戰(zhàn)略地圖：描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值.doc

戰(zhàn)略描述：發(fā)揮無形資產的杠桿作用 戰(zhàn)略描述了一個企業(yè)打算如何為它的股東創(chuàng)造持續(xù)的價值。今天的企業(yè)如果想要實現(xiàn)持續(xù)性的價值創(chuàng)造，必須發(fā)揮無形資產的杠桿作用。利用無形資產創(chuàng)造價值不同于通過管理有形的實物和財務資產創(chuàng)造的價值，這種區(qū)別表現(xiàn)在幾個重要的方面： （1）價值創(chuàng)造是間接的。像知識和技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，比如收入增長、成本降低和利潤提高。無形資產的改善是通過因果關系鏈來影響財務成果的。例如，在全面質量管理（TQM）和六西格瑪技術方面培訓員工能夠直接改善流程質量。于是這種改善被期望帶來改善的客戶滿意度，進而提高客戶忠誠度。最終，客戶忠誠度為企業(yè)從長期的客戶關系中帶來改善的銷售和利潤。 （2）價值與戰(zhàn)略環(huán)境有關。無形資產的價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調程度。例如，在TQM和六西格瑪技術方面培訓員工，對于遵循總成本最低戰(zhàn)略的企業(yè)要比遵循產品領先和創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)具有更大的價值。 （3）價值是潛在的。無形資產的投資成本只代表了企業(yè)對無形資產價值的拙劣估計。無形資產，比如接受統(tǒng)計質量控制和根本原因分析培訓的員工，具有潛在的價值但不具有市場價值。諸如設計、生產、交付和客戶服務這樣的內部流程被要求將無形資產的潛在價值轉化為有形價值。如果內部流程不以客戶價值主張或財務改進為導向，那么員工能力和其他無形資產的潛在價值通常不能被實現(xiàn)。 （4）資產是相互配套的。無形資產本身很少創(chuàng)造價值。脫離了企業(yè)背景和戰(zhàn)略，它們分文不值。當無形資產有效地與其他資產（有形的和無形的）結合起來時，它們的價值才能體現(xiàn)出來。例如，當員工能夠及時地接觸到流程導向信息系統(tǒng)的詳細數(shù)據(jù)時，質量培訓才能被加強。當企業(yè)的所有無形資產之間及其與企業(yè)的有形資產和戰(zhàn)略協(xié)調一致時，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。 平衡計分卡戰(zhàn)略地圖（圖1）提供了一個框架，用以說明戰(zhàn)略如何將無形資產與價值創(chuàng)造流程聯(lián)系起來。 財務層面以傳統(tǒng)財務術語描述了戰(zhàn)略的有形成果。投資報酬率（ROI）、股東價值、贏利性、收入增長和單位成本等衡量指標是滯后指標，它們顯示了企業(yè)的戰(zhàn)略成功與否。 客戶層面界定了目標客戶的價值主張。價值主張為無形資產創(chuàng)造價值提供了環(huán)境。如果客戶看重一致的質量和及時的交付，那么生產和交付高質量產品和服務的技能、系統(tǒng)和流程對企業(yè)具有很高的價值。如果客戶看重創(chuàng)新和高性能，那么創(chuàng)造功能卓越的新產品和服務的技能、系統(tǒng)和流程則具有高價值。行動和能力與客戶價值主張的高度協(xié)調一致是戰(zhàn)略執(zhí)行的核心。 財務和客戶層面描述了戰(zhàn)略所期望的成果。兩個層面包括許多滯后指標。企業(yè)如何創(chuàng)造這些期望的成果呢? 內部流程層面確定了少數(shù)幾個關鍵流程，它們被認為對戰(zhàn)略產生最大的影響。例如，一個企業(yè)可以增加它的內部RD投資并再造它的產品開發(fā)流程，以便能為客戶開發(fā)高性能的創(chuàng)新產品。另一個試圖傳送相同價值主張的企業(yè)，則可能選擇了通過合資生產方式開發(fā)新產品。 學習與成長層面確定了對戰(zhàn)略最重要的無形資產。這個層面的目標確定了需要利用哪些工作（人力資本）、哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍（組織資本）來支持創(chuàng)造價值的內部流程。這些資產必須被捆在一起并與關鍵內部流程保持協(xié)調一致。 四個層面的目標通過因果關系聯(lián)系在一起。從頂部開始的假設是，只有目標客戶滿意了，財務成果才能實現(xiàn)?？蛻魞r值主張描述了如何創(chuàng)造來自于目標客戶的銷售額和忠誠度。內部流程創(chuàng)造并傳送客戶價值主張。然后，支持內部流程的無形資產為戰(zhàn)略提供了基礎。這四個層面目標的協(xié)調一致是價值創(chuàng)造的關鍵，因此，也是一個重點突出、內部一致戰(zhàn)略的關鍵。 連接四個層面的因果框架也是開發(fā)戰(zhàn)略地圖所依賴的結構。建立戰(zhàn)略地圖迫使企業(yè)明晰這個邏輯關系：如何創(chuàng)造價值以及為誰創(chuàng)造價值。 戰(zhàn)略是連續(xù)統(tǒng)一體中的一環(huán) 戰(zhàn)略不是一個獨立的管理系統(tǒng)。將高高在上的企業(yè)使命陳述變成一線和后勤員工可執(zhí)行的工作,是一個邏輯上的連續(xù)統(tǒng)一體，戰(zhàn)略就是其中的一環(huán)。圖2給出了一個我們在實踐中可以有效建立的框架。 許多企業(yè)已經有了使命和愿景陳述書。雖然使命和愿景的確切定義會有所變化，但是下面的部分提供了有益的指南： 使命：一個簡明的、重點清晰的內部陳述，說明了企業(yè)存在的原因、指引企業(yè)行動的基本目標和指導員工行動的價值。使命也應該描述企業(yè)希望如何完成并向客戶傳送價值。 愿景：一個簡明的陳述，界定了企業(yè)的中長期（310年）目標。愿景應該是外部的和市場導向的，也應該表達（常常使用具有色彩的或“憧憬”的詞語）企業(yè)想如何被世界感知。 使命和愿景陳述書為組織制定了總目標和方向。它們幫助股東、客戶和員工理解企業(yè)怎么樣和企業(yè)期望實現(xiàn)什么。但是這些陳述書太含糊了，以至于不能指導日常行動和資源分配決策。當企業(yè)界定了使命和愿景將如何實現(xiàn)的戰(zhàn)略時，它才能使使命和愿景變得更具操作性。 戰(zhàn)略：邁克爾?波特認為，戰(zhàn)略就是選擇一套行動方案使企業(yè)能夠善于在市場上創(chuàng)造持續(xù)性差異。持續(xù)性差異能夠向客戶傳遞的價值超過競爭者，或者在相同價值下提供更低的成本。他說：“差異化源于行動方案及其實現(xiàn)方式的選擇?！碑斘覀冇懻撈髽I(yè)選擇價值主張并向客戶傳遞時，我們將提供這些戰(zhàn)略的詳細案例。 有了這些使企業(yè)建立高層次方向的使命、愿景和戰(zhàn)略的簡單背景知識，就可以開發(fā)戰(zhàn)略地圖的作用，為高層次陳述書提供必要的細節(jié)，從而使其對所有員工更有意義和更具行動指導性。戰(zhàn)略地圖的起點在財務層面依次是客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。 財務層面：長短期對立力量的戰(zhàn)略平衡 財務業(yè)績指標表明了企業(yè)戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否對贏余改進有所貢獻。財務目標典型地與贏利性相關，如經營收入和投資報酬率。財務戰(zhàn)略簡單而又明確，企業(yè)可以通過下列方式賺到更多的錢：增加銷售；減少開支。任何項目，包括親近客戶、六西格瑪質量、知識管理、分裂技術和適時制（just-in-time），只有它們能帶來銷售增加和開支減少時，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。 因此，企業(yè)的財務業(yè)績通過兩種基本方式得到改善：收入增長和生產率（見圖3）。通過加深與現(xiàn)有客戶的關系，企業(yè)能夠創(chuàng)造贏利性收入增長。這能使它們銷售更多的現(xiàn)有產品或服務，或者額外的產品和服務。例如，銀行試圖使它們的經常賬戶客戶也使用本行發(fā)行的信用卡，并從本行借款購房或買車。 通過銷售全新的產品，企業(yè)也能夠創(chuàng)造收入增長。例如亞馬遜公司除了銷售書籍外還銷售CD和電子設備；企業(yè)也可以向新的細分客戶銷售產品來擴大收入；企業(yè)可以向新的市場銷售來擴大收入，例如從國內銷售擴展到國際銷售。 生產率改進是財務戰(zhàn)略的另一個維度，它也可以通過兩種方式發(fā)生。首先，企業(yè)通過降低直接和間接成本來削減成本。這樣的成本降低方式使企業(yè)生產同樣數(shù)量的產品卻消耗更少的人力、物力、能源和供給。其次，通過更有效地利用他們的財務和實物資產，企業(yè)可以減少支持既定業(yè)務量水平所必需的營運和固定資本。例如，通過適時制方法，企業(yè)可以用更少的存貨來支持既定的業(yè)務量水平。通過減少計劃外的設備停工時間，企業(yè)可以在不增加廠房和設備收入的情況下生產更多的產品。 當企業(yè)在增長和生產率這對矛盾的力量之間進行權衡時，就引發(fā)了財務層面戰(zhàn)略的連接問題。改善收入增長的行動通常比改善生產率的行動花費更長的時間。出于向股東顯示財務成果的日常壓力，企業(yè)的傾向自然是支持短期行動而非長期行動。戰(zhàn)略地圖第一層的開發(fā)，迫使企業(yè)處理這種壓力，企業(yè)的財務目標也也必須包括股東價值的持續(xù)增長。因此，戰(zhàn)略的財務要素必須有長期（增長）和短期（生產率）兩個維度。 客戶層面：戰(zhàn)略的基礎是差異化的價值主張 在客戶層面，收入增長戰(zhàn)略要求特殊的價值主張，特殊的價值主張描述了企業(yè)將如何為目標客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價值。在戰(zhàn)略地圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務單位競爭的目標細分客戶和業(yè)務單位在目標細分客戶方面的業(yè)績衡量指標?？蛻魧用姘藥讉€常用的典型指標，如： 客戶滿意度 客戶保持率 客戶獲得率 客戶獲利率 市場份額 客戶份額 這些指標代表了精心制定并良好實施的戰(zhàn)略成功結果（圖4）。 這些常用的客戶成果指標能夠在因果關系中看到。例如，客戶滿意度通常產生客戶保持率，然后通過大家的傳播，企業(yè)新增了客戶獲得率。通過保持客戶，企業(yè)增加了業(yè)務份額客戶份額，當然它也需要忠誠的客戶。獲得新客戶加之現(xiàn)有客戶的業(yè)務增長，企業(yè)的目標客戶市場份額將突飛猛進。最后，客戶保持率將帶來客戶獲利率的增加，因為保持一個老客戶的成本將遠低于獲得一個新客戶的成本。 實際上所有的企業(yè)都試圖改善這些常用的客戶指標，但是只憑使客戶滿意并保留客戶幾乎不可能成為戰(zhàn)略。戰(zhàn)略應確定特殊的細分客戶，即為企業(yè)帶來增長和贏利的目標客戶。例如：西南航空公司以低價來滿足并保留價格敏感性客戶。 一旦企業(yè)明白了誰是它的目標客戶，它將確定目標和指標來反映它想要提供的價值主張。通過描述企業(yè)為目標客戶群體提供的獨特產品組合、價格、服務、關系和形象，價值主張定義了企業(yè)的戰(zhàn)略。價值主張應該向客戶傳達這樣的信息：企業(yè)期望做的事情比競爭對手更好或與眾不同。 第一種類型的價值主張強調總成本最低。例如，西南航空、戴爾、沃爾瑪、麥當勞和豐田等公司在各自的行業(yè)中都十分成功地向他們的客戶提供了最佳購物或總成本最低的價值主張?？偝杀咀畹蛢r值主張的目標應該強調有吸引力的價格、卓越而一致的質量、較短的交貨期、方便的購物和良好的選擇。 第二種類型的價值主張強調產品領先。像索尼、奔馳和英特爾這樣的公司，他們強調產品創(chuàng)新和領導。這些公司統(tǒng)率著高于各自行業(yè)平均水平之上的高價格領域，因為他們提供性能出眾的產品。他們的價值主張目標將強調獨特的產品特征和性能，這些特征和性能是最前衛(wèi)的客戶所看重并愿意付出高價得到的。目標的衡量指標可以是速度、尺寸、準確性、消耗功率或其他超出競爭產品并被客戶看重的性能特征。新特征和性能的首先上市是這些產品領先公司的另一個目標。 第三種類型的價值主張強調提供全面客戶解決方案。提供這種價值主張的成功典范當屬IBM公司和高盛（GoldmanSachs）公司。對于這個價值主張，客戶應該感受到公司了解他們并能提供客戶化的、滿足他們需要的產品和服務。 第四種類型的價值主張強調系統(tǒng)鎖定，它是在公司為客戶創(chuàng)造了高轉換成本時發(fā)生的。理想的情況是，像計算機操作系統(tǒng)或微芯片硬件構造這樣的私人所有產品變成行業(yè)標準。在這種情形下，買方和賣方都想讓他們的產品與標準保持一致以便從龐大的用戶網絡中受益。變?yōu)橄馿Bay和黃頁（YellowPages）這樣的主流交換平臺，是另一種成功的鎖定戰(zhàn)略典范。買方將選擇擁有大量提供產品和服務的賣方的交換平臺；賣方提供產品和服務所選擇的交換平臺將是能夠把他們展現(xiàn)給大量潛在購買者的交換平臺。在這種情形下，一家或兩家公司將有趨向成為主流的交換平臺供應商，并且他們將創(chuàng)造大量的障礙阻止其他交換平臺提供商進入，也給買方和賣方創(chuàng)造了高昂的轉換成本。 特定價值主張的目標和指標定義了企業(yè)的戰(zhàn)略。通過開發(fā)特定價值主張的目標和指標，企業(yè)將戰(zhàn)略轉化為使所有員工能夠理解并通過努力工作來改善的有形指標。 內部層面：價值通過內部業(yè)務流程創(chuàng)造 客戶層面的目標描述了戰(zhàn)略目標客戶和價值主張，財務層面的目標描述了成功戰(zhàn)略（收入和利潤增長以及生產率）的結果。一旦企業(yè)對這些財務和客戶目標有了清晰的藍圖，內部和學習與成長層面的目標將描述戰(zhàn)略如何被實現(xiàn)。企業(yè)管理它的內部流程和傳送戰(zhàn)略差異化價值主張的人力、信息和組織資本。這兩個層面的卓越業(yè)績將驅動戰(zhàn)略。 內部流程實現(xiàn)兩個關鍵的企業(yè)戰(zhàn)略要素：他們向客戶生產和傳遞價值主張；為了財務層面的生產率要素，他們改善流程并降低成本。內部流程可分為四組（圖5）： 運營管理流程是基本的、日常的流程，通過這一流程企業(yè)生產他們的現(xiàn)有產品和服務并交付給客戶。 客戶管理流程拓展并加深了與目標客戶的關系。我們能夠確定四類客戶管理流程。 客戶選擇包括確定企業(yè)價值主張中最想要的目標人群。客戶選擇過程定義了客戶特征，以描述對企業(yè)最有吸引力的細分客戶。對于消費品公司來講，細分客戶可以通過收入、財富、年齡、家庭規(guī)模和生活方式來界定；客戶獲得與創(chuàng)造領先、溝通潛在新客戶、選擇入門產品、產品定價、銷售結算有關?？蛻舯３质亲吭椒蘸涂蛻粜枨箜憫潭鹊慕Y果。及時、在行的服務單位是維持客戶忠誠并減少客戶背叛可能性的關鍵。增長客戶業(yè)務包括高效地管理客戶關系、交叉銷售多種產品和服務、成為值得信賴的知名顧問和供應商。 創(chuàng)新流程開發(fā)新產品、方法和服務，常常能使公司滲入新的市場和細分客戶。 產品設計者和管理者產生新理念的途徑有：擴展現(xiàn)有產品和服務的能力，運用新發(fā)現(xiàn)和技術，了解客戶建議。一旦產生了新產品和服務的理念，管理者必須決定為哪個項目籌資、哪個項目完全利用內部資源開發(fā)、哪個項目采用合資方式合作完成、哪個項目要得到其他組織的許可或完全外包。設計和開發(fā)流程是產品開發(fā)的核心，它將新概念帶入市場。當產品達到了期望的功能，對目標市場產生了吸引力，按照穩(wěn)定的質量生產并獲得令人滿意的邊際利潤時，一個成功的設計和開發(fā)流程也就達到了頂點。當產品開發(fā)周期結束時，項目小組將新產品帶入了市場。對一個特殊的項目來講，當企業(yè)以特定的產品功能、質量和成本水平實現(xiàn)了目標水平的銷售和生產時，創(chuàng)新流程才能畫上句號。 法規(guī)與社會流程有助于企業(yè)在生產和銷售所處的社區(qū)和國家持續(xù)贏得經營的權力。有關環(huán)境、員工健康和安全、招募和解雇的國家和地方法規(guī)為企業(yè)的實踐規(guī)定了標準。然而，有些企業(yè)不滿足僅僅遵守法規(guī)確立的最低標準，他們希望表現(xiàn)得優(yōu)于法規(guī)限制，從而建立聲望，成為所在社區(qū)的最佳雇主。 學習與成長：無形資產的戰(zhàn)略協(xié)調一致 平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的第四個層面，學習與成長描述了組織的無形資產及其在戰(zhàn)略中的作用。我們將無形資產分為三類： 人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性。 信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網絡和基礎設施的可用性。 組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力。 盡管所有的企業(yè)都試圖開發(fā)他們的人力、技術和文化，但是絕大多數(shù)企業(yè)不能將這些無形資產與他們的戰(zhàn)略協(xié)調一致。創(chuàng)造協(xié)調一致的關鍵是跳出諸如“開發(fā)我們的人才”或“激活我們的核心價值”等俗套，重視關鍵戰(zhàn)略內部流程所需的特殊能力和特征。平衡計分卡戰(zhàn)略地圖能使管理者查明戰(zhàn)略所需的特殊人力、信息和組織資本。 戰(zhàn)略包括并存且互補的主題 在開發(fā)戰(zhàn)略地圖的內部層面時，管理者將確定對戰(zhàn)略最為重要的流程。實行產品領先戰(zhàn)略的企業(yè)將強調卓越的創(chuàng)新流程；實行總成本最低戰(zhàn)略的企業(yè)必須擅長運營流程；實行客戶解決方案戰(zhàn)略的企業(yè)將強調他們的客戶管理流程。 但即使強調四組內部流程之一，企業(yè)仍必須實行“平衡”戰(zhàn)略并投資改善所有四組流程。財務層面典型地受益于內部層面流程的改善，這四個主題不同的內部流程具有不同時間周期。得益于運營流程改善的成本節(jié)約傳遞快速（在612個月內）。源于加強客戶關系的收入增長出現(xiàn)在中期（1224個月）。創(chuàng)新流程通常需要更長的時間才能產生收入和利潤改善（2448個月）。法規(guī)與社會流程的好處也需要較長時間才能獲得，那時企業(yè)將規(guī)避訴訟和倒閉，提高社會形象，成為其經營所處社區(qū)選擇的雇主和供應商。 嚴格來講，在一個企業(yè)中同時存在著數(shù)以百計的流程，每個流程都以某種方式創(chuàng)造著價值。戰(zhàn)略的藝術是確定并擅長少數(shù)幾個關鍵的流程，這些流程對客戶價值主張至關重要。所有流程都應被管理好，但是少數(shù)戰(zhàn)略流程必須受到特別關注和重視，因為這些流程創(chuàng)造了戰(zhàn)略的差異化。已選的戰(zhàn)略流程也應從四組流程中畫出。每個戰(zhàn)略都應在運營管理、客戶管理、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程中確定一個或多個流程。按照這種方法，價值創(chuàng)造流程在長期和短期之間進行了平衡。這將確保股東價值增長得以長期持續(xù)。 少數(shù)關鍵戰(zhàn)略流程經常被有機組成戰(zhàn)略主題。戰(zhàn)略主題允許企業(yè)強調行動方案并提出責任框架。戰(zhàn)略主