者來說，首先面臨的是信任問題。在家族觀念強烈的中國，家族企業(yè)文化決定了家族成員之間的信任感要強于對外部人員的信任感。其次，也是由于國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場和信用制度的局限所至。由于國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場尚不完善和成熟，缺少職業(yè)經(jīng)理人的市場組織體系和道德約束體系，即使個別職業(yè)經(jīng)理人做出喪失信用的事情，也照樣能夠混跡于職業(yè)經(jīng)理人隊伍中，這就直接影響了職業(yè)經(jīng)理人的形象和可信任度。第三，一些經(jīng)理人本身也有著強烈的家族主義取向，即把做經(jīng)理人看成是為他人做企業(yè)，即使給予很高的收人補償，也大都認為不是為自己或為家族做事。在嚴酷的現(xiàn)實下，家族企業(yè)所有者很少讓職業(yè)經(jīng)理人來擔任企業(yè)的關(guān)鍵職位。多數(shù)家族企業(yè)大都選擇了在家庭內(nèi)部選擇繼承人的模式，如橫店集團、方太廚具、萬向集團、紅豆集團等都是“子承父業(yè)”，順利實現(xiàn)權(quán)杖交接。 7.3.2 職業(yè)經(jīng)理人 目前，一些家族企業(yè)開始嘗試選擇職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)的繼任者，其主要考慮有兩個方面：首先是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，目前，中國家族企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)與管理上主要存在三個問題：一是家長決策制，一旦出現(xiàn)決策失誤，整個家族將面臨完全垮掉的風險。二是任人唯親，不利于引進家族外的優(yōu)秀人才，不利于企業(yè)的技術(shù)和制度創(chuàng)新。三是封閉式產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)的發(fā)展主要靠自身積累，融資比較困難。要解決這些問題，就必須實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的適當分離，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，通過引進具有良好職業(yè)操守、素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人來克服家族企業(yè)的種種弊端。其次，家族內(nèi)缺少可以勝任的繼任者，子女未必都適合經(jīng)營企業(yè)，而且多個子女經(jīng)常為爭奪接班人位置而產(chǎn)生爭執(zhí)，從而導致企業(yè)分崩離析。面臨企業(yè)經(jīng)營者的繼任問題時，相當比例的家族企業(yè)內(nèi)沒有可以勝任的繼任者。針對這種情況，理性的企業(yè)家應當選擇職業(yè)經(jīng)理人。雖然這種委托代理存在著“內(nèi)部人控制”、“集體叛變”等道德風險，但是克服這種風險的過程，就是完善公司治理結(jié)構(gòu)、建立科學的管理制度、推動企業(yè)健康發(fā)展與增強企業(yè)競爭力的過程。 7.4 積極履行社會責任當前，企業(yè)和企業(yè)家的道德和社會責任已經(jīng)成為全世界關(guān)注的焦點，強調(diào)企業(yè)承擔責任、服務社會已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的共識。國內(nèi)有些家族企業(yè)在前期的經(jīng)營活動中存在著不規(guī)范行為和一些“問題富豪”的頻頻出現(xiàn)，使得社會對家族企業(yè)產(chǎn)生了一些看法。為了消除個別現(xiàn)象對整個家族企業(yè)成長的消極影響，國內(nèi)家族企業(yè)應當積極行動起來，在謀取經(jīng)濟效益的同時，勇于承擔一定的社會責任，回報社會，以自己的實際行動贏得社會公信力和良好聲譽。這應當成為中國家族企業(yè)追求的目標。 7.5 創(chuàng)造有利于企業(yè)成長的良好制度環(huán)境企業(yè)的經(jīng)營活動總是以特定的社會經(jīng)濟環(huán)境為前提。不同的外部環(huán)境則會對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生不同的影響，并對企業(yè)的成長路徑產(chǎn)生制約。全國工商聯(lián)新近調(diào)研結(jié)果表明，私營企業(yè)在快速發(fā)展的同時，希望在稅收、行業(yè)準入、資源分配、融資和權(quán)益保護等方面獲得與國企同等的國民待遇。 7.5.1 法律上保障私營企業(yè)的合法權(quán)益 發(fā)展市場經(jīng)濟的前提就是要產(chǎn)權(quán)明晰，以法律的形式保護公民的財 產(chǎn)。十屆人大二次會議通過的憲法修正案明確提出“公民的合法的私有財產(chǎn)不受侵犯”。但是在這方面具體配套的政策法規(guī)還遠未跟上，實際執(zhí)行過程中發(fā)生偏差的事例也時有發(fā)生。目前，中國還沒有一部法律來保護企業(yè)家的權(quán)益，應加快這方面的立法。 7.5.2 改善融資環(huán)境 融資難一直是私營企業(yè)，特別是中小型私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)與發(fā)展中的最大難題。為了從根本上解決這個問題，必須加快國有銀行的改革步伐和各類金融制度創(chuàng)新的速度。各類金融規(guī)則和制度的設定要有利于私營企業(yè)的融資。私營企業(yè)、中小企業(yè)應根據(jù)自身的條件，對照以上各項規(guī)定向金融機構(gòu)提出融資申請，爭取以最小的成本解決發(fā)展中所需資金問題。 8、結(jié)論 中國家族企業(yè)的形成和發(fā)展，在現(xiàn)今的制度環(huán)境下是低成本的制度選擇，已產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟和社會績效。目前我國家族企業(yè)面臨的最大問題不是如何向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，而是如何實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是只是家族企業(yè)發(fā)展的一個重要取向，但不能成為現(xiàn)階段的唯一選擇