領導能力建設戰(zhàn)略制定的起點.doc

“領導”到底是什么？ 如果說好的經理能夠履行承諾，實現可預測結果，并能時不時有所提高，那么領導就是指能夠實現業(yè)績突破，通過推出新產品，開拓新市場，或者快速實現低成本高效益的運營，從而創(chuàng)造原本沒有的價值。公司領導人員不應僅限于幾名高層領導，一般應包括組織內部3%5%的員工，只要他們能在業(yè)績上產生突破，就算得上領導。 凡大膽的戰(zhàn)略都要在若干個領域中實現突破。公司若想獲得戰(zhàn)略成功，需要各個層面都擁有強勢和有力的領導。例如，要進行一樁并購交易，需要組織內部各業(yè)務單元與職能部門領導的參與，以整合最佳做法，產生協同效應，實現業(yè)務正常運轉。另外，雙方公司領導不能把合并僅僅當成一項技術任務，更要負責鼓舞員工士氣，實現更高層面的溝通。 忽視領導力的后果 如果在戰(zhàn)略舉措推行之前，沒能系統評估領導能力，就會導致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補差距這會造成嚴重的后果。 公司在推行新的戰(zhàn)略舉措時，如果在短期內找不到合適的領導，那么現任領導就會被迫承擔更多的責任。這些領導要花時間應對新的挑戰(zhàn)，新的日常工作量必然增大，他們做其他工作的時間就相應減少，通常就會放棄那些沒有太多明顯成果的工作，如員工發(fā)展，因為這樣的工作效果不會立即顯現。如果公司對現任領導的工作量要求過大，他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經危及了戰(zhàn)略目標的實現。 長期來看，如果領導差距長期存在，無疑會導致領導數量與質量的下降。公司進入一個惡性循環(huán)，好的領導要么工作量過大，要么疲于應付各種臨時任務，對年輕人才的培養(yǎng)時間減少。到了他們要交接管理權的時候，就只能面對一些經驗不足、準備也不足的接班人了，就可能最終導致公司的核心業(yè)務與戰(zhàn)略發(fā)展都處于危險的境地。 從領導力出發(fā)制定戰(zhàn)略 為解決這個難題，公司采取了許多卓有成效的方法。一家成功開展全球業(yè)務的美國大企業(yè)集團將整合戰(zhàn)略與領導力的討論作為一項常規(guī)性的制度化工作。每當公司在考慮推行一項戰(zhàn)略舉措時，總會考慮這樣一個問題，“誰來做這件事情？”如果公司發(fā)現沒有足夠合適的人來領導工作的話，那么計劃就不會推行。 第二種方式是，根據公司的領導力來決定公司的戰(zhàn)略選擇。比如說，一家成功的資源公司希望推行全球擴張戰(zhàn)略，這就需要有能夠在5年內在運營、擴張現有業(yè)務、開發(fā)新業(yè)務、改善風險管理和推行領導變革等方面都有突破性進展的領導人。通過比較這些要求與現有領導的素質，公司找到了存在的領導力差距，然后作出若干戰(zhàn)略決策，決定走哪條路最有可能實現戰(zhàn)略目標：修改遠景目標，還是從內部培養(yǎng)領導或外聘。 第三種方式是計劃實現一個事先預定的戰(zhàn)略目標，計劃時要考慮不同選擇方案所需要的領導數目、人員配置時間以及人員組合方式。比如說，一家亞洲領先的食品公司希望成為地區(qū)的龍頭企業(yè)。該公司擁有5個全國強勢品牌，要實現這一目標至少有3種清晰的可選方案：采取謹慎方案，在推出其他品牌之前，先在各海外市場推出一個品牌，作為試點；或者將重點放在中國，選擇一個城市主打一個品牌，將其作為據點，然后在中國其他地區(qū)逐步推廣該品牌；在中國某地區(qū)市場收購一家公司，獲得營銷網點和當地專有技術，然后利用這個開口逐漸在中國更多市場推廣全部5個品牌。 不論采取哪種方案，都要求明確具備一定的領導力。例如，第1個方案推行初期需要至少510名技能全面的領導有能力建立本地網絡，在不熟悉的環(huán)境下運作，并能管理所有5個品牌的企業(yè)家。第2種方案需要能夠開拓業(yè)務的領導，要對據點城市非常熟悉，能夠帶領一個新組建的6個人的領導團隊為接下來的擴張充當先鋒。第3種可能性與以上情形正相反，需要一名專家立即上任，可以組織、評估并進行交易談判，中期需要在中國各地區(qū)市場中安排幾名善于運作的領導。公司在仔細評估現任及潛在領導之后，決定采用第三種方案。 這3個案例闡明了事先考慮領導力可以如何影響戰(zhàn)略方向、路徑以及最終成果。但是，公司能不能做到在更早一些、在決定大方向之前就將領導力因素納入戰(zhàn)略討論中加以考慮呢？要想做到這一點，公司必須嚴密考慮其現有領導人的類型，以及他們的能力組合然后據此制定戰(zhàn)略。例如，如果一家制造商的優(yōu)勢是領導人營銷能力超強，那么它就可以采取市場導向戰(zhàn)略，比如出售另一家制造商的產品。如果到了這一層次，領導力就真正成為戰(zhàn)略的起點。三個時間段框架下彌補差距公司必須考慮采取手段彌補領導力差距，從而降低戰(zhàn)略失敗的風險。他們需要在3個時間段框架下處理領導力問題。 長期框架：自我定位 今天的公司需要進行自我定位，以實現它們未來35年的戰(zhàn)略目標。例如，在18個月內，一家韓國消費品公司成功將其核心業(yè)務擴張到了日本，此后多元化進入非核心業(yè)務，如低價住宿。它之所以可以如此快速地成功深入日本這個以封閉著稱的成熟市場，是因為它事先建立了它的領導平臺。在公司推行此舉的至少5年以前，公司就已開始雇用經理人將他們派到日本（以和日本友好合作方交換的形式），訓練他們如何在日本運作，進而在日本組建起了一支由韓國人組成的領導團隊。 在亞洲許多主要的成長型市場中，具有全球視野的本地領導人極為搶手，而且經常是幾乎支付任何高價都難以得到。而那些一般在歐洲或美國接受培訓之后回國的人，也可以作為另外的選擇。但許多公司認為這些人開價過高，而且缺乏在許多公司文化以及他們所競爭領域中成功運作的必備知識。公司必須先于市場需求10年或更長時間雇用和培養(yǎng)潛在的領導人，然后幫助他們建立取得長期成功所需要的內部網絡。 中期框架：領導培養(yǎng) 公司還必須開始為未來12年培養(yǎng)領導，以適應公司內部的特定職位。這就需要首先確定未來擔任職位的領導所需要具備的技能、工作方式與思維方式。許多高管人員會花數年時間培養(yǎng)技術技能，積累行業(yè)知識，卻很少培養(yǎng)諸如在管理相關利益方和建立人際網絡方面的能力。 一家公司提前通知了被任命者其未來6個月的新任務，然后讓他們參加上任前的培訓項目。所有領導人都要寫一份個人發(fā)展合同，內容要與新職位所面臨的挑戰(zhàn)相關，列出一系列的學習機會及發(fā)展舉措，讓他們?yōu)槁男行仑熑巫骱梅e極準備。這些任務可以包括向有經驗的人討教建議或草擬新職位上任100天計劃等。公司同時提供了4類學習模塊：旨在增強自我意識的“自我領導”，以掌握技能和制定發(fā)展計劃；“領導他人”，目的是在特定情況下實現員工的最佳業(yè)績；“領導環(huán)境”，目的是了解和確定競爭環(huán)境的發(fā)展趨勢；“領導變革”，目的是統一主要相關利益方，指導組織實現突破，挑戰(zhàn)傳統方法與思維。 短期框架：領導匹配 工作經驗與任務拓展是培養(yǎng)領導人的主要工具。提供實現業(yè)績突破的機會不但對實現公司業(yè)績目標非常關鍵，而且對培養(yǎng)公司最佳人才也非常重要。令人遺憾的是，風險厭惡特征十分明顯的公司，總是把員工過去的工作記錄與工作經歷當成他們未來業(yè)績的指標，以此賦予他們相應的機會。這種方式成功的可能性并不大，因為以前的成功經歷和所需要的技能，并不一定是在未來機會中實現突破性業(yè)績所需要的。 一個更好的方式是根據企業(yè)的業(yè)績目標與個人的發(fā)展目標來給現任或潛在的領導以發(fā)展機會。這種多層面的方式可使個人素質與機遇更加匹配。要成功實現這一流程，高層經理需要對每個人都有一個更全面的了解，包括職業(yè)能力，如領導素質、工作記錄、發(fā)展?jié)摿σ约爸饕膫€性特點（如個人品位與喜好、性格與動機以及現有的觀念與思維方式）。公司可以通過收集此人上級、同事、導師等來源的主觀或客觀信息來評估這些素質。 要在這3個不同的時間段中幫助領導成長，公司首先必須正確認定公司領導是誰，然后讓這些領導認識到這些機遇的潛力。公司常常低估了這種挑戰(zhàn)。有一家跨國公司制定了一個雄心勃勃的成長計劃，CEO要求他的管理委員會中的20名成員書面提名