我心中的企業(yè)信息化.docx

我心中的企業(yè)信息化 2010-1-15 14:54:59 作者:張永紅 閱讀次數(shù)：272 企業(yè)信息化，已經(jīng)成為當(dāng)今很多企業(yè)改進企業(yè)管理水平的一種重要手段，我公司在這方面，如何做，做什么，從何做起？希望到這兒來的都能夠發(fā)表自己的看法，為企業(yè)的發(fā)展多做貢獻。后面是我個人寫得一篇文章，希望能夠?qū)δ愕乃枷胗行﹩⒌?，希望能夠成為四公司企業(yè)信息化進程的一塊明珠。文中的一些語句和片段摘自他人之文，在此我表示感謝。我心中的企業(yè)信息化序言談起我們中國鐵建的各個施工局，我感覺各個單位基本上都在得過且過，過了今天，不知道明天的日子會是什么，企業(yè)的抗風(fēng)險能力很脆弱。企業(yè)有過風(fēng)風(fēng)火火的時候，也有過“強大的”時候；有時候卻發(fā)不出職工工資，難以為繼。究其原因，一是市場等客觀環(huán)境的影響，二是項目經(jīng)理缺乏職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和責(zé)任心，三是企業(yè)對虧損項目的項目經(jīng)理不做實質(zhì)性處罰、還讓其繼續(xù)做下一個項目的項目經(jīng)理。這三種原因只是冰山一角，也只是一些表象的因素，根本原因是企業(yè)沒有科學(xué)的、可操作的、有可追溯性的管理控制過程。企業(yè)的管理過程缺乏足夠的透明性、精確性，過程監(jiān)控形同虛設(shè)，管理的結(jié)果與效率可想而之。看似制度全面，如果執(zhí)行力不行，相當(dāng)于沒有制度。這樣就為很多人提供了有機可乘的制度空間，項目虧損了，職工工資也沒有多發(fā)、甚至欠發(fā)，但項目經(jīng)理卻沒有虧損。這樣的企業(yè)遇到好的市場環(huán)境，能夠活下去；遇到惡劣的市場環(huán)境，幾乎沒有生還的可能。中國改革開放三十年，為我們建筑施工企業(yè)創(chuàng)建了良好的市場環(huán)境，中間雖偶有波折，但總的形勢一直比較好。2008至今天的金融危機，國家若不出手加大鐵路建筑市場的投入，很多建筑公司包括我們二十局集團在2009年一定舉步維艱。最近一兩年，感覺到有一股新風(fēng)，來到我們二十局集團，來到我們四公司。從集團最近兩年發(fā)出的一系列文件和管理制度，從四公司最近一年來出臺多項管理制度之中，從各種會議材料之中，我們能夠讀出一個詞，它就是“務(wù)實”；能夠感覺到一股沖出荊蔓的變革力量，它即將沖出束絆。這正是春天的信心，也是我們走過2009年的護身符，也將伴著我們走向2010年的輝煌。有人說過，管理企業(yè)，首先要踏實做事，其次要踏實做正確的事。項目標(biāo)準化管理，要標(biāo)準化的事情千頭萬緒，需要理清頭緒。只有方案，沒有工藝，干不成工程；只有制度，沒有業(yè)務(wù)流程，做不成標(biāo)準化管理。我們不僅需要正確的施工方案，還需要正確的施工工藝；我們不僅需要正確的變更索賠意識，我們還需要完備的證據(jù)鏈（工程變更資料）；我們不僅需要正確的項目管理制度，還需要正確的業(yè)務(wù)流程（項目過程控制）。我想只有信息化、項目管理信息化，才能夠解決把管理制度轉(zhuǎn)化為過程操作（業(yè)務(wù)流程）的事情，才能夠解決項目的過程控制問題，才能夠使項目管理真正做到標(biāo)準化、精細化。信息化，能夠使每個管理者留下數(shù)據(jù)痕跡，縱使再過多年，也能夠隨時在信息系統(tǒng)中，找到我們曾經(jīng)的客戶、干過的工程項目和具體的業(yè)務(wù)人員，即某某在某個時候干過什么事情，真正解決項目管理的可追溯性問題。信息化，能夠真正獲取我公司所有項目的主要材料的總數(shù)量及分期、分項目的使用數(shù)量，使大宗物資的集中招標(biāo)采購成為可能。2003年4月，在集團公司范圍內(nèi)，我公司是第一個建立了企業(yè)網(wǎng)站的單位；在總公司范圍內(nèi)，四公司是第一個通過網(wǎng)絡(luò)成功實施帳務(wù)集中管理的單位；在總公司內(nèi)，四公司也是第一個成立不隸屬于其它部門的信息部門的單位?？晌疫€得說，四公司的信息化還處于蹣跚學(xué)步階段，信息化在四公司還剛剛起步。帳務(wù)集中管理（不是財務(wù)管理）是項目管理的結(jié)果記錄，沒有涉及到過程控制中的內(nèi)容，所以說談不上真正的項目管理信息化。今天，股份公司、集團公司、四公司正邁向如火如荼的信息化之路，如果沒有正確的信息化理念和好的思路，我想都會在信息化之路上走彎路的，下面談?wù)勛约旱南敕ê腕w會，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的信息化貢獻一點綿薄之力。第一，理念更新中國制造企業(yè)的信息化建設(shè)，從1980年算起吧，從誕生之日起大概近30個年頭，從來沒有在陽光下行走過，總是在陰霾之中躊躇前行?？蛇@種怪圈現(xiàn)象幾乎沒有多少人去思索何以如此，如果說主導(dǎo)信息化的人提出了思索，可還是下錯了藥，依然治不好國內(nèi)信息化到處泛濫的“H1N1”。原因何在？原因是我們的所有信息化方法的處方和療法，都無法阻斷“H1N1”的傳播。看看我們今天和昨天的信息化書籍、我們手中的信息化資料、我們諸多介紹信息化的網(wǎng)站，你就會發(fā)現(xiàn)他們把信息化當(dāng)成了一門技術(shù)，那么再好的技術(shù)也無法抑制“H1N1”，因為“H1N1”的病因不是技術(shù)，不是網(wǎng)絡(luò)、不是計算機語言工具，不是ASP.Net（Active Server Page，是微軟推出的一種頁面活動腳本，用于網(wǎng)頁開發(fā)）、不是Java（Java，是一種程序設(shè)計語言，是Sun公司于1995年推出，可用于網(wǎng)頁開發(fā)）、不是KM（Knowledge Management，知識管理）、不是CRM（Customer Relationship Management，客戶關(guān)系管理）、不是DRP（Distribution Requirement Planning，配送需求計劃）、更不是ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃），那么這種用技術(shù)方法去醫(yī)治，只能是治了白治。那么它的病因是什么呢？它真正的病因是“管理”，是“文化”也是“方法”，更是社會發(fā)展的需求動力，這才是藥到病除的根本，否則我們的天空依然陰云密布。2000年后，很多信息化人曾經(jīng)在懵懂之中追尋著“以財務(wù)軟件為驅(qū)動的信息化，以ERP為驅(qū)動的信息化”，他們還在研究上個世紀的觀念，我們過去所擁有的思維方式和行為方式，很難把握未來的前程，這縷縷失敗的思維體系已經(jīng)證明了這一點。已經(jīng)讓企業(yè)受夠了，也讓信息化人員失望了。我想，我們應(yīng)該繞過這個曲折的過程，我們需要建立一個全新的信息化行動綱領(lǐng)。其實，我們需要的不是計算機軟件，需要的是能夠讓企業(yè)生存和發(fā)展的管理，需要的是軟件背后的“管理、方法、流程、控制和所伴生的文化”，是以提高企業(yè)的綜合競爭力為終極目標(biāo)。管理大師曾說過“客戶所需要的不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品背后的東西”。信息化不是軟件是管理、是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的需求。信息化的力量來源于與企業(yè)管理的有效結(jié)合，企業(yè)掌握了這個根本，就掌握了信息化的未來。中國加入WTO后，競爭的節(jié)奏在加快，我們曾經(jīng)推崇的節(jié)奏與規(guī)則顯示已經(jīng)無法適應(yīng)這種快速的要求，解決快速的問題只能采取流程的簡單化與信息傳遞的快速化這二種方法，實現(xiàn)這種方法的唯一選擇就是企業(yè)信息化，這種將信息技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)管理的企業(yè)管理信息化方法，對我們建筑施工企業(yè)來說，就是將信息技術(shù)應(yīng)用于項目管理的項目管理信息化方法。第二，弄清楚三個問題我們已經(jīng)知道，信息化要的不是軟件，要的是管理、方法、流程、控制和所伴生的文化。如果不說明如下幾個問題，我想信息化的方向至少是不明朗的。第一個問題，誰應(yīng)承擔(dān)信息化的第一責(zé)任？有人說信息化的第一責(zé)任者是信息部部長，有人說是CIO（Chief Information Officer，首席信息官）。實際上，非也，是企業(yè)的第一管理者。“信息化”應(yīng)該是“變革”的代名詞。信息化引起來的變革，即企業(yè)管理制度的創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程的重組，會影響到每個人的切身利益。沒有管理層持續(xù)“變革”的觀念和為之投資的決心，就不能為信息化提供組織保證和財力保證。因此，信息化應(yīng)該由企業(yè)的第一管理者承擔(dān)責(zé)任，有些文章把這叫做“一把手工程”。第二問題，信息化前必須要解決的問題是什么？信息化建立在企業(yè)的基礎(chǔ)管理規(guī)范之上，因此，信息化前必須解決企業(yè)的基礎(chǔ)管理規(guī)范問題。我們有些兄弟公司曾經(jīng)投入上百萬元到項目管理信息化過程中，結(jié)果錢花了，什么事也沒有辦成。我們四公司在信息化之初在局域網(wǎng)及服務(wù)器硬件、財務(wù)軟件投入大概60萬元，結(jié)果是成功了。成功的原因，是只對財務(wù)業(yè)務(wù)進行信息化，是對企業(yè)管理中最為規(guī)范的業(yè)務(wù)進行信息化，加上領(lǐng)導(dǎo)的強力推行，當(dāng)然成功了?，F(xiàn)在財務(wù)人員不再抗拒使用這個系統(tǒng)了，因為財務(wù)數(shù)據(jù)是保存在公司機房的服務(wù)器上、財務(wù)人員不用擔(dān)心病毒對電腦的破壞而引起財務(wù)的數(shù)據(jù)丟失、財務(wù)人員只管使用不管維護。難道基礎(chǔ)管理不規(guī)范的企業(yè)就不能實施信息化了嗎？答案顯然不是，企業(yè)可以借著信息化的東風(fēng)，趁勢先行規(guī)范基礎(chǔ)管理，然后進行信息化管理?；A(chǔ)管理不規(guī)范的企業(yè)實施信息化，必須先解決管理規(guī)范的問題；基礎(chǔ)管理不規(guī)范的項目要實施信息化，必須先解決項目管理的規(guī)范問題。很多單位的貫標(biāo)體系與管理體系，實際上是兩張皮，沒有有效融合，既沒有“做我所寫的”，也沒有“寫我所做的”。貫標(biāo)，不但沒有達到管理目的，而且加重了業(yè)務(wù)人員的負擔(dān)，為了應(yīng)對每次的內(nèi)外審，業(yè)務(wù)人員加班加點編制資料，白白耗費了企業(yè)的大量資源，做了很多無用功。信息化如果這樣做，最終的結(jié)果會與貫標(biāo)完全一樣形成兩張紙，就算僥幸能夠通過了建設(shè)部特級資質(zhì)的認證，我們企業(yè)將同時背負兩個虛擬運行的體系貫標(biāo)體系和信息系統(tǒng)，企業(yè)將會得不償失。說到這里，我又有另外一種預(yù)感，按照我們現(xiàn)在的做法走下去，我們的責(zé)任成本管理體系，也將步入與貫標(biāo)體系相同的境地。據(jù)說，股份公司現(xiàn)在推行的責(zé)任成本管制體系，在原創(chuàng)地執(zhí)行效果也不怎么樣，因為那個責(zé)任成本管理的理念體系太超前了，我們企業(yè)的人員素質(zhì)沒有達到那么高的水平，我們沒有那樣的企業(yè)文化，在沒有強力的約束體系的前提下，要達到那種效果只可能是偶然，不具有普遍性，不具有可操作性，最多給我們只能帶來理念的大沖擊，但沖擊過后還能留下什么？實際上，只要我們的業(yè)務(wù)流程理順了，成本自然就降下來了。我們不妨把成本管理部易名為企業(yè)業(yè)務(wù)流程部。這個新的部門干什么呢？平日主要是分析企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)體系及流程，再進行優(yōu)化設(shè)計，設(shè)計時要充分考慮其可操作性和信息工具在流程中能夠發(fā)揮的作用。信息化工具在量化上有著先天的優(yōu)勢，善于處理大量計算，統(tǒng)計和分析效率很高。另外，信息化工具能夠使職責(zé)明晰，一就是一，二就是二，有利于“責(zé)任成本”中責(zé)任的落實。責(zé)任成本體系中，“成本”不難弄清楚，最難弄清楚的就是“責(zé)任”。設(shè)計好了業(yè)務(wù)體系和流程，在企業(yè)“一把手”的支持下推行它。另外，眾多企業(yè)信息化失敗的重要原因之一就是企業(yè)沒有規(guī)范的基礎(chǔ)管理，為了信息化而信息化，把信息化建在空中樓閣之上，把信息化作為面子工程來實施，遠離了信息化的初衷，偏離了正道。因此，信息化之前，必須解決企業(yè)的基礎(chǔ)管理規(guī)范問題，就算是信息化之前沒有解決，也必須在信息化的過程中予以同步解決。第三個問題，信息化由誰來做？信息化，需要三類人材：第一類是管理人才，精通企業(yè)和項目的管理流程，熟悉專業(yè)業(yè)務(wù)過程；第二類工程施工類專業(yè)人材，即項目管理過程的財務(wù)人員、工程技術(shù)人員、機械設(shè)備人員等等；第三類是計算機軟件專業(yè)人材，熟悉計算機軟件及信息工程的人員。在這三類人材中，第二類人材我們最為豐富，第一類基本滿足，第三類特別缺乏。在信息化的過程中需要的做的工作有三項，分別是業(yè)務(wù)流程的制訂和崗位的設(shè)置、企業(yè)需求的調(diào)查和分析、軟件的開發(fā)（含測試）及推廣使用。業(yè)務(wù)流程的制訂和崗位的設(shè)置這項工作，可以由我們企業(yè)的管理人員來制訂，但是制訂出來的業(yè)務(wù)流程和設(shè)置的崗位可能存在部門條塊分隔的風(fēng)險，打不破部門利益的局限，信息化的效果會大打折扣，仍舊難以消除信息孤島、部門鴻溝。我建議，由專業(yè)的咨詢公司與我們的各級管理專業(yè)一道，共同來做這項工作。企業(yè)需求的調(diào)查和分析，也可以由我們企業(yè)的管理人員和業(yè)務(wù)人員來做這項工作，但只能做些用戶需求的調(diào)查工作，至少用戶需求分析這項工作，還得依靠系統(tǒng)分析師來做這項工作。（在這里，解釋一下什么是企業(yè)需求，有很多計算機專業(yè)書籍中把這叫做用戶需求，這是站在計算機軟件公司的角度來稱呼的，我現(xiàn)在站在企業(yè)的角度，把這改稱為企業(yè)需求。所謂企業(yè)需求，就是將管理理論、管理思想，與企業(yè)的管理流程、管理規(guī)則、管理目標(biāo)相互整合，并使企業(yè)人員、軟件公司人員都能夠理解的圖表和文字表達出來的“需求”?？梢杂眯枨笳{(diào)研報告來表達出企業(yè)需求。在這個需求中，要求對原有業(yè)務(wù)流程、管理體系、規(guī)則實現(xiàn)復(fù)現(xiàn)的同時，并不排斥對業(yè)務(wù)流程、體系、規(guī)則的調(diào)整，以便使管理流程、管理控制更易于信息系統(tǒng)的實現(xiàn)。形象的說，如果把企業(yè)比喻為一個物理模型，企業(yè)需求就是這個企業(yè)的“邏輯模型”，計算機軟件就是這個邏輯模型在計算機中的實現(xiàn)。）軟件的開發(fā)可以由我們聘用計算機軟件設(shè)計人員來進行，也可以由專業(yè)的計算機軟件開發(fā)公司來整體或分模塊外包，不論誰做這件事，我們企業(yè)必須掌握主動權(quán)。要掌握主動權(quán)，我們就得掌控軟件系統(tǒng)的總體設(shè)計，掌握核心軟件模塊的源代碼。我們不僅僅需要擁有軟件的使用權(quán)，而且還需要擁有軟件尤其是一些專用的核心的軟件的版權(quán)。軟件的推廣使用，必須由我們來做，這是不容置疑的。因為，軟件是根據(jù)我們的需求編制的，軟件的最終使用者是我們，我們不用，難道還讓別人使用。綜上敘述，信息化由誰來做，不言而明，既不能完全委托軟件公司來做，又不能排斥軟件公司的參與。信息化過程中所使用的軟件，反映的是企業(yè)的管理思想、流程和規(guī)則，企業(yè)的管理思想、流程和規(guī)則處于不斷變動之中，信息系統(tǒng)必須跟著變動。因此，在信息化過程中，我們要吸納一切可以使用的力量，一定要掌控信息系統(tǒng)的整體設(shè)計、體系架構(gòu)和核心模塊，以免受制于人。第三，做事有了理念的更新，有了基本思路，下面就來談?wù)勅绾巫龅氖虑?。我們不談具體的業(yè)務(wù)流程設(shè)計，不談具體的軟件設(shè)計，我只能從幾個點的方面來闡述。一、進行信息化規(guī)劃及方案的選定1.信息化規(guī)劃基本原則解決復(fù)雜分析的一般手段就是分解，把復(fù)雜的問題分解為一個個簡單的問題，然后個個擊破。信息化是一個大工程，是一個十分復(fù)雜的過程，我們必須以工程的方式來實施。在設(shè)計階段，要做到全局規(guī)劃；在實施方面，要分步實施；在質(zhì)量方面，要步步見效。設(shè)計階段，全局規(guī)劃。設(shè)計時要考慮我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程，要考慮我們現(xiàn)有的資源，要考慮到我們以后的需求；另外，重要的一點要考慮我們當(dāng)前信息化的發(fā)展階段及我們的經(jīng)濟承受能力。實施階段，分步實施。因為我們的需求很多，但是需要分清優(yōu)先級，要分清企業(yè)內(nèi)的主要矛盾與次要矛盾。往往80%的工作可以用20%的投資來完成，而剩下20%的工作則需要80%的投資來完成。因此，我們可以先做容易見效的80%。在質(zhì)量控制方面，要步步見效。在實施的每一個階段，都有相對應(yīng)的結(jié)果表現(xiàn)形式。對每一種表面形式，都要進行驗證和測試。這樣，可以有階段成就感，激勵后序的信息化實施。信息化實施的基本原則可以總結(jié)為：全局規(guī)劃、分步實施、步步見效。2. 借鑒成功信息化應(yīng)用企業(yè)的經(jīng)驗來選擇合適的解決方案由于企業(yè)需求的多變性和企業(yè)類型的多樣性，要給最適合的解決方案下個定義，其實不太可能。國內(nèi)外諸多成功的信息化應(yīng)用，大致有如下幾個最重要的因素：針對行業(yè)特點和企業(yè)流程設(shè)計。不能否認，即使是不同行業(yè)的企業(yè)，在基本需求方面，也有許多同質(zhì)化的地方。然而，深入研究，許多企業(yè)信息化的成功，關(guān)鍵并不在于同質(zhì)化需求的滿足，恰恰在于基于行業(yè)和企業(yè)流程特點的關(guān)鍵個性化需求的滿足。充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的資源和管理需求。成功的解決方案，不可能忽視企業(yè)現(xiàn)有的資源（包括管理資源和IT資源），如何在現(xiàn)有存量資源與今后增量資源間求得合理的銜接和平衡，需要統(tǒng)籌規(guī)劃和動態(tài)設(shè)計。同時成功的解決方案，不可能忽視企業(yè)現(xiàn)實的管理需求，如何基于企業(yè)現(xiàn)實需求，選擇相適應(yīng)的產(chǎn)品和技術(shù)，而不是一味追求最先進，同樣關(guān)系到信息化建設(shè)投資的經(jīng)濟性。動態(tài)規(guī)劃和強調(diào)持續(xù)性改進。成功的解決方案，要能夠在企業(yè)的過去、現(xiàn)在與未來間建立可持續(xù)的管理坐標(biāo)，要立足于規(guī)劃企業(yè)基本需求、關(guān)鍵需求和變化的需求。要盡可能為今后整個系統(tǒng)的擴展和升級留有適當(dāng)?shù)目臻g。把信息化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合，這是成功的解決方案所必備的要素之一。分步實施和集成應(yīng)用的結(jié)合。完整的解決方案應(yīng)該包括基于系統(tǒng)規(guī)劃的應(yīng)用實施策略。在某種程度上來說，實施往往是信息化建設(shè)的瓶頸。由于系統(tǒng)軟件往往是基于規(guī)范化流程的設(shè)計，而企業(yè)的管理模式與流程又往往是長期慣性的積累，很難想象用一刀切的方法來改變企業(yè)的既有模式與流程。而更關(guān)鍵的是，任何管理模式與流程的背后，都潛藏著無形的觀念與思想。模式或許容易改變，而觀念很難改變；流程或許容易重組，而思想很難重組。因此，在設(shè)計解決方案時，只有將集成應(yīng)用與分步實施相結(jié)合，以分步實施為策略，來逐步化解系統(tǒng)實施的障礙，減少“休克療法”的風(fēng)險，從而推動企業(yè)的不斷變革；以集成應(yīng)用為目標(biāo)，規(guī)范和指導(dǎo)信息化建設(shè)，確保信息系統(tǒng)的整體性和延續(xù)性，避免新的信息孤島的產(chǎn)生。二、當(dāng)前開展項目管理信息化的具體實踐思路我們建筑施工企業(yè)，工程項目是我們的主要利潤來源，我們當(dāng)然要管好項目才行，我們當(dāng)然要建立以項目管理為中心的企業(yè)管理全面信息化的信息系統(tǒng)。這一句話有兩層意思，一是以項目管理為中心、建立項目管理信息系統(tǒng)，二是實現(xiàn)企業(yè)全面信息化。也就是我們的信息化，必須以項目為依托、為出發(fā)點。為了降低信息化推廣的難度，減少每個職員對信息化的抗拒力，我認為信息化必須滿足以下幾個層次的利益：集團公司、子分公司、（集團）公司機關(guān)、項目經(jīng)理、項目部室、員工，否則信息化就難以實施。信息化后，（集團）公司可快速復(fù)制項目管理的經(jīng)驗迅速擴大規(guī)模、使競爭力和利潤提升，（集團）公司機關(guān)業(yè)務(wù)部室能夠用信息系統(tǒng)這一“千里眼”了解詳細的項目管理過程數(shù)據(jù)、上升到企業(yè)層次進行分析、改進流程和制度，項目經(jīng)理能夠知道項目管理存在的問題以對癥下藥，項目部室人員通過信息系統(tǒng)進行日常標(biāo)準化業(yè)務(wù)操作、不用向公司機關(guān)報送報表（尤其是一些需要日常數(shù)據(jù)支持的統(tǒng)計報表）而減輕工作強度、有更多的時間從事創(chuàng)造性工作（如變更、索賠、處理相關(guān)關(guān)系），最終員工工資能夠得到大幅提高。在各方都能得利的情況下，信息化工作當(dāng)然就好做了?，F(xiàn)在，我們的很多項目基礎(chǔ)管理工作很不規(guī)范，即沒有達到標(biāo)準化的要求，更談不上精細化。我的思路就是，我們得圍繞項目標(biāo)準化管理和成本管理來做文章。項目管理的過程一般可以用PDCA循環(huán)過程來表述，先制訂科學(xué)、合理的項目目標(biāo)、做出階段計劃，然后圍繞目標(biāo)和階段計劃的做事，對做出的事情進行審核和檢查、分析，然后采取管理、行政或技術(shù)措施糾偏。我想，我們首要做的就是如何明確項目的目標(biāo)和階段計劃，這個目標(biāo)和階段計劃必須量化、動態(tài)化，即我們通常所說的“0號臺帳”。我走訪過幾個項目，有些項目建立起來的0號臺帳空洞、徒具形式、沒有內(nèi)容，純粹是為了應(yīng)付檢查，根本沒有達到控制的目的；有些項目建立的0號臺帳很粗，沒有細化到具體的分部分項工程，控制的粒度很粗，達不到管理細度；有些項目根本沒有建立。不論是建的不好，還是建的差不多的，都缺少可用的人材，其主要原因是0號臺帳數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性很大，遇到工期調(diào)整、或者增刪除工