總包管理模式方案.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除三期總包管理模式方案根據(jù)公司三期開發(fā)的情況及公司管理運營模式調(diào)整。美盛工程部劃歸實業(yè)公司管理對世博工程實行總承包。根據(jù)三期開發(fā)的模式調(diào)整借鑒一、二期的管理經(jīng)驗，結(jié)合建筑市場實際情況工程部全體成員進行了討論，初步形成如下結(jié)果：設(shè)計：由美盛地產(chǎn)公司完成方案設(shè)計和施工圖紙設(shè)計、圖紙的強審，手續(xù)的報建工作，由嘉恒聯(lián)合體作為總包單位按圖組織施工。嘉恒作為總包單位的分包管理模式：關(guān)于分包模式：在現(xiàn)在建筑市場勞務(wù)分包的形式通常有以下幾種方式：1、擴大勞務(wù)分包形式。2、清工加輔料。3、班組清包。各種分包方式的特點如下：1、擴大勞務(wù)分包形式擴大勞務(wù)分包形式包工包周轉(zhuǎn)材料（模板、腳手管等）不包主材（鋼材、管材、電線電纜等）的方式。且固定單價除另有約定之外不因任何因素而變動。包人工、包材料、包施工機具設(shè)備、包質(zhì)量、包工期、包安全、包文明施工（含懸掛標(biāo)語等）、包成品保護、包總包配合、包保修、包材料裝卸、包工程管理、包后勤及各種技術(shù)措施費、現(xiàn)場保衛(wèi)工作、勞動保障津貼、利潤、稅金等一切費用的方式承包。擴大勞務(wù)分包特點 勞務(wù)擴大化的分包管理模式，這種分包模式的好處在于既可以將主材、主要設(shè)備的利潤拿回來，同時又可以相對減少項目管理人員的配置，尤其是周轉(zhuǎn)材料和使用機具采購、保管、保養(yǎng)回收等占用的大量人力，有利于工程成本的控制。2.勞務(wù)清包 勞務(wù)清包故名所思就是也叫包清工，是指業(yè)主自行購買所有材料，找勞務(wù)公司隊伍來施工的一種工程承包方式。特點：（1） 總包單位需成立各專業(yè)比較健全的管理團隊。（舉例蘇中二期45萬平米設(shè)三個項目部，每個項目部投入生產(chǎn)、安全、管理、材料、資料等管理人員約25-30人?，F(xiàn)場管理人員工資較高，投入的人力成本增加很大。施工現(xiàn)場管理需要24小時安排管理人員。（2） 總包單位需提供大型機具如：塔吊、吊籃、外爬架、外掛電梯、砼泵、輸送管道、布料器、拉直機、彎曲機、切斷機、排水設(shè)施、安全防護網(wǎng)、等現(xiàn)場所有施工機具?？偘叫璩袚?dān)安全風(fēng)險（例如蘇中塔吊升降工程中墜落一人，損失70萬元），同時工期滯后造成的租賃費用成本增加，如大龍四臺塔吊因工期滯后增加費用約200萬。（3） 總包單位需提供施工臨時配套水電設(shè)施、砼、模板、木方、架管、管件等現(xiàn)場周轉(zhuǎn)材料。需要投入相當(dāng)大的人力聯(lián)系車輛拉運材料；另外還要承擔(dān)周轉(zhuǎn)材料丟失、浪費、損耗增加風(fēng)險。因我司沒有管理班組的經(jīng)驗和人員，如果現(xiàn)場管理不到位將浪費大量的材料，并因周轉(zhuǎn)材料供應(yīng)問題造成工期滯后。如果我司采購大量的周轉(zhuǎn)材料三期施工完成后沒有項目延續(xù)將造成材料閑置，出售價格也相當(dāng)?shù)?。?） 總包單位需投入相當(dāng)大預(yù)算和付款的內(nèi)勤人員，因為每個砼、鋼筋、木工班組只有20-30人，大的隊伍70-80人，如果組織20-30萬平米項目至少與30個分包班組簽訂合同，每月審核付款。（5）自己買材料也會造成與勞務(wù)公司出現(xiàn)新的糾紛施工過程過程中一旦缺料，馬上就得去進料，如果材料不能按施工進度要求準(zhǔn)時到位，就會耽誤工期，很容易發(fā)生爭執(zhí)；工程質(zhì)量問題無法分清到底是所購材料質(zhì)量有問題，還是施工質(zhì)量有問題。總之，包清工，很可能讓你身心疲憊，而且還要承擔(dān)一定風(fēng)險。（5） 另外分包班組多對現(xiàn)場管理、協(xié)調(diào)難度加大。不利于施工進度和質(zhì)量控制。因為建筑市場基本都每平米單價承包，所有分包班組只顧各自隊伍的利益，相互協(xié)調(diào)工作難度很大，容易造成預(yù)留預(yù)埋丟漏和錯誤，不利于施工進度和施工質(zhì)量控。（6） 總包需按照政府部門要求和規(guī)范要求進行所有施工材料復(fù)試，資料組卷交工作。（7） 優(yōu)點就是提高我司房地產(chǎn)施工管理經(jīng)驗，如果管理到位能夠把利潤有效控制。3.班組清包 班組清包通俗的講就是小班組作業(yè)承包。項目總承包取消了分包施工隊，直接與鋼筋、木工班組簽署合同，施工機械，輔材都是總包供應(yīng)方式。 特點：1、 每個班組都要簽訂獨立合同，增加了合同管理的工作量。 2、總包則要負(fù)責(zé)除了班組必要的手動工具之外所有物資的采購和管理，甚至要詳細(xì)到一支粉筆和一個釘子。需要增加大量管理、采購人員。個人認(rèn)為不適應(yīng)我司現(xiàn)狀。 3、項目部管理人員的工作范圍較大。要求項目管理人員配置齊全，每個專業(yè)工程師對施工細(xì)節(jié)要求更加明確。作息時間同工人相配套，需要常駐現(xiàn)場指導(dǎo)工人施工。每周要以天為單位做出周進度計劃，每日以小時為單位做出日進度計劃，由現(xiàn)場經(jīng)理對計劃進行協(xié)調(diào)，以此作為進度管理的依據(jù)，來安排每天的作業(yè)任務(wù)，制定工作目標(biāo)，并將各種細(xì)節(jié)要求盡量闡述明確，包括作業(yè)時間，界面，質(zhì)量要求等，同時做好施工日志和書面交底工作。技術(shù)工程師在除完成必要的施工方案和圖紙洽商，技術(shù)資料的管理之外，也要對現(xiàn)場小班組提供技術(shù)支持，如進行鋼筋放樣，所有墻體軸線的放線，模板的配模圖甚至加工圖。 4、需要充分完善各種建章立制工作，管理需加大面域，深入到作業(yè)指導(dǎo)書的非常細(xì)化，工序工作安排，工人的后勤管理、小輔料的采購。交叉管理和班組間的管理真空會經(jīng)常出現(xiàn)，因此管理的復(fù)雜多樣。 5、公司之前沒有類似項目的實踐和經(jīng)驗，對于勞務(wù)市場的運作規(guī)律不了解，掌握的資源較匱乏。一旦班組出現(xiàn)問題將對工程產(chǎn)生嚴(yán)重后果。 以上是作為總包單位施工組織的三種模式，由于我司以前工程管理模式是以建設(shè)單位身份出現(xiàn)，現(xiàn)調(diào)整為總包單位組織施工管理?？梢哉f對管理模式、管理經(jīng)驗掌握不多，為制定合理的、可行的總包管理模式，掌握和了解目前建筑市場操作模式，由實業(yè)公司工程部詹總、張克國、田玉華、郭滿軍分別與唐山市城市建筑工程總公司、中建二局三公司、省三建對接交流總包管理模式的優(yōu)缺點。結(jié)果如下： 1、2月19日唐山市城市建筑工程總公司組織模式為施工合同簽訂以后根據(jù)工程體量設(shè)項目部，實行項目部經(jīng)理負(fù)責(zé)制，配備（技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢員、安全員、資料員不能兼職，全部具有省級證書資質(zhì)）測量員等技術(shù)人員約10人，分包單位管理人員15人左右。采用的分包模式為擴大勞務(wù)分包，選用有資質(zhì)、合作多年、互相比較了解、管理機構(gòu)健全、技術(shù)力量過硬、經(jīng)濟實力比較好的的勞務(wù)分包公司合作。基本采用擴大勞務(wù)分包形式，發(fā)包方負(fù)責(zé)供主材和大型施工機具，分包單位負(fù)責(zé)輔材及周轉(zhuǎn)材料。付款按節(jié)點，每月給工人發(fā)一次工資。建議我司如果資金到位、有管理經(jīng)驗和健全的管理團隊可以經(jīng)行班組分包。優(yōu)勢可以達(dá)到直接管理，有效控制進度和質(zhì)量，不會出現(xiàn)提供或是分包單位不聽指揮的現(xiàn)象。 2月22日與中建二局三公司組織模式為擴大勞務(wù)和清工加輔料兩種。項目部實行目標(biāo)責(zé)任制，按質(zhì)量、進度、安全、成本、社會指標(biāo)，待遇是年薪分解到月，完成指標(biāo)后利潤與公司按比例分紅。專業(yè)工長每人負(fù)責(zé)一萬平米。分包單位選用成建制勞務(wù)公司，并且與中建二局合作過5-8年。對勞務(wù)隊伍實行季度、半年施工進度、質(zhì)量、安全文明施工、執(zhí)行力綜合評價，分值最低的勞務(wù)公司進行淘汰。每個隊伍承接5-6萬平米，最大承接12萬平米。甲供主材、大型機具，分包單位負(fù)責(zé)周轉(zhuǎn)材料。認(rèn)價材料執(zhí)行造價信息或是雙方共同確定供貨單位和價格。不通過施工單位確定價格的施工單位不簽合同，不進行采購。采用制式合同，執(zhí)行2012定額根據(jù)付款情況下浮2-3個點，對業(yè)主提出要求執(zhí)行或完成率95%以上。公司經(jīng)營理念：合作共贏，追求品質(zhì)、品牌，更細(xì)致管理，大手筆賺錢，為達(dá)到商業(yè)目的不計較小費用。不參與我司工程項目施工。河北省三件李文國建議采用擴大勞務(wù)分包模式，不能找班組施工。因為管理工作量非常大，班組之間相互制約，交叉協(xié)調(diào)難度大，管理太細(xì)沒有檢驗。可以一部分?jǐn)U大勞務(wù)分包，一部分找班組自己組織施工。如小學(xué)、幼兒園等小項目。且省三建可以來專業(yè)人員審核設(shè)計方案、戶型，同時可以請規(guī)劃院、中房總工、設(shè)計院總工、審核優(yōu)化設(shè)計圖紙。省三建派駐現(xiàn)場項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、土建工程師1人、水暖工程師1人、安全員1人、質(zhì)檢員1人、資料元1人。 討論結(jié)果：建議采用擴大勞務(wù)分包小部分清工加輔材1、 擴大勞務(wù)分包模式： 可轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險，降低公司管理方面的大量精力和費用、符合現(xiàn)今建筑市場的趨勢及我公司實際情況。需要注意的是在分包隊伍的選擇上一定要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，分包隊伍素質(zhì)跟要跟上。按現(xiàn)在的甲指分包隊伍（消防、幕墻，熱力外網(wǎng)、自來水外網(wǎng)、煤氣外網(wǎng)）與嘉恒簽訂總包管理合同，甲指分包的單位施工由嘉恒負(fù)責(zé)管理。土方工程由美盛直接發(fā)包給相關(guān)土方施工單位。2、 純勞務(wù)包清工和班組承包的管理模式雖然利潤大，但對項目管理人員的配置以及施工現(xiàn)場管理人員的素質(zhì)均提出了很高的要求，管理不善就容易造成虧損?，F(xiàn)在公司基層管理人員匱乏，此種管理模式不太適合。3、 材料供應(yīng)：按現(xiàn)有供應(yīng)模式不變，主材甲供，輔材認(rèn)質(zhì)認(rèn)價（認(rèn)質(zhì)認(rèn)價的單位應(yīng)保證2到3家供應(yīng)，不再執(zhí)行二期委托付款程序）。機構(gòu)設(shè)置：