協(xié)同規(guī)劃預(yù)測補(bǔ)貨-力山企業(yè)集團(tuán).doc

CPFR協(xié)同規(guī)劃預(yù)測補(bǔ)貨-力山企業(yè)集團(tuán)1. 力山與B公司通路商遭遇了何種困難，對兩方造成什么樣的影響，是討論?工廠旺季產(chǎn)能不足，淡季產(chǎn)能閑置，無法得知何時進(jìn)行降價與促銷，而通路商又反應(yīng)庫存壓力過大而進(jìn)行降價促銷，而供貨商則須負(fù)擔(dān)部分費(fèi)用，總而言之，通路商所給的不準(zhǔn)確或變動過大之預(yù)測，造成雙方問題除了生產(chǎn)線影響外，通路商飽受積壓過多資金在庫存中的壓力問題點(diǎn)力山(賣方)通路商(買方)1. 制造商備有過多的庫存2.需求不穩(wěn)定影響生產(chǎn)排程3.承受降價損失1. 存在過多不必要的庫存2. 海外商品有缺貨現(xiàn)象3. 坪效偏低1. 力山遭遇的困難：1. 產(chǎn)能嚴(yán)重不平衡：1. 工廠旺季產(chǎn)能不足(原料庫存不足) 2. 淡季產(chǎn)能閑置(原料庫存過剩) 2. 原物料，成品庫存壓力3. 銷售預(yù)測(訂單預(yù)測)不準(zhǔn)確，連帶產(chǎn)能失衡，原料庫存，成品庫存無法掌握，致終承受降價折扣損失2. B公司通路商的困難：1. 零售賣場效坪過低(產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率低)：1. 暢銷貨品缺貨 2. 滯銷貨品庫存過多 2. 供給前置時間過長，補(bǔ)貨頻率不夠迅速。3. 庫存壓力過大，進(jìn)行降價促銷，造成損失。4. 銷售預(yù)測(訂單預(yù)測)不準(zhǔn)確，以致暢銷貨品缺貨，滯銷貨品庫存過多，連帶零售賣場效坪過低。3. 供貨商連夜加班趕工趕出來的東西，卻不是最終通路商消費(fèi)者需要的產(chǎn)品，最后通路商降價促銷，供貨商還要負(fù)擔(dān)折扣損失，這是最差的情況，但是好一點(diǎn)的情況，暢銷的貨品又會有庫存不夠，來不及制造的問題，問題一面在于銷售預(yù)測(訂單預(yù)測)不準(zhǔn)確，另一面在于補(bǔ)貨反應(yīng)速度太慢，透過CPFR的機(jī)制，一面讓銷售預(yù)測(訂單預(yù)測)更為準(zhǔn)確，另一面讓貨品從生產(chǎn)(前置時間縮短)到出貨的流程更為順暢，補(bǔ)貨反應(yīng)速度加快，也讓異常情況的處理更能掌握。2. 從雙方的導(dǎo)入過程中，何處可以看出本個案等入CPFR之協(xié)同的精神與概念，是討論之?1.雙方討論促銷活動行事歷，產(chǎn)生銷售預(yù)測EX(i)促銷活動行事歷:促銷世界說明如何促銷是由時段品項(xiàng)其2大目的1. 決定未來促銷中是否包含新產(chǎn)品2. 預(yù)測品項(xiàng)未來產(chǎn)銷情況2.力山根據(jù)通路商所給的促銷預(yù)測進(jìn)行購料3.通路商下單詢問，力山回復(fù)船期與可與諾訂單量4.力山生產(chǎn)完畢后出貨到通路商倉庫，再到通路商之店鋪1.CPFR 的概念:信息分享(Information Sharing),訂定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI), 異常處理機(jī)制(Exception Handling), 而達(dá)到有效計(jì)劃, 準(zhǔn)確預(yù)測, 實(shí)時補(bǔ)貨的目標(biāo) 2.CPFR 協(xié)同精神 : (1)雙方題供各自的核心流程內(nèi)容,找出雙方共同參與的相關(guān)流程(2)透過雙方所提供的長時間的促銷計(jì)劃,可以及早對新產(chǎn)品上市時間進(jìn)行確認(rèn)(3)透過雙方所訂定的 KPI, 作為彼此合作的承諾 CPFR(協(xié)同計(jì)劃,預(yù)測,補(bǔ)貨) 的核心概念有：信息分享(Information Sharing)，定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，異常處理機(jī)制(Exception Handling)，而達(dá)到有效計(jì)劃，準(zhǔn)確預(yù)測，實(shí)時補(bǔ)貨的目標(biāo)。 雙方導(dǎo)入過程中，從以下幾點(diǎn)，可以看出CPFR協(xié)同精神：1. 雙方題供各自的核心流程內(nèi)容，找出雙方共同參與的相關(guān)流程信息分享。2. 透過雙方所提供的長時間的促銷計(jì)劃(銷售預(yù)測)，可以及早對新產(chǎn)品上市時間進(jìn)行確認(rèn)信息分享。3. 透過雙方所訂定的KPI，作為彼此合作的承諾KPI。 例如：通路商對供貨商訂單預(yù)測量(供貨商KPI)的承諾，將可以縮短供給前置時間過長的問題； 例如：供貨商對通路商存貨水平(通路商的KPI)的承諾，將可以有效避免通路商存貨過多或缺貨的問題。4. 透過雙方討論并建立流程中例外狀況的標(biāo)準(zhǔn)，將可以有效避免通路商的預(yù)測率無法滿足制造商需求的情況異常處理機(jī)制。最后 FEA(Front-End Agreement)，JBP(Joint-Business Plan) 就是落實(shí) CPFR具體的結(jié)果。3.雖然本個案從供貨商的角度出發(fā)陳述，但B公司通路商在此個案中，扮演何種角色，試討論之。B公司通路商負(fù)責(zé)產(chǎn)生銷售預(yù)測CPFR能同時獲致降低缺貨、提升營收、降低營運(yùn)成本、降低庫存與改善現(xiàn)金流等，但是這個系統(tǒng)需要買賣雙方透過共同導(dǎo)入才能夠達(dá)成，如果B公司通路商不愿意配合力山公司，提供信息的分享并叁加多次的會議討論找出問題，CPFR系統(tǒng)是無法建立起來，雙方的問題也無法解決。4. FEA(建立協(xié)同合作關(guān)系)、JBP(建立協(xié)同合作商業(yè)計(jì)劃)與未來的嶄新流程有關(guān)聯(lián)為何需多次會議中共同協(xié)議制定，試討論之？會議中雙方針對流程確認(rèn)進(jìn)行討論，并擬定工作表，作為雙方參考的依據(jù)，每一份工作流程表都需要雙方負(fù)責(zé)人確認(rèn)簽名，以作確認(rèn)之依據(jù)。主要是協(xié)同計(jì)劃后的訂單預(yù)測值經(jīng)確認(rèn)后通路商會準(zhǔn)備真實(shí)資料給力山，使力山在備料、生產(chǎn)、出貨準(zhǔn)備，能夠有效無誤期間內(nèi)送達(dá)到通路商的DC完成交易。通路商出貨至零售據(jù)點(diǎn)，以便在市場上銷售。改善后通路商供給貨品前置時間提前，新產(chǎn)品上市時間具確定性，補(bǔ)貨頻率迅速，通路商的預(yù)測準(zhǔn)確率能滿足力山需求。5. 為何雙方必須先做流程對應(yīng)(Process Mapping)，這個動作代表什么意思隱含在內(nèi)，而力山與供貨商藉由流程對應(yīng)達(dá)成何事，試討論之。經(jīng)過雙方討論各自集合相關(guān)主管針對現(xiàn)行流程進(jìn)行確認(rèn)及了解確定是否有不足或是多余的部份加以修正，再下依次會議雙方進(jìn)行討論針對流程確認(rèn)進(jìn)行討論并擬定流程工作表作為雙方參考，依據(jù)及中每一份流程工作表都需要雙方相關(guān)負(fù)責(zé)人員簽名以作為卻認(rèn)知依據(jù)，經(jīng)過多個版本的修正后雙方最后針對現(xiàn)行流程共同流程以及流程中的信息達(dá)成共識，最后產(chǎn)出一份整體流程圖。6. 本個案所制定之KPI，對雙方有何涵義，并是否能追蹤出當(dāng)初的問題點(diǎn)？每次會議前，雙方都必須在自己的公司內(nèi)部對于下次討論的議題先行討論并達(dá)成共識，而每當(dāng)雙方協(xié)同會議后，雙方也需各自將會議結(jié)果與要做的工作事項(xiàng)在公司內(nèi)確實(shí)傳達(dá)與執(zhí)行。譬如像是第三次會議后，力山回去公司就向同仁倡導(dǎo)未來要進(jìn)行的流程以及工作內(nèi)容，并針對第四次會議要進(jìn)行的議程先行討論。第四次會議中，主要針對未來雙方評估協(xié)同流程過程中所需要收集的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)進(jìn)行探討，此KPI 主要將關(guān)鍵績效定期計(jì)算匯總，并記錄于協(xié)同平臺中或傳給雙方相關(guān)人員或主管。因此除了決定要選擇哪些績效指標(biāo)外，還需留意指標(biāo)的定義與衡量績效的數(shù)據(jù)從那里獲得，以及厘清這些衡量數(shù)據(jù)取得的困難度等。另外由于績效指標(biāo)是雙方共同討論出來的，除了政策面考慮外，也會考慮實(shí)際值達(dá)成的困難度。以銷售預(yù)測準(zhǔn)確率來看，這直接牽涉到通路商的績效。以往力山拿到通路商的銷售預(yù)測時，由于差異太大需要向高層報(bào)告，為了之后的績效考慮往往會進(jìn)行修正，因此可能在銷售情形發(fā)生過后，通路商重新修正了預(yù)測值，也造成銷售預(yù)測的拿捏困擾雙方許久。在決定關(guān)鍵績效指標(biāo)之方式的討論上，雙方先針對各自所考慮的KPI 進(jìn)行了解：力山考慮之KPI 有： 存貨水平（力山臺灣成品存貨水平、力山美國DC 成品存貨水平） 預(yù)測準(zhǔn)確率（銷售預(yù)測準(zhǔn)確率、訂單預(yù)測準(zhǔn)確率、原物料預(yù)測準(zhǔn)確率） 促銷計(jì)劃之準(zhǔn)確性 未預(yù)期之變動（例如急單數(shù)量）通路商B 公司考慮之KPI 有： 存貨水平（B 公司美國DC 成品存貨水平、B 公司店鋪存貨水平） 服務(wù)水平（例如準(zhǔn)時達(dá)交率或缺貨率） 供給前置時間 未預(yù)期之變動（生產(chǎn)計(jì)劃之變動） 實(shí)際銷售及銷售損失 成品質(zhì)量 力山臺灣直接出貨比率特別留意的是，雙方必須對KPI 之評量方法做明確的定義，這讓后來雙方應(yīng)用CPFRR時，有明確的規(guī)范和準(zhǔn)則可以依循。從雙方所欲制定之績效指標(biāo)中，不難發(fā)現(xiàn)當(dāng)初所遭遇之問題，也可從雙方各自訂定的KPI，發(fā)覺出各自比較在乎的地方。力山與通路商各自找出其考慮之KPI 后，在各公司內(nèi)需對其KPI 之定義、計(jì)算公式、數(shù)據(jù)來源達(dá)成共識。其次，力山與通路商針對共識出的KPI，經(jīng)由問卷發(fā)送給雙方高階主管，以加權(quán)平均法討論出共識的KPI。其結(jié)果為通路商店鋪缺貨頻率、力山準(zhǔn)時達(dá)交率、銷售預(yù)測準(zhǔn)確性、訂單預(yù)測準(zhǔn)確性、通路商DC 存貨、通路商店鋪存貨。7. 試討論雙方在未來流程中分享了哪些信息，這些信息對雙方有何幫助答: （1） 時欄（Time Bucket） 從月改成周（2） 預(yù)測時間長度（Horizon） 從5 個月改成半年24 周（3） 下單仍舊是一月一次，但出貨由月改成周（shipping bucket）（4） 增加協(xié)同銷售預(yù)測、訂單預(yù)測機(jī)制，并共同解決異常狀況最后產(chǎn)生未來流程圖這樣才會有充足的時間備料與生產(chǎn)，生產(chǎn)線也會比較穩(wěn)定，最后妥協(xié)結(jié)果，B 公司通路商考慮力山生產(chǎn)的實(shí)際狀況，同意距離送貨抵達(dá)時間的兩個月前做訂單預(yù)測。8. 異常狀況標(biāo)準(zhǔn)如何制訂，對往后雙方的流程有何相關(guān)，雙方利用異常狀況標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到何種目的，而發(fā)生異常狀況時又該如何處理，試討論之。A:銷售預(yù)測及訂單預(yù)測誤差值不得大于10%，導(dǎo)入CPFR，力山與通路商進(jìn)行有效溝通，達(dá)到及時解決問題點(diǎn)的目的，雙方對協(xié)同的信息范圍與層面進(jìn)行討論，包括雙方需達(dá)成的事項(xiàng)以及分享的數(shù)據(jù)，并且，雙方主管依據(jù)CPFR Roadmap進(jìn)行討論，一步一步針對協(xié)議事項(xiàng)討論，并為往后建立規(guī)范。9.銷售預(yù)測與訂單預(yù)測差異為何,而其之間又有何關(guān)聯(lián),試討論之.一般而言,銷售預(yù)測與訂單預(yù)測會相差一段平移的時間,因?yàn)殇N售預(yù)測指的市通路商在市場販賣產(chǎn)品的數(shù)量,而訂單預(yù)測指的是通路商給制造商的產(chǎn)品訂單數(shù)量 因此 以力山與其通路商客戶為例 假使針對4月做銷售預(yù)測 代表了此份銷售預(yù)測將當(dāng)成2月的訂單預(yù)測參考 其中平移的兩個月 代表通路商給制造商的訂單 須經(jīng)兩個月的時間才能交貨 這中間包含了備料生產(chǎn)以及運(yùn)送所需的時間 而雙方產(chǎn)生與修正訂單預(yù)測的考慮因素 有以下五點(diǎn)1. 通路商產(chǎn)生訂單預(yù)測2. 力山產(chǎn)生訂單預(yù)測3. 雙分輸入訂單預(yù)測進(jìn)行比較4. 訂單預(yù)測異常狀況判斷5. 解決異常狀況6. 產(chǎn)生訂單10.信息技術(shù)在此扮演何種角色，對雙方導(dǎo)入CPFR又有何幫助，試討論之?主要是輔助力山與B 公司更有效率地實(shí)行在FEA 與JBP 中所訂定之協(xié)同運(yùn)作規(guī)則（1） 欲交換的信息內(nèi)容（如：POS, 庫存資料，銷售預(yù)測等）（2） 資料的來源（如：從現(xiàn)行內(nèi)部系統(tǒng)轉(zhuǎn)出上載或人為輸入）（3） 信息共享方式（如：透過GNX 平臺來進(jìn)行協(xié)同數(shù)據(jù)分享）（4） 數(shù)據(jù)交換的頻率與周期（如：Weekly, Monthly）（5） 系統(tǒng)參數(shù)設(shè)定（如：協(xié)同的時程表-預(yù)測值凍結(jié)的時間，異常狀況條件）（6） 異質(zhì)信息系統(tǒng)/數(shù)據(jù)格式整合方式（如：CPFRR Business Message Standard）買賣雙方在系統(tǒng)平臺上進(jìn)行CPFR相關(guān)協(xié)同流程，并傳遞相關(guān)信息，其中包括庫存信息、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測、零售端銷售信息等，以配合CPFR 的作業(yè)流程。銷售與補(bǔ)貨協(xié)同合作小組相互交換預(yù)測數(shù)據(jù)，在必要時修正預(yù)測值，因應(yīng)不斷變化的狀況，并根據(jù)先前雙方共同擬訂的例外情形，隨時偵測并加以排除。信息技術(shù)在此扮演著信息共享平臺的角色，包括銷售預(yù)測，訂單預(yù)測庫存信息，零售端銷售信息等，以配合CPFR作業(yè)流程， 銷售與補(bǔ)貨協(xié)同合作小組相互交換預(yù)測數(shù)據(jù)，修正預(yù)測值，因不斷變化的情況，并根據(jù)先前雙方共同擬定之例外情形，隨時偵測再加以排除!由于這是跨國性的偕同預(yù)測項(xiàng)目，雙方的技術(shù)團(tuán)隊(duì)在上線時要克服地域以及時差的問題，達(dá)到信息的實(shí)時與一致性。也透過信息系統(tǒng)，輔助雙方進(jìn)行新的作業(yè)流程。買賣雙方在系統(tǒng)平臺上進(jìn)行CPFR相關(guān)協(xié)同流程，并傳遞相關(guān)信息，其中包括庫存信息、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測、零售端銷售信息等，以配合CPFR的作業(yè)流程。銷售與補(bǔ)貨協(xié)同合作小組相互交換預(yù)測數(shù)據(jù)，在必要時修正預(yù)測值，因應(yīng)不斷變化的狀況，并根據(jù)先前雙分共同擬定的例外情形，隨時偵測并加以排除。是扮演著輔助調(diào)整的角色,協(xié)助了解異常訊息的產(chǎn)生，可使雙方進(jìn)行互通交流,并且分享信息讓雙方了解，包括銷售預(yù)測、訂單預(yù)測、庫存信息等。CPFRR系統(tǒng)的導(dǎo)入主要是，主要是輔助力山與B 公司更有效率地實(shí)行在計(jì)劃上訂定協(xié)同的運(yùn)作，方便交換數(shù)據(jù)，適時修正錯誤，因應(yīng)不同的狀況。能在對的時間、地點(diǎn)、客戶上有效率的達(dá)成。11.力山與B公司通路商的績效改變了哪些方向，是因?yàn)楹畏N流程的轉(zhuǎn)變，才使這些績效得以提升，試討論之？本個案對雙方呈現(xiàn)的實(shí)質(zhì)績效。力山企業(yè)在許多關(guān)鍵績效指標(biāo)都有顯著的提升，例如庫存周轉(zhuǎn)率，整體提升約10%左右，對積壓在庫存的資金無疑是一大幫力，訂單前置時間，大約減少15天，縮短了約50%，對顧客的服務(wù)質(zhì)量又晉升到另一個境界。而在通路商方面，除了對需求預(yù)測的掌握更精確外(約提升7%)，也增加了營業(yè)額收入，減少缺貨造成