寬帶薪酬體系設(shè)計(jì).ppt

寬帶薪酬設(shè)計(jì) 2 什么是寬帶薪酬 寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合 從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍 傳統(tǒng)薪酬等級(jí) 寬帶薪酬等級(jí) 寬帶薪酬特點(diǎn) 壓縮級(jí)別將原來(lái)十幾甚至二十 三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別 并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大 從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程 以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要 4 崗位 人 傳統(tǒng)崗位評(píng)估 能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng) 傳統(tǒng)與寬帶薪酬的區(qū)別 組織結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)薪酬 寬帶薪酬 直線制組織功能扁平型組織結(jié)構(gòu) 基本薪資策略 以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)以職業(yè)生涯為基礎(chǔ) 5 傳統(tǒng)與寬帶薪酬的區(qū)別 6 寬帶薪酬結(jié)構(gòu) 1 2 3 4 5 6 7 8 10 寬帶1 寬帶2 寬帶3 工作等級(jí) 9 7 寬帶薪酬優(yōu)勢(shì)有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展有利于創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化 關(guān)注員工技能和能力的提高有利于推動(dòng)工作績(jī)效有利于適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整的需要 8 寬帶薪酬劣勢(shì)晉升困難 在我國(guó) 職位晉升對(duì)員工來(lái)說(shuō)也是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段 尤其對(duì)于知識(shí)員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來(lái)說(shuō)更是如此 成本增加 美國(guó)聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明 在寬帶結(jié)構(gòu)下 薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快 構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系 明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法 9 基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)薪酬區(qū)間設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 10 基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案 一 薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)采用寬帶薪酬的理念 只劃分了A B C三層等級(jí) 每個(gè)級(jí)別設(shè)計(jì)了相應(yīng)的梯極 見(jiàn)下表 11 12 基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案 二 薪酬區(qū)間設(shè)計(jì)寬帶薪酬區(qū)間較之以前有了很大程度的跨度 在同一區(qū)間里 最高級(jí)與最低級(jí)可以有100 300 的跨度 而且上下層級(jí)之間有一定交疊 其中 K1 K2 K3的值分別代表管理崗位 技術(shù)崗位 一般崗位的薪資范圍 由公司根據(jù)市場(chǎng)供需情況以及本企業(yè)的付薪情況按期制定 13 薪酬區(qū)間設(shè)計(jì) 14 基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案 三 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通過(guò)以上薪酬層級(jí)的設(shè)計(jì) 得到各類員工工資結(jié)構(gòu) 見(jiàn)下表 15 寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)流程1 確定寬帶的數(shù)量 2 根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu) 以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性 3 確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍 例如 對(duì)于質(zhì)量檢查員崗位 根據(jù)工作責(zé)任的輕重 技能水平的高低 敬業(yè)愛(ài)崗的程度 薪酬水平可以在7崗1級(jí) 月薪1390元 和8崗10級(jí) 月薪2480元 中拉開(kāi)差距 對(duì)于技術(shù)工人崗位 根據(jù)技能水平高低 薪酬水平可以在6崗1級(jí) 月薪1190元 和12崗10級(jí) 月薪6190元 中跳躍 4 寬帶內(nèi)橫向職位輪換 5 做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作 16 寬帶薪酬實(shí)施注意事項(xiàng) 一 企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確 二 要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 三 要與企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合 四 合理確定工資帶 區(qū)別級(jí)別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬 五 出臺(tái)前要廣泛征求意見(jiàn) 要設(shè)計(jì)試用期和過(guò)渡期 六 要做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作 七 不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式 八 傳統(tǒng)薪酬體系運(yùn)行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬 17 寬帶薪酬實(shí)施問(wèn)題1 寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限 但同樣陷入職位提升與個(gè)人績(jī)效提升之間的差別與矛盾 2 寬帶讓直線經(jīng)理更多參與員工管理的同時(shí) 也使企業(yè)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成對(duì)直線經(jīng)理的倚重 容易滋生團(tuán)隊(duì)內(nèi)的腐敗 3 強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的寬帶薪酬 在個(gè)體績(jī)效得到強(qiáng)化的同時(shí) 同時(shí)也面臨組織內(nèi)部協(xié)同的失敗 4 寬帶薪酬在重視個(gè)體薪酬增加的同時(shí) 忽視了員工不同層次的需求 需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)向逐利性 18 完善寬帶薪酬體系完善組織結(jié)構(gòu) 培訓(xùn)體系和宣傳體系建立健全績(jī)效考核體系和薪資管理體系 19 完善寬帶薪酬體系 完善組織結(jié)構(gòu) 培訓(xùn)體系 宣傳溝通組織結(jié)構(gòu)的完善 在寬帶薪酬的理念下 要求公司的組織機(jī)構(gòu)相對(duì)扁平 從而實(shí)現(xiàn)員工在不晉升的情況下也可以加薪 培訓(xùn)制度的完善 通過(guò)培訓(xùn) 將公司鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 做貢獻(xiàn)的精神傳達(dá)給每位員工 使每位員工都能樹(shù)立這樣的信念 只要努力學(xué)習(xí)并不斷提高工作績(jī)效 就一定會(huì)有上升空間 進(jìn)而保障企業(yè)良性長(zhǎng)久發(fā)展 宣傳與溝通 如果溝通不良或宣傳不到位 有些員工就可能擔(dān)心新的薪酬設(shè)計(jì)方案會(huì)使他們的收入下降 從而產(chǎn)生抵觸情緒 影響薪酬改革的進(jìn)程 在新薪酬方案中加大對(duì)中層管理崗位的考評(píng)與激勵(lì) 通過(guò)及時(shí)溝通和宣傳 讓他們認(rèn)識(shí)到新方案的優(yōu)點(diǎn) 明確他們可以獲得的利益 由于中層管理崗位在企業(yè)中的重要位置 他們的言行很容易對(duì)下屬產(chǎn)生影響 獲得他們的支持有助于方案的順利實(shí)施 20 完善寬帶薪酬體系 建立健全績(jī)效考核體系和薪資管理體系做好薪資預(yù)算 在確定薪酬是否需要調(diào)整 若需要調(diào)整比例 則要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算 以便于確保在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的支出得到一定程度的控制 要注意總量控制 及時(shí)修正 員工薪酬是企業(yè)必須負(fù)擔(dān)的一項(xiàng)費(fèi)用 但企業(yè)的支付能力是有限的 薪資增長(zhǎng)不能超過(guò)企業(yè)的承受能力 因此在衡量人工成本時(shí) 可以根據(jù)實(shí)際情況分別計(jì)算出不同的指標(biāo) 每種指標(biāo)可以提供各自不同的信息 要定期及時(shí)調(diào)整 以適應(yīng)市場(chǎng)的變化 薪酬制度一經(jīng)建立 在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下 還應(yīng)具有一定的彈性 使薪酬策略 薪資水平 薪資結(jié)構(gòu)都能隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化而變化 21 完善寬帶薪酬體系 與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法相比 寬帶薪酬注重考慮員工個(gè)體的差異 這是對(duì)個(gè)人能力的充分尊重 強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人能力的寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法 與以崗定薪的傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)方法并不相互矛盾 兩種方法互為補(bǔ)充 從不同的方面反映和強(qiáng)調(diào)了薪酬設(shè)計(jì)中的公平性 在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來(lái)設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案 而不能簡(jiǎn)單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度 22 案例 G公司是一家依托華中地區(qū)技術(shù)背景建立起來(lái)的 以制造港口起重設(shè)備為主的集研發(fā) 制造 銷售為一體的民營(yíng)企業(yè) 現(xiàn)有員工500余人 近年來(lái) G公司在經(jīng)營(yíng)中遇到不少困難和問(wèn)題 1 公司銷售額每年逐步上升 但利潤(rùn)率卻逐年下降 這些港口起重設(shè)備均屬于根據(jù)各個(gè)港口的具體要求量身定制的非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 因此 產(chǎn)品制造之前要先投標(biāo) 中標(biāo)之后再根據(jù)港口要求定制生產(chǎn) 這樣市場(chǎng)上生產(chǎn)港口起重設(shè)備的企業(yè)越來(lái)越多 投標(biāo)過(guò)程中的相互壓價(jià)行為也愈演愈烈 使得整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率下降 2 基于產(chǎn)品的非標(biāo)準(zhǔn)化和不可批量生產(chǎn)性 公司對(duì)車間員工的工資采取了固定工資制 隨著公司產(chǎn)品產(chǎn)量的加大 不同工種的生產(chǎn)員工的勞動(dòng)強(qiáng)度區(qū)別越來(lái)越顯著 但現(xiàn)有的固定工資制卻不能反映車間員工勞動(dòng)強(qiáng)度的區(qū)別 因此 生產(chǎn)部門怨聲四起 部分員工對(duì)生產(chǎn)中設(shè)備 質(zhì)量問(wèn)題漠不關(guān)心 嚴(yán)重影響了生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量 3 公司在2004年上半年以遠(yuǎn)高于行業(yè)工資均值的薪酬吸引了大批技術(shù)及銷售人員 這些員工上崗后 老員工認(rèn)為新員工不該拿如此高的工資 新員工認(rèn)為自己受過(guò)高等教育 專業(yè)技術(shù)方面要超過(guò)老員工 拿高工資理所當(dāng)然 因此 薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞 員工之間的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)減弱 一些員工甚至出現(xiàn)消極行為 有了混日子的心理 23 G公司員工所做的薪酬調(diào)查結(jié)果顯示 超過(guò)半數(shù)員工認(rèn)為與公司其他人相比 對(duì)自己的薪酬感到不滿意 62 4 半數(shù)員工認(rèn)為工資不能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度 47 8 四成員工認(rèn)為其工資不能體現(xiàn)個(gè)人能力的強(qiáng)弱和努力程度 42 1 也有1 3的員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司業(yè)績(jī)的好壞 34 1 由此看出員工對(duì)公司的工資制度有很大的意見(jiàn) 薪酬的激勵(lì)使用毫無(wú)體現(xiàn) 24 公司現(xiàn)有的薪酬制度為 銷售人員采取固定工資和提成制相結(jié)合的工資制度 其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度 員工的獎(jiǎng)金發(fā)放無(wú)成文的制度可遵循 全憑管理層的一句話而定 該薪酬制度存在著極大的問(wèn)題 25 1 工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤 無(wú)法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì) 導(dǎo)致員工缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性 易形成不思進(jìn)取 安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度 2 工資與員工工作表現(xiàn)脫節(jié) 這樣不僅增加了公司成本 也造成了延期交貨等問(wèn)題 極大損害了公司聲譽(yù) 3 工資與公司整體績(jī)效關(guān)聯(lián)不大 造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率 也難以樹(shù)立對(duì)下屬員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)意識(shí) 這樣的工資制度不能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍 激勵(lì)人才發(fā)揮才能的作用 4 銷售人員的工資不能激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)成員之間的相互合作 極大地削弱了其團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的主動(dòng)性 造成部門員工信息資源不能共享 溝通不充分 一味強(qiáng)調(diào)個(gè)人的貢獻(xiàn)而錯(cuò)失了許多客戶和項(xiàng)目達(dá)成的機(jī)會(huì) 26 激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì) 1 進(jìn)行工作分析 完成崗位評(píng)價(jià) 為崗位分層分類 通過(guò)工作分析和崗位評(píng)價(jià) 我們以評(píng)價(jià)結(jié)果作為分配的依據(jù) 把所有崗位分為核心層A 中間層B和基層C三個(gè)層次及管理類 技術(shù)類 銷售類 專業(yè)類 行政事務(wù)類和工勤類等六類崗位 27 2 激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)新的薪酬結(jié)構(gòu)包括固定工資 績(jī)效工資 附加工資和福利工資四個(gè)部分 固定工資由工齡工資和崗位技能工資構(gòu)成 崗位技能工資是該員工績(jī)效工資的計(jì)算基數(shù) 績(jī)效工資包括季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資 季度績(jī)效工資是對(duì)公司員工在一個(gè)季度內(nèi)取得的明顯業(yè)績(jī)的一種激勵(lì) 年度績(jī)效工資是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì) 附加工資和福利工資是企業(yè)和社會(huì)對(duì)員工的各種補(bǔ)貼與福利形式 包括午餐補(bǔ)貼 交通補(bǔ)貼 通訊補(bǔ)貼 加班工資及企業(yè)社會(huì)福利等 28 在分配各個(gè)工資項(xiàng)目的比例時(shí) 要充分考慮各個(gè)崗位的特性 比如說(shuō) 高層管理人員注重的是公司整體的組織建設(shè)與管理 為了激勵(lì)他們用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光進(jìn)行戰(zhàn)略決策 其年度績(jī)效工資所占比例很大 不強(qiáng)調(diào)季度績(jī)效考核 再如 為了激勵(lì)銷售員工努力完成銷售目標(biāo) 并增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí) 在設(shè)計(jì)其工資各項(xiàng)分配比例時(shí)偏重績(jī)效工資 其崗位技能工資比例較小 通過(guò)綜合考慮 確定了該公司工資結(jié)構(gòu)比例 見(jiàn)表1 29 3 激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬水平的設(shè)計(jì) 1 崗位技能工資的確定崗位技能工資采取寬帶結(jié)構(gòu)的薪酬政策 將全公司的200多個(gè)崗位按照崗位重要性分為10個(gè)等級(jí) 見(jiàn)表2 30 以管理層為例 由有高層管理人員 中層管理人員及基層管理人員之分 各層管理人員的管轄范圍和責(zé)任大小不同 所以體現(xiàn)在職等從4 10不等 如公司總經(jīng)理由于要對(duì)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作出決策 為整個(gè)公司負(fù)責(zé) 其職等為第10等 而生產(chǎn)車間班組長(zhǎng)只需對(duì)所轄的班組成員進(jìn)行管理 其職等可以在第4等 鑒于各個(gè)業(yè)務(wù)技能差異 為了重點(diǎn)激勵(lì)優(yōu)秀員工 在職等不變的情況下 為優(yōu)秀員工提供工資上升通道 將各個(gè)職等的崗位技能工資分為10級(jí) 簡(jiǎn)稱 一崗十薪 所有職等的橫向?qū)挿鶠?5 即每個(gè)職等第10級(jí)的崗位技能工資是相同崗位職等第1級(jí)的1 45倍 那么可以推算出其他各級(jí)崗位技能工資對(duì)上一級(jí)的倍數(shù) 級(jí)差 根據(jù)適度重疊原則 規(guī)定各職等崗位技能工資的中低級(jí)別與較低職等崗位技能工資的中高級(jí)別重疊 確定了公司最低和最高崗位技能工資 分別為500元和10000元 則可推算出各等各級(jí)工資數(shù)額 見(jiàn)表3 31 32 2 績(jī)效工資的確定 我們?cè)O(shè)計(jì)的績(jī)效工資分為季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資兩種 因?yàn)殇N售部門的經(jīng)營(yíng)特殊性 專門為其設(shè)計(jì)一套績(jī)效工資計(jì)算方法 非銷售人員的績(jī)效工資計(jì)算方法非銷售人員的季度績(jī)效工資基數(shù)M等于其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)JB 為了體現(xiàn)各個(gè)崗位對(duì)季度績(jī)效的重視程度 JB應(yīng)有所差異 如為了激勵(lì)高層管理人員用長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光為公司作出決策 不重視季度效益 將其JB設(shè)為0 而其他員工JB為1 2 為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤 設(shè)計(jì)一個(gè)公司績(jī)效工資系數(shù)JI 它是公司的績(jī)效考核委員會(huì)根據(jù)公司季度經(jīng)營(yíng) 管理目標(biāo)的完成程度及公司各個(gè)部門及員工的具體表現(xiàn)確定的 JI的取值范圍為0 8 1 2 0 8 0 9 1 0 1 1 1 2 分別表示沒(méi)有實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)很多 員工的績(jī)效工資還應(yīng)與其自身的績(jī)效掛鉤 我們用員工季度績(jī)效綜合考核得分系數(shù)JK來(lái)體現(xiàn) JK隨員工的自身表現(xiàn)而變動(dòng) 范圍在0 4 1 4之間 那么 公司非銷售人員季度績(jī)效工資額為M JI JK 33 銷售人員的績(jī)效工資計(jì)算方法 銷售人員的季度績(jī)效工資基數(shù)SM為其所在部門 總部銷售部和駐外銷售辦事處 季度銷售額的6 為了激勵(lì)銷售員工增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)意識(shí) 在整個(gè)部門形成互相協(xié)助 信息共享的文化氛圍 特設(shè)立部門季度綜合績(jī)效考核得分SJK 0 4 1 4 各個(gè)銷售部門的績(jī)效工資發(fā)放額SM與SJK的乘積 因?yàn)閸徫缓蛦T工業(yè)務(wù)技能不同 各個(gè)員工對(duì)訂單的完成作出的貢獻(xiàn)不同 我們還為銷售部門各個(gè)員工規(guī)定一個(gè)績(jī)效工資分配系數(shù)SBI 如在總部銷售部 按照各個(gè)員工的技能和素質(zhì) 規(guī)定部門經(jīng)理 高級(jí)銷售人員 一般銷售人員和助理銷售人員的SBI分別為3 0 2 2 1 6和1 0 那么 銷售部門員工的季度績(jī)效工資為 SM SJK SBIi SJKi SBIj SJKj 其中 i代表每一個(gè)銷售人員 j代表該銷售人員 銷售人員年度績(jī)效工資的計(jì)算方法與季度績(jī)效獎(jiǎng)金類似 首先確定年度績(jī)效工資技術(shù)SN為其所在部門 總部銷售部和駐外銷售部 年度銷售額的