廳堂管理：零售網點大廳制勝的關鍵環(huán)節(jié).doc

廳堂管理：零售網點大廳制勝的關鍵環(huán)節(jié)銀行零售業(yè)務大多都是通過網點大廳和柜面交易來實現的，但受互聯(lián)網金融及銀行自助渠道分流的影響，如今到銀行網點辦理業(yè)務的客戶逐步減少。從營銷的角度來看，這部分主動上門的客戶就顯得尤為重要，因此“大廳制勝”是提高銀行基層零售網點經營能力的一大法寶。根據觀察和數據分析，網點個人金融產品營銷業(yè)績的好壞基本取決于本網點廳堂管理的水平。但頗為遺憾的是，作為零售網點第一代轉型的核心，“大廳制勝”在國有大行推行了十多年，至今沒有取得明顯的進步和提高，反而在新舊理念的沖擊下逐步弱化，反倒是中小銀行做的較為扎實?！按髲d制勝”的靈魂就在于客戶服務與營銷的有機結合。服務是根本，這一點毋庸置疑。-因為所有的營銷必須建立在滿足客戶需求、取得客戶信任的基礎之上，這是“營銷”和“推銷”的根本區(qū)別。也就是說，推銷是以產品為導向，營銷是以客戶需求為導向；推銷是有什么產品就向客戶推什么，營銷則是客戶需要什么就主動為客戶提供什么；推銷是錢與物的交換，總會讓客戶感覺從他口袋掏錢，營銷則是會讓客戶感覺你在為他提供方便（如銀行卡、電子銀行等），幫他理財（如資產配置）。我們知道，提高基層網點核心競爭力的三大維度便是服務、營銷和團隊管理，而提高營銷業(yè)績的兩大關鍵點就在于廳堂管理和客戶的深層維護。廳堂管理實際上是貫穿了服務、營銷、管理這三大支撐點，使三者你中有我我中有你，更加相得益彰。而廳堂管理工作必須要圍繞提高工作效能這一核心。目前，大多數營業(yè)網點廳堂管理存在的問題主要體現在以下幾點：一是人員配置不足。比如沒有專職的大堂經理，有的銀行仍舊將大堂經理定位為一個角色而非崗位，大堂經理由網點經理、客戶經理、柜員等不同的崗位輪流擔當，這樣做的好處是為大家提供一個公平的機會和換位思考的平臺，使各崗位都能夠得到鍛煉；但缺點是不利于廳堂管理的連續(xù)性，影響了服務效率和銷售業(yè)績的提升。因此，最好的辦法還是在配置專職大堂經理的前提下，其他各崗位輪流擔當大堂助理（或叫輪值大堂），協(xié)助大堂經理共同做好廳堂管理。二是大堂人員職責或分工不夠明確，導致大家都在忙碌卻無頭緒和目標。大堂經理常常因為定位不明確而感到困惑，忙于應付各類雜事，卻在客戶識別與產品營銷方面無所作為；或兼職過多，如自助設備的清機加鈔、授權等，長時間脫離本崗位，其他人員又不能及時補充上來，就會導致廳堂陷于無人管理的狀態(tài)。三是人力資源配置和勞動組合不夠合理，不同崗位忙、閑不均，工作效率低下。在這方面普遍存在的問題是：高柜區(qū)人員配置富裕、低柜區(qū)人員不足，業(yè)務管理人員較多現場營銷人員較少，網點負責人或客戶經理用于外拓的時間較多而現場管理的時間較少，柜面人員較多而廳堂人手短缺。有的網點干脆沒有配置大堂經理，給出的理由多是“人員短缺”，實際上是崗位設置和人員搭配出現了問題。四是網點內部各崗位之間的聯(lián)動與配合不夠，導致現場客戶維護不到位，營銷成功率不高，同時也使得許多營銷機會從身邊溜走。其實團隊的分工與協(xié)作是最為關鍵的因素。針對上述問題，筆者認為務必要抓好以下幾點：首先要充實大堂管理人員的隊伍，特別是要重視大堂經理的配置。建議一個網點至少配置一名相對固定的專職大堂經理，以保持廳堂管理的連續(xù)性；有條件的網點可實行雙大堂經理制度，當然根據具體情況靈活掌握，比如專職兼職各一名，或設置幾名大堂經理助理。一個優(yōu)秀的大堂經理應該是個多面能手：有一定的工作經歷，熟悉各項業(yè)務和產品，有較好的表達能力和溝通能力，較強的親和力和現場駕馭能力等，責任心和職業(yè)素養(yǎng)也都缺一不可。其次要明確大堂人員的崗位職責，做好網點的分區(qū)管理。建立以專職大堂經理為中心的廳堂管理團隊，對大堂經理、大堂經理助理（或輪值大堂）、外部駐點人員、保安等內部流動人員進行區(qū)域分工，明確各自職責或大廳內的活動范圍，既要各負其責，又要相互配合，既要減少重復勞動帶來的資源浪費，又要避免某項工作出現間斷或空白責任區(qū)。這樣做的目的有兩個：一是提高廳堂各崗位人員的工作主動性和針對性，二是把專職大堂經理從繁雜的事務中解放出來，將更多的時間和精力參與到客戶識別和營銷中去。第三是強化流程化管理，在縮短客戶等候時間的同時，提高廳堂營銷的針對性和成功率。廳堂管理的幾個關鍵環(huán)節(jié)依次是：問候與識別-引導與分流-溝通與發(fā)掘（二次識別）-營銷與轉介“。這四個環(huán)節(jié)基本上是由易到難，環(huán)環(huán)相扣，因此既要分工明確又要銜接緊密，才不至于出現問題。比如大堂經理助理的主要職責是做好前兩個環(huán)節(jié)，而專職大堂經理則要把握好后兩個環(huán)節(jié)，其實也就是客戶的二次識別和營銷。具體步驟如下：第一步，客戶的初次識別，通過問候和系統(tǒng)工具（如與叫號系統(tǒng)相關聯(lián)的客戶識別系統(tǒng)），了解客戶需要辦理的業(yè)務并發(fā)現營銷機會。第二步，分流與引導，通過初次識別將客戶分為普通客戶和貴賓客戶，有營銷機會和無營銷機會的客戶，根據客戶所辦理的業(yè)務不同和類別不同，分別將客戶分流到等候區(qū)、低柜區(qū)、自助區(qū)或理財區(qū)。第三步，客戶的二次識別，即大堂經理通過與客戶的簡短交流來了解客戶的實際需求，并為客戶提供咨詢或合理化建議，并發(fā)掘客戶的潛在需求?？蛻舻亩巫R別可以達到兩個目的：一是讓客戶感覺到有人在關注他，從一定程度上緩解其長時間等候的焦躁情緒，提高客戶的現場體驗滿意度；二是發(fā)掘營銷機會，以便做好后續(xù)的營銷。第四步，客戶的轉介，在了解到客戶的潛在需求后，應主動為客戶推介合適的產品，客戶表示樂于接受，則及時將客戶引導到低柜區(qū)或理財區(qū)，并與產品經理或客戶經理做好交接。這里要強調一下，大堂人員對客戶有效識別后，對陌生VIP或潛力VIP，無論當下有沒有營銷機會，都要盡量將其引導到理財區(qū)，提供與客戶經理面談的機會，以便做好后續(xù)維護。客戶的轉介是廳堂致勝的最重要環(huán)節(jié)，是衡量網點各崗位分工與協(xié)作能力的重要標準。因此一定要明確各崗位的職責，同時還要用好兩個工具：一是內部轉介卡或轉介管理手勢，二是做好臺帳的登記，以備考核管理和考核查詢等。關于廳堂管理的最后一個環(huán)節(jié)-營銷，可以根據等候區(qū)客戶的多少來采取不同的方式。比如客流高峰時可以嘗試廳堂”高峰沙龍“，即在客戶等待的間隙簡明扼要的向客戶介紹金融知識、增值服務或推薦產品，通過這類活動既能緩解客戶等待期間的焦躁情緒和柜臺壓力，又能起到營銷宣傳的作用，是一種時間短、見效快、實用性強的營銷方式。廳堂客戶識別與轉介的案例某日下午，大堂經理小李在大廳看見一位50歲左右的先生急匆匆表示要辦理轉賬匯款，便主動將轉賬單送到客戶手中：“您辦有本行的儲蓄卡嗎？您看前面還有10多位客戶在等待，如果有儲蓄卡可以直接在自助設備上辦理，免除了排隊的麻煩。”客戶：“有，還是金卡呢。不過剛才我已經在自助設備上轉了一筆，由于單日限額，還需要再通過柜臺辦理一筆。”大堂經理：“如果您開通我行的網銀了，足不出戶就可以隨意轉賬，也可以網上購物?！笨蛻簦骸拔液苌偕暇W，不太會用。”大堂經理：“不要緊，我們可以現場教您如何使用。我行的網銀目前采用的是二代網銀盾，非常安全，目前我們正在搞活動，您作為我行的VIP客戶，網銀盾可以免費。但您需要先填單，開通這項業(yè)務。在客戶填單的過程中，大堂經理了解到該客戶是一位私營企業(yè)老板，就不失時機地再問：“您平時轉賬較多嗎？”客戶：“基本上每星期都有一兩次?！贝筇媒浝恚骸澳悄梢赞k理一張我行的結算通卡，這種卡無論是轉入還是轉出都是免費的，按照100筆算，一年下來您可以節(jié)省幾千元呢！”客戶：“那太好了，辦理這種卡需要什么條件？”大堂經理：“您帶身份證了嗎？現在就可以辦理?！笨蛻簦骸皫Я藥Я恕！贝筇媒浝韼ьI客戶進入理財區(qū)，將客戶介紹給客戶經理：“這是我們的客戶經理石賓，也是理財方面的專家，接下來由他為您提供服務，有什么事盡可咨詢?！笨蛻艨戳丝创筇媒浝淼墓づ疲骸爸x謝你，小李。”在客戶與石經理交流的時候，小李又不失時機的將基金定投的宣傳頁送遞到客戶手上：“這是我行正在推薦的一種理財方式，請您看一下，如果感興趣的話請咨詢石經理?！笨蛻艚浝硎l(fā)現客戶已經是本行的VIP，但產品配置率較低，在與客戶溝通過程中，借鑒昨天培訓時老師教給的方法，不斷探尋客戶需求，主動為客戶提出合理化建議，并向客戶推薦合適的產品。經過近40分鐘的交談，最終向該客戶成功營銷了6種產品：結算通卡1張、與結算通卡關聯(lián)的網銀和短信、信用卡1張、基金定投2筆、保險單1張和POS機1臺。石經理深有感觸地說：“這是我第一次用這種方式營銷，竟然都成功了！看來，客戶的需求是無限的，關鍵是看我們能否真正挖掘到。以前