團隊管理專集.doc

協(xié)作小組（團隊）專輯(一)我在實踐中形成了組建團隊（管理界也稱為協(xié)作小組）的思想，并長期受益于這個想法帶來的實際好處，開始是因為自己的能力有限，在一些方面必須借助他人的力量，不自覺中形成，后來在一些近期出版的美國和德國管理書籍發(fā)現(xiàn)，我和作者的體會有驚人的相似之處，他們給了我進一步的理論上的支持，為了將這一優(yōu)秀的管理方法整理出來，加之最近一些朋友中就此問題引起了爭論，也為了能給朋友們一種意見，特寫此文。1、 協(xié)作小組內(nèi)，小組成員能互補缺點，發(fā)揚自己長處，集體行動，能夠大大增強小組的戰(zhàn)斗力和攻擊力，有3+1遠遠大于4的效果，由于感情融洽，互補了缺點，沒有了后顧之憂，能將自己的長處發(fā)揮地淋漓盡致，而使小組成員的能力在短時間內(nèi)得到迅速的進步，隨之帶來的是工作效率的成倍增長，工作效果顯著。 2、 各人從不同的角度去看待問題，有利于小組綜合不同的意見作出最適當?shù)臎Q策。3、 小組如果由發(fā)起人挑選，發(fā)起人可有效控制小組的方向4、 小組成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息，有利于對事態(tài)的發(fā)展采取最迅速和最適當?shù)姆磻?、 由于一般原則是任何大事都必須小組全體成員達成一致意見后才實施，避免了投票表決的弊端，也可使大多數(shù)人出錯時，正確的少數(shù)有機會讓錯誤的多數(shù)改變決定6、 在小組討論中，你越努力使整個小組朝共同的方向前進，而不是專挑那些個別成員之間的不同意見，你的小組就越團結(jié)，越有活力。每一個人都有自己不同的意見，這些意見也在變化?？梢詫⑦@些意見匯集成大家都認為是最好的決定。這樣做，效果可能會非常好。在任何項目、任何討論時，每一個人都有平等的聲音，都可以對項目的決策有貢獻，而不是以頭銜來決定誰的意見更重要。你對事情了如指掌，當你在團隊的平等的氣氛中進行討論時，你才有資格提出你的意見，才能充分發(fā)揮你的聰明才智，才能真正把握你面前的民主，否則平等和民主就只是空談。在這個意義上，信息和知識是團隊文化的實質(zhì)，是團隊文化的重要要素。7、 在小組內(nèi)應努力達成一致，投票決定是多數(shù)原則，如果沒有不同意見就是集體決策。取得一致意見后的感受使無法想象的-幾乎是不可描述的。人們在微笑、在自由討論，他們的眼睛放射出光采。共識一形成，火力一集中，整個組織的競爭力便脫胎換骨，銳不可擋。8、 協(xié)作小組內(nèi)沒有猜疑、沒有權(quán)力斗爭、沒有勾心斗角，沒有內(nèi)耗等傳統(tǒng)的官僚作風阻止組織的前進，當有以上情況出現(xiàn)時，就是協(xié)作小組終結(jié)和解散的時候了。9、 由于互相極為信任，在這種環(huán)境下，使創(chuàng)新有了生長的土壤，能夠勇于嘗試，對組織的發(fā)展是非常有利的。10、 你直截了當?shù)匕涯愕母惺芨嬖V那些人是有幫助的，我們不贊同用幽默的方法，因為大多數(shù)人不能夠理解幽默中的含義。11、 一旦小組成員認為決策是錯誤的，而且采用這一決策的后果將不堪設想時他們應該否決這一決策，一個協(xié)作小組如果能夠很好地處理這種情況，那么通過這一進程它將獲得極大的進步，因為它得到了證明，爭論是必要的、不同意見是有價值的頭銜毫無意義，權(quán)力應建立在知識和能力的基礎上。12、 一個注重理智的人會依靠詳盡的研究、數(shù)據(jù)和邏輯來控制局面。相反一個注重感情的人則會更關(guān)心人際關(guān)系所產(chǎn)生的效果。一個注重結(jié)果的人會通過競爭而實施控制。一個直覺很強的人會想出大量的主意，直至其中一個與協(xié)作小組的主意相吻合，每一個協(xié)作小組將從各種類型的人組合中獲益，而且它必須學會把評價各種類型的人作為其成長的過程的一部分。13、 瓦解協(xié)作小組信任的原因：1. 問題發(fā)生時，小組成員把不滿積在心中，不表現(xiàn)出來；2. 小組缺乏交流，使得一些事情在公眾知曉后才被發(fā)現(xiàn)；3. 小組成員結(jié)成幫派；4. 小組成員在會議之外互相說壞話；5. 小組成員沒有成功地履行諾言獲完成任務，或是做了空頭承諾；6. 小組成員隱瞞了計劃和打算。 14、 小組最大的障礙是：小組成員竭力抵制相互倚賴的觀念，即不承認沒有全體小組成員的共同努力，小組將無法達到目的。盡管在理論上，每一個人說：“當然了，我知道我們應該齊心協(xié)力工作?！钡趯嶋H行動中，他們卻表現(xiàn)出反對盡可能就某一個問題達成協(xié)議、抵制分享各自的信息，沒有努力投入工作或安排所有成員都能出席會議。這種行為象征這小組成員還沒有意識到并承認相互倚賴的重要性15、 由于小組通過不同的成熟階段向前發(fā)展，小組行為也會發(fā)生變化。例如，早期時，小組成員之間很有禮貌，經(jīng)常出于友好的目的而相互同意對方的觀點。當小組越來越把精力集中那些具體的，非常重要的任務上時，小組成員的觀點開始變得不一致起來。這些不同的觀點有時可能被誤解或爭論成企圖控制對方。當有小組在過程中成熟之后，小組成員才會歡迎“給予-獲得”式的討論和不一致。16、 當失誤發(fā)生時，一個已經(jīng)成熟的協(xié)作小組的成員有能力接受反饋、道歉、原諒，在迅速作出調(diào)整之后繼續(xù)前進。然而，當失誤在不成熟的小組發(fā)生時，人們通常會在會議之外討論這件事，并懷疑犯錯誤的成員沒有對小組盡心盡力，不愿意改變自己的舊行為，解決個性沖突等，盡管他們這樣做是無意的，但會對小組的發(fā)展造成極大的傷害17、 小組成員保持良好的人際關(guān)系相當重要，使用以“我”開頭的陳述，提高傾聽技術(shù)，培養(yǎng)公開、坦誠和直接的交流，尋找對方相互支持的選擇，建立信任。18、 小組的行為比管理層的行為更好是經(jīng)常發(fā)生的，大多數(shù)領(lǐng)導者不愿意審查自己的行為，他們所持有的那種帶挑釁的、傲慢的態(tài)度使他們贏得老板的狂熱贊揚和青瞇，但卻使他們無法成為協(xié)作小組的一員。19、 有一些人拒絕改變自己的行為，在各種情況下，最后的結(jié)局往往是他們離開協(xié)作小組，去尋找一個更傳統(tǒng)的環(huán)境和一份更傳統(tǒng)的工作，在個人做出決定之前的那段時間里，小組會經(jīng)歷許多困難。 20、 有一些人不公開改變自己的行為，而是，似乎不愿意努力去改變它，實際上這些人可能帶來了更多的麻煩，因為小組成員一直希望他們有所改進?！盀槭裁此€會這么做？”“難道她永遠都學不會嗎？”，這是普遍的批評，要讓組織知道，每一個人都以他自己的速度取得進步。21、 在學校里，我們所學到的一切告訴我們。正確的答案只有一個，當我們找到這一正確答案之后，就可以不用再繼續(xù)尋找下去，相反，小組工作要求我們尋找各種可能的答案，然后把想法融合在一起以取得一致的意見。 22、解決沖突需要的一致行為：1、 愿意傾聽意見并把注意力集中在問題上，而不是集中在小組成員上，2、 愿意明確問題3、 允許氣憤和敵意在討論中流露出來4、 愿意參與決策5、 愿意承認自己可能是問題的一部分6、 愿意努力改變行為22、 有時小組成員之間會有很嚴重的困難，個性沖突和急噪的行為如果沒有得到公開和直接的解決將會將會破壞整個小組所做的努力。23、 小組行為的一個基本 的要素是鼓勵所有小組成員以一種開放誠實和直接的方式來表達，讓他們意識到小組中的所有人都必須互相依賴。24、 協(xié)作小組的建立需要我們改變對人的假設。傳統(tǒng)組織總是根據(jù)雇員的不誠實、偷竊、不尊重別人、欺騙，僅僅只滿足自身需要等行為來設立準則，但在協(xié)作小組文化中，人必須被看作是誠實、正直以及和善的，而且樂于做正當?shù)氖?。在開始階段，人們?yōu)榱烁淖冃袨樾枰约旱念^腦中一些的假設做斗爭。25、 各級管理部門如果是期望協(xié)作小組取得成功的話，就必須毫無保留地公開支持協(xié)作小組的種種努力。然而，當主管人員看到協(xié)作小組取得進展時，他們有時會感到害怕，甚至可能收回他們的支持。他們經(jīng)常無法意識到這一點，即他們參與協(xié)作小組活動將會促進他們與下級之間的信任和合作，提高他們自己作為有能力領(lǐng)導的聲望。26、 小組成員時常缺席對小組的發(fā)展過程是極為有害的，小組成員的努力和精力不再集中于完成小組的目標之上，而是轉(zhuǎn)移到在一些成員缺席的情況下小組會議如何進行下去的問題上。在協(xié)作小組早期的形成過程中，缺席意味著許多問題。27、 協(xié)作小組最先應做出的決定之一是有關(guān)保密的問題。在小組會議上，當討論結(jié)束后，指明討論的內(nèi)容應該保密；小組成員將滿足任何個人所提出的保密要求。在小組會議外，小組成員可互相交流有關(guān)的討論的一般信息，但不可以具體引用任何人的發(fā)言；小組成員不得透露任何人的發(fā)言內(nèi)容；協(xié)作小組應該不斷地檢查紀律；泄密行為是嚴重的侵權(quán)行為，將會受到協(xié)作小組的嚴厲批評。28、 協(xié)作小組內(nèi)需要相互創(chuàng)造一個坦率、信任和尊重的氛圍；傾聽各種各樣的意見。別人提意見時，不要馬上打斷，不使有價值的意見化為烏有。29、 在協(xié)作小組內(nèi)容易實現(xiàn)“多元主從合作”的工作方式，這種方式在現(xiàn)在的宏基計算機公司得到了廣泛的應用。組織里的每一個部門，甚至每一個人都是“主”，都具備獨立作業(yè)的能力，相對于其它部門和個人，每一個人都是“從”，隨時準備配合組織內(nèi)任何“主”，主從之間上下隸屬的關(guān)系，由誰主導，完全看專長、優(yōu)勢和附加價值?！耙屗鼈兗饶塥毩⒆髦?，又能環(huán)環(huán)相扣，集體作戰(zhàn)。”這種多元主從結(jié)構(gòu)的運作方式，就想組織內(nèi)每個部門都開了扇窗，隨時準備扮演“從”的角色，支持組織內(nèi)的“主”。最重要的是，無論大主小主，大從小從，都擁有完全的自主性，避開層層回報的決策系統(tǒng)，充分發(fā)揮了主從架構(gòu)獨立靈活的效率。實施這種主從架構(gòu)的目的之一是使關(guān)系部門之間能應付市場完全的競爭，因此各個部門在當家做“主”時，之挑選自己最具優(yōu)勢的部分做，不具優(yōu)勢的，則交給其它部門做。30、 團隊建設不是一時之事 ，開始于第一星期，并在整個團隊生活中加強。那個牢固感和同志般的友愛需要不斷的更新。人們要不斷地提醒自己一個團隊的特征，他們各自的角色和協(xié)作的規(guī)則。這個不斷加強團隊的過程要與整個重新構(gòu)建過程同步。31、 有一個辦法是把以下三個特征注入你的重新構(gòu)建團隊：關(guān)心、勇敢和分享。所謂關(guān)心就是要有一個開放和誠實交流的環(huán)境。人們必須要感到很隨意，無論是支持還是攻擊一個觀點，而不能讓第一反對這個觀點的人感到害怕。關(guān)心包括成熟的支持。你不必迷戀團隊里的每一個人，但你必須關(guān)心你的隊友并和他們打成一片。32、 勇敢是說要鼓勵團隊中每一個人發(fā)揮創(chuàng)新和冒險精神，勇于提出難題。但是，創(chuàng)新不能把它轉(zhuǎn)化為競爭；所以閃光的思想歸功于整個團隊，團隊要牢記牛頓的格言：“如果我能看得遠，那是因為我站在巨人的肩膀上?！?分享的意思是一個團隊要有一個共同的目標。常言道“失敗的隊里沒有贏家”。分享同時需要對每一個人怎樣融進團隊中有一個清晰的感覺。對于一個隊長來說他或她必須清楚地知道這些。明確的運作程序很必要，團隊中每一個人必須熟悉期待什么，能接受什么和所不希望的。重新構(gòu)建（關(guān)于重新構(gòu)建的內(nèi)容將在第六輯中詳細說明）革命大大地重新編排人們構(gòu)思自我的方式，工作的方式，以及在社會中的位置。它創(chuàng)造了一個人們擁有職業(yè)的世界而不是工作，在這個世界中，人們能夠成長而非被提升，收入源于結(jié)果而非職務。這將是一個充滿激動、成功的世界，但也是工作更有壓力和更多投入的世界。總之，這是個人的責任和自主的世界，你和你的人們將有機會展示你們的個人天才并從中獲益。這是驚人的，但最后，你將不會認為你曾經(jīng)以任何其它方式工作過。 33、 一般來說，并不是工作組織中所有的人都愿意參加團隊，但組建團隊的深層理由是力圖在工作聯(lián)系的同時，造就一個非正式組織，形成良好的人際關(guān)系和文化氛圍，這時實行參與管理的的重要的組織和文化保證，組織成員參與管理不可避免會將意見表面化，引起爭論和分歧，團隊則是一劑強有力的鎮(zhèn)靜劑。團隊主要是通過兩方面的活動達到這一點的，首先，團隊通過工作后的聚餐、郊游等形式來增進同事之間的私人感情，使同事的聯(lián)系之外加上朋友的聯(lián)系。團隊的主要作用就是通過造就一個非正式組織的氛圍。其次，組織通過獎勵團隊而不是獎勵個人的辦法來鼓勵創(chuàng)造力和凝聚力的結(jié)合，消除個人競爭帶來的不利影響。最早，這是日本企業(yè)的做法，九十年代正在美國企業(yè)推行。團隊成為參與管理的最佳組織形式，它把長早創(chuàng)造力和凝聚力結(jié)合起來，避免了競爭或一團和氣帶來的不利因素，所以美國的管理專家都認為，團隊是一個偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)和組織管理的基礎。哈默認為，團隊是重新構(gòu)建公司的一個基本出發(fā)點，具有強大的生命力。 參與管理對企業(yè)百利而無一害，一個企業(yè)或組織如果不實行參與管理卻大喊“以人為中心”的管理，只能說明它是葉公好龍。一個企業(yè)不敢實行參與管理，說明這個企業(yè)官僚主義嚴重，管理者與員工的關(guān)系緊張，甚至有腐敗的行為，他們怕員工，怕調(diào)動員工的積極性，因為參與管理是治療企業(yè)官僚的主義的最有效的良藥，是企業(yè)不斷涌現(xiàn)人才，剔除那些不稱職者的最好途徑。 33、處于新的程序和新的團隊集體中的人們，他們必須具有共同的語言、同樣的素質(zhì)和共同的工作價值觀，否則他們不會有共同語言，他們無自我協(xié)調(diào)。如果他們的知識結(jié)構(gòu)不能使他們處于平等地位，進入平行過程，還需要官僚來領(lǐng)導、控制和協(xié)調(diào)，那么重新構(gòu)建就會成為毫無意義的浪費精力的事情了。34、 團隊的目的是齊心協(xié)力提高效率，團隊的實踐正改變?nèi)藗冎g的關(guān)系。團隊是一個交流和學習的空間，一個發(fā)揮創(chuàng)造性的空間，同時也是一個減少競爭帶來緊張的緩沖空間，它使人們更互相關(guān)心，更有人情味。35、 想真正取得成功，就必須牢記這個規(guī)則：我們永遠不能將個人利益擺在團隊的利益之上。在團隊工作中會出現(xiàn)在自己的協(xié)助下同伴也從中受益的情況，要堅決抵制一般人常有的“紅眼”的毛病，這是保證自己成功的最重要的因素之一。1、 20年前，當沃爾沃、豐田等公司把團隊引入它們的生產(chǎn)過程中時，曾轟動一時，成為新聞熱點，因為當時沒有幾家公司這樣做。現(xiàn)在，情況截然不同了，不采用團隊方式的企業(yè)可以成為新聞熱點了。團隊如此盛行，原因何在？事實表明，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經(jīng)驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其它形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應更迅速。團隊的優(yōu)點是：可以快速地組合、重組、解散。2、波音公司在777項目上作出的努力，證明了團隊概念在現(xiàn)實中的最新應用。波音公司采用的是多功能型團隊，這種團隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務。多功能團隊是一種有效的方式，它能使組織內(nèi)（甚至組織之間）不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復雜的項目。當然，多功能團隊的管理不是管理野餐會，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時間，因為團隊成員需要學會處理復雜多樣的工作任務。在成員之間，尤其是那些背景不同、經(jīng)歷和觀點不同的成員之間，建立信任并能真正的合作也需要一定時間。3、要想有效運作，一個團隊需要3種不同技能類型的人。第一，需要具有技術(shù)專長的成員。第二，需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權(quán)衡這些建議，然后作出有效選擇的成員。最后，團隊需要若干善于聆聽、反饋、解決沖突及其其它人際關(guān)系技能的成員。如果一個團隊不具備以上3類成員，就不可能充分發(fā)揮其輯效潛能。對具備不同技能的人進行合理搭配是及其重要的。但在團隊形成之初，并不需要以上3方面的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學習團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見。4、9種團隊角色：1）創(chuàng)造者革新者：產(chǎn)生創(chuàng)新思想2）探索者倡導者：倡導和擁護所產(chǎn)生的新思想3）評價者開發(fā)者：分析決策方案4）推動者組織者：提供結(jié)構(gòu)5）總結(jié)者生產(chǎn)者：提供指導并堅持到底6）控制者核查者：檢查具體細節(jié)7）支持者維護者：處理外部沖突和矛盾8）匯報者建議者：尋求全面的信息9）聯(lián)絡者：合作與綜合5、團隊不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不當，導致在某些領(lǐng)域投入過多，而在另一些領(lǐng)域投入不夠。6、有效的團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標，它能夠為團隊成員指引方向，提供推動力，讓團隊成員愿意為它貢獻力量。成功團隊的成員通常會用大量的時間和精力來討論、修改和完善一個在集體層次上和個人層次上都被大家接受的目的。這種共同目的的一旦為團隊所接受，就像航海學知識對船長一樣在任何情況下，都能起到指引方向的作用。7、成功的團隊能夠使其成員各自和共同為團隊的目的、目標和行動方式承擔責任。團隊成員很清楚：那些是個人的責任，哪些是大家共同的責任。8、怎樣才能使團隊成員在集體和個人兩個層次上都具有責任心呢？傳統(tǒng)的以個人導向為基礎的評估與獎酬體系必須有所變革，才能充分地衡量團隊績效。 個人績效評估、固定的小時工資，個人激勵等等與高效團隊的開發(fā)是不一致的。因此，除了根據(jù)個體的貢獻進行評估和獎勵之外，管理人員還應該考慮以群體為基礎進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其它方面的變革，來強化團隊的奮起精神和承諾。9、高效團隊的一個特點是，團隊成員之間相互高度信任。也就是說，團隊成員彼此相信各自的正直、個性特點、工作能力。但是，從個人關(guān)系中不難知道，信任是脆弱的，它需要很長時間才能建立起來，卻又很容易被破壞，破壞之后要恢復又很困難。就團隊成員之間的信任關(guān)系而言，研究發(fā)現(xiàn)，有五個維度：正直、能力、一貫、忠實、開放，這五個維度的重要程度是相對穩(wěn)定的，通常其順序是：正直、能力、一貫、忠實、開放。正直程度和能力水平是一個人判斷另一個人是否值得信賴的兩個最關(guān)鍵的特征。一般人把正直看得很重，因為如果對別人得道德性格和基本得誠實缺乏把握，信任得其它維度就沒有意義了。能力水平也被看得很重，團隊成員為了順利地完成各自的任務需要與同伴相互作用。10、要成為一名優(yōu)秀的團隊成員，個體必須學會與別人進行公開、坦城的溝通；學會面對個體間的差異并解決沖突；學會把個人目標升華為團隊的利益。11、團隊是全面質(zhì)量管理不可缺少的一個組成部分。全面質(zhì)量管理的實質(zhì)是工作過程的改進，而員工的參與是改進工作過程的關(guān)鍵。換句話說，全面質(zhì)量管理要求管理人員鼓勵員工共享觀念，并根據(jù)他們的建議去行動。離開了團隊，各種各樣的全面質(zhì)量管理工作過程和技術(shù)都無法發(fā)揮作用。這些技術(shù)和過程需要高水平的溝通與交流、響應和接受、協(xié)調(diào)安排。12、因為全面質(zhì)量管理太復雜，不采取團隊形式，你就無法對它施加影響。在設計解決質(zhì)量問題的團隊時，管理層應確定5個目標：1）團隊應該盡量小，以便提高其運作的效率和效果；2）在團隊成員必備的技能方面，進行適當?shù)呐嘤枺?）給予團隊足夠的時間去解決他們打算解決的問題；4）給予它們解決問題和采取正確行動的權(quán)力；5）給予每個團隊制定一個“冠軍”，讓他幫助團隊解決團隊工作中可能出現(xiàn)的問題。13、多元化會就某一問題提供新鮮觀點，但同時使團隊難以團結(jié)一致，達成共識。多元化的群體成員難以以具體行動達成一致意見，難以達成統(tǒng)一協(xié)議。但隨著時間的延長，這個問題會得到解決。可以預料，隨著團隊成員相互了解加深，團隊凝聚力的不斷提高，多元化團隊的優(yōu)勢也會越來越明顯。如果團隊規(guī)范支持多元化的存在，這個團隊就能更好地發(fā)揮異質(zhì)性的優(yōu)勢，同時獲得高凝聚力的優(yōu)勢。這一點有力證明，對團隊成員進行多元化培訓是很有益處的。14、在團隊中，熟悉往往滋生冷漠，成功往往會導致自滿，成熟會帶來對新觀點和革新思想的保守、封閉態(tài)度。如何來重新激活成熟的團隊？1）使團隊成員做好對付成熟問題的準備。提醒團隊成員，他們不是獨一無二的，所有成熟的團隊都會面臨成熟的問題。在最初的安樂生活逝去，沖突邊面化的時候，他們不應該沮喪或失去信心。2）進行新型培訓。在團隊陷入困境時，團隊可以在以下幾個方面給予團隊成員以培訓：在溝通、解決沖突的技能方面；在團隊互動過程方面。這些培訓有助于問題的解決，有助于團隊成員重新獲得自信，增強彼此之間的信任。3）鼓勵團隊把它們的發(fā)展看作是一個不斷學習的過程，像全面質(zhì)量管理一樣，團隊應該把自己的發(fā)展看作是一個不斷尋求完美的一部分，團隊千方百計地尋求改善的方式，面對團隊成員的擔心和挫折，把沖突作為一個學習的機會。15、群體能增強人們的自我價值感，也就是說，加入一個群體，除了提供不同的不同于圈外個體的地位之外，還增強了個體的自尊。如果我們被一個受到高度好評的群體所接納，則會極大地增強我們的自尊。 人們喜歡與群體的其它成員定期進行相互交流。這種工作中的相互作用是滿足他們歸屬需要的主要手段。事實上，幾乎對所有的人來說，工作群體都相當有助于滿足人們的友誼和社會需要。群體的吸引力之一就在于它象征著權(quán)利。個人力量難以達到的目標往往通過集體行動可以實現(xiàn)。當然，這種權(quán)力不僅僅用于對他人提出要求，還可以作為反擊的資本。為了保護自己免受管理層提出的不合理要求的損害，員工們也常常會聯(lián)合起來。非正式群體還能為個體提供額外的機會以行使權(quán)利并管理他人。對于那些希望影響他人的個體來說，當他們不處于組織中的正式授權(quán)職權(quán)崗位上時，非正式群體所能夠提供權(quán)力。作為一個群體的領(lǐng)導，你可以對你的群體成員提出要求并使他們服從于你，而用不著必須處于組織中的正式管理崗位上。對于高權(quán)力需要的人們來說，群體是滿足這一需要的有力工具。有些任務小組用來完成單靠個人力量可能達到的目標。常常有一些任務需要幾個人共同參與，需要匯集多方面的才干、知識和權(quán)利才能完成工作。在這種情況下，管理層就需要依靠正式群體的運作。當個體認為自己的貢獻無法衡量時，往往會伴隨效率的降低。所以，管理者在采用工作團隊方式時，應當同時提供能有效衡量個人績效的手段。 17、所謂工作團隊？這是一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。因此，所有的工作團隊都是群體但只有正式群體才能成為工作團隊。為什么目前各公司越來越多的根據(jù)團隊方式和不是個人方式進行工作設計，以及高效的工作團隊的各種有關(guān)特征。我們認為有以下幾種原因：創(chuàng)造團結(jié)精神作（集體精神） 團隊的成員希望以要求相互之間的幫助和支持，以團隊方式開展工作，促進了成員之間的合作并提高了員工的士氣。我們可以看到，團隊規(guī)范在鼓勵其成員工作卓越的同時，還創(chuàng)造了一種增加工作滿意度的氛圍。使管理層有時間進行戰(zhàn)略性的思考 采用團隊形式，尤其是自我管理工作團隊形式，使管理者可以脫身去做更多的戰(zhàn)略規(guī)劃。當工作以個體為基礎設計時，管理者往往要花去大量時間監(jiān)督他們的下屬和解決下屬出現(xiàn)的問題，他們成了“救火隊長”，而很少有時間進行戰(zhàn)略思考。運用工作團隊，則能讓管理者把精力轉(zhuǎn)而主要集中在諸如長期發(fā)展計劃的重大的問題上來。提高決策速度 把一些決策權(quán)下放給團隊，能使組織在作出決策方面具有更大的靈活性。團隊成員對與工作相關(guān)的問題常常要比管理者知道得更多，并且離這些問題也更近。因此，相比以個體為基礎的工作設計來說，采用團隊形式，決策常常更迅速得多。促進員工隊伍多元化 由不同背景不同經(jīng)歷的個人組成者群體，看問題的廣度要比單一性質(zhì)的群體更大。同樣，由風格各異的個體組成的團隊所作出的決策，要比單個個體的決策更有創(chuàng)意。18、高效團隊的特征 清晰的目標 高效的團隊對于主要達到的目標有清楚的了解，并堅信這一目標包含著重大的意義和價值。而且，這種目標的重要性還激勵著團隊成員把個人目標升華到群體目標中去。在有效的團隊中，成員愿意為團隊目標作出承諾，清除地知道希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作最后完成任務。相關(guān)的技能 高效的團隊是有一群有能力的成員組成的。他們具備實現(xiàn)理想目標所必需的技術(shù)和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質(zhì)，從而出色完成任務。后者尤為重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術(shù)能力的人并不一定就有處理群體內(nèi)關(guān)系的高超技巧，高效團隊的成員時往往兼而有之。相互的信任 成員間相互信任是有效團隊的顯著特征，就是說，每個成員對其他人的行和能力都深信不疑。我們在日常的人際關(guān)系中都能體會到，信任這東西是相當脆弱，需要花大量的時間去培養(yǎng)和又很容易被破壞。而且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導致不信任。所以，維持群體內(nèi)的相互信任，還需要已引起管理層足夠的重視。 組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體內(nèi)氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實、協(xié)作的辦事原則，同時鼓勵員工地參與和自主性，它就比較容易形成信任的環(huán)境。一致的承諾 高效的團隊成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情。我們把這種忠誠和奉獻成為一致的承諾。對成功團隊的研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員對他們的群體具有認同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對群體目標的奉獻精神，愿意為實現(xiàn)這個目標而調(diào)動和發(fā)揮自己的最大潛能。良好的溝通 這是高效團隊一個必不可少的特點。群體成員通過暢通的渠道交換信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，有助于管理者指導團隊成員的行動，消除誤解。就像一對已經(jīng)共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團隊中的成員能迅速準確的了解一致的想法和情感。恰當?shù)念I(lǐng)導 有效的領(lǐng)導能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員自信心，幫助他們更充分地了解自己 的潛力。優(yōu)秀的領(lǐng)導者不一定非得指示或控制，高效團隊領(lǐng)導者往往擔任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導和支持，但并不試圖去控制它。當天很多管理者已開始發(fā)現(xiàn)這種新型的權(quán)力共享方式的好處，或通過領(lǐng)導培訓逐漸意識到它的益處，但仍然有些腦筋死板、習慣于專制方式的管理者無法接受這種新概念，這些人應當盡快轉(zhuǎn)換自己的老觀念，否則就將被取而代之。內(nèi)部支持和外部支持 要成為高效團隊的最后一個必需條件就是它的支持環(huán)境，管理層應給團隊提供完成工作所必需的各種資源。19、幫助管理者構(gòu)建信任的六條建議1）、溝通 向團隊成員和其它下屬解釋有關(guān)決策和政策，使他們知曉；能夠及時提供反饋；坦率地承認自己的缺點和不足2）、支持下屬 對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議3）、尊重下屬 真正授權(quán)給團隊成員，認真傾聽他們的想法4）、公正無偏 恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應予以表揚盡量表揚5）、易于預測 處理日常事務應有一貫性，明確承諾并能及時兌現(xiàn)6）、展示能力 通過展示自己的工作技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)道德，培養(yǎng)下屬對自己的欽佩與尊敬20、團隊形式在各公司中迅速普及，因為它能夠創(chuàng)造團隊精神；使管理者有時間進行更多的戰(zhàn)略性思考；加快決策速度；促使工作隊伍多元化并且通常都能提高績效。21、優(yōu)秀的團隊制造者常常細心地不斷鼓勵不同個體間地協(xié)同共事，以及他們間開放的交流和溝通，目的是為了激發(fā)個體差異的存在?！拔覀儗ふ伊艘恍┯胁煌鐣暮蛯W科背景的人，并試圖將他們混雜在一起。比如說在一群喋喋不休的人中間，混入一些不善言語的人；在一群專攻軟件和質(zhì)檢的工程師中，加入一些搞電子的人，那勢必將造成一種充滿活力，但又極其混亂和無序的氛圍。他們讓雇員在這種混雜的群體中，以口頭或書面的形式發(fā)表言論，這將有利于群體中相互尊重意識和團隊精神的營造。”22、幾乎沒有什么趨勢像大規(guī)模把團隊引入工作中這樣運動一樣對員工工作產(chǎn)生如此大的影響。從個人獨自工作，到加入團隊中工作，要求員工善于與別人合作，與別人共享信息，坦然面對眾人之間的差異，還要把個人利益升華為團隊的利益。23、對一只團隊的目的若是模糊不清的話，那么就機會就會注定了它將毫無效果。在對團隊過度管理和管理不足兩個極端之間，有一個恰當?shù)闹虚g立場。至少，團隊必須了解其工作的最終產(chǎn)品是什么：一道新工序、一件新產(chǎn)品、針對某個問題的解法、一篇報告或是一項計劃。它必須知道自己的權(quán)威等級：自己能否采取行動，如果不行的話還需要什么批準程序。它必須知道為完成工作，有哪些資源可以利用，以及預計自己工作的大體時間范圍。24、挑選合適的人員組成一個團隊是一門需要最好的技術(shù)和敏感性的藝術(shù)。就像一位有經(jīng)驗的主人知道，一次聚會的成功取決于邀請一群合適的人一樣，仔細挑選團隊成員能夠預先決定成果。25、團隊需要領(lǐng)導人。一些必要的領(lǐng)導職責是：維持遠景規(guī)劃的重點地位 排定會議時間表并安排會議議程 促進會議的召開 行政紀律：確保完成報告、準備并提交預算 確保團隊成員獲得認可和鼓勵 解決沖突 交流 當團隊犯了錯誤，管理人員應求助于誰呢？答案當然是團隊的領(lǐng)導者。試問，你怎樣讓一個無人領(lǐng)導的團隊對它所犯的錯誤負責呢？26、如果團隊想成為公司取得高性能機構(gòu)地特性而作一份貢獻的話，文化變革必須先于團隊的創(chuàng)建。然而許多機構(gòu)卻本末倒置團隊專輯三1、經(jīng)理們對團隊的“發(fā)展”負有責任，因為他對團隊本身發(fā)展的長期目標承擔責任。如果一個團隊被授予新的權(quán)力和責任，而并沒有具備必需的知識以負責的方式使用之，這就等于一捆硝胺炸藥被點燃了。以下四個步驟有助于開發(fā)團隊的能力：分享所有相關(guān)的商務信息（而且要保證團隊成員完全明白這些信息）。 強化團隊處理問題的能力（通過將訓練和工作直接同團隊的實際問題結(jié)合起來進行）。 提高團隊的決策能力。 保證團隊單于決定做好工作的最佳方式或者說是“重新設計”。 2、領(lǐng)導的作用就是同團隊一起工作，幫助其提高使用信息、解決問題和決策的能力。當團隊表現(xiàn)出可以為決策負責的能力的時候，便可被授予更高級的權(quán)力、資源、信息和培訓。3、界定團隊界限有助于團隊聚焦于它能做什么，防止它做出向消費者提供產(chǎn)品或服務格格不入的決議。邊界條件建立了團隊開展工作的界限或限制。這種管理技術(shù)為團隊提供了較高層次的自治。當出現(xiàn)問題或面臨機會時，鼓勵團隊做出創(chuàng)造性的決議。當團隊不斷成熟并在成熟標尺充分顯示其能力時，其邊界條件會不斷加寬。4、邊界條件的特點如下：時間界限：規(guī)定時間限制和界限。 資源：規(guī)定最大限度的可用資源。 設備：明確設備界限或限制。 權(quán)力：規(guī)定指令邊界。 管理哲學：規(guī)定團隊必需遵行的根本管理原則。 預算：規(guī)定團隊可以開支的上限。 場位/實體空間：規(guī)定實物界限。 安全：規(guī)定團隊必須考慮的保護界限。 法律：規(guī)定必須遵守的相應法規(guī)。 5、許多技術(shù)可以用來幫助團隊評價在過去的摸索中學到的東西。有一種方法是將導致團隊災禍的重大事件列出時序表。通過分析多個事件間的關(guān)聯(lián)，團隊成員常常會解開那些最終會令團隊出現(xiàn)重大經(jīng)營失誤的細小決議失誤之謎。時序表的一種新形式便是矩形圖（橫坐標是事件，縱坐標是積極事件和消極事件）。它注重觀察過往事件的關(guān)聯(lián)，可以發(fā)現(xiàn)哪些事對團隊運轉(zhuǎn)具有積極的或消極的影響，更有，這種評估力可以揭示置團隊于不可逆災難的幾件事件。 6、如果團隊已經(jīng)做出了錯誤的決議，你應同團隊一起坐下來，反省錯誤的方法，強調(diào)從這次教訓中可以學到什么。不要指責任何人或濫用職權(quán)，只是告訴團隊這個拘役所帶來的影響，并讓團隊研究所學到的東西和可采用什么措施以確保這類過失不再發(fā)生。7、要確保所有團隊成員對該組織、其目標和其結(jié)構(gòu)有一個基本的認識。團隊成員如果不具備關(guān)于組織的基本知識，自然難以認識到一個決議對其他團隊和整個公司會帶來的潛在影響。團隊成員接受的全局觀點越強，他們在做決策時對整個工作的考慮就會越多。 要克服近視傾向。在執(zhí)行一項會對另一團隊或部門具有直接影響的決議之前，該決議應當重新檢查，來自受影響部門的反饋應當?shù)玫娇紤]。通常，新的觀點將會出現(xiàn)，這將大大改變最初的決議。 如果一個團隊正在做出一些負面影響其它團隊的決議時，你應當馬上向其成員提供坦誠而直接的反饋。問題制造人可能會是組織中最后一批認識到他們的作品所具有消極影響的人。8、公正對待以往的成績，人們會認為你是憑借實力，而不是試圖抹殺歷史，這里有個微妙但深刻的區(qū)別。如果你確立的方針被視為繼往開來，而不是向其以往的決議挑戰(zhàn)棗甚至使前人喪失名譽，那些維持現(xiàn)狀的既得利益者得抵抗便會小得多。 9、團隊領(lǐng)袖作用的一個中心部分，便是建立他的團隊同組織中其它部門的有效聯(lián)系。如果團隊領(lǐng)袖有意無意地流露出這種信息，即該團隊無須重視其它人的意見，或組織的其余部門是“落后的”和“無效的”，那么，他將會傷害這種重要聯(lián)系的建立。10、一致通常引起誤解，有人認為它同無異議 ，即團隊的每一個人都認為達成的決議是最佳選擇。下面這段話有助于定義一致： 一致不是說團隊中每個人都認為所達成的決議是最佳的選擇而是說沒有人在專業(yè)上受到該決議的傷害，同時團隊全體成員都支持決議的實施。11、團隊召集會議力圖達成一項一致時，請記住這些指南：明確定義團隊面臨的問題； 強調(diào)兩派之間的相似點； 確保有足夠討論時間； 避免減少沖突的傾向（如投票） 12、團隊應當有意識地選擇其愿意以此運營的程序。這些程序應當明確下列事體：如何最佳知道會議，如何做出最有效決議，領(lǐng)導意圖在組織內(nèi)如何得到傳達，以及如何以建設性方式向團隊成員傳遞反饋信息。程序是保證有效會議和團隊相互影響的根本組織結(jié)構(gòu)。程序只是為團隊應如何行動提供了普通知識，它可以通過調(diào)節(jié)小組行動規(guī)范而幫助在團隊成員中建立一種擁有感。程序的具體實例包括： 會議按時開始和結(jié)束。 每次只能一個人發(fā)言。 決議由團隊的一致同意做出 議事日程要趕在會議前發(fā)出。 如果一團隊成員可能不情愿與會或缺席，他由責任將他對任何會議討論的問題的立場交代給一位將出席會議的團隊成員。 所有團隊成員有責任保證會議議題集中并不出軌。13、事先發(fā)出議事日程可將會議的大部分責任由主持者轉(zhuǎn)移到參加者。參與者在會前看到議事日程表時，他們會清楚要準備什么去討論。 議事表也說明了會議期間每個主題討論的時間。制定一份結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)臅h議程表有以下要素：目的 為會議做準備時，首先要做的便是明確會議首要目標。 議事日程 日程表列出會議期間要討論的所有問題。 時間 要說明每項議題所需的時間，以便規(guī)定會議總共需要的時間。 信息 告之與會者會前收集的信息和必要的準備工作，或在會議期間分發(fā)的其它資料。 結(jié)果 說明每項議題的預期結(jié)果 14、會議的