成功銷售人員的特質(zhì).doc

成功銷售人員的特質(zhì)銷售成功的五個特質(zhì)是設身處地、自我激勵、服務激勵、自信和忠誠。設身處地我們發(fā)現(xiàn)了成功銷售需要的第一個十分重要的特質(zhì)設身處地。我們將“設身處地”定義為能夠感受到對方反應和變化的能力。這是一種能夠考慮到他人所有微妙暗示和線索，并準確估計其想法和感受的能力。設身處地并不簡單等同于完全同意他人的想法，但確實是要知道和了解別人的想法和主意。設身處地并不是同情。同情往往會失去客觀性。曾有人這么說過：“設身處地就是把自己的腳放到別人的鞋子里，但同情是把鞋子穿上還是感受一些夾腳的疼痛?！蓖榘ㄒ环N對他人的體會，因而它失支了客觀性。如果你通過別人的感受來判斷，就無法以一種冷靜的、客觀的、有益的態(tài)度來待待問題了。因此，為了能夠有效率地銷售，你必須在保持判斷力、目的和客觀性的同時，知道和了解客戶是怎么想的。一名銷售人員若缺少這個無價的關且不可取代的能力，他是不可能取得成功的。因為銷售會遇到客戶的推脫、拒絕和改變，所以銷售人員需要設身處地的思考、足夠靈活地改變和接近客戶。從能夠真正設身處地地感覺客戶的需要開始，包括清晰地領悟客戶隱藏而不明說的原因和目的，了解單個客戶的需要，直至賣給他們一個合適的解決方案，這是一項艱巨的工程。通常，這些隱藏的原因和目的才真正關系著銷售能否成功。只有真正設身處地了解客戶的需要，我們才能由出售產(chǎn)品和服務來滿足他們的要求。在早期研究的過程中，我們認為設身處地是所有商業(yè)人士都需要具備的惟一的特質(zhì)。然而請記住，最大程度設身處地地為客戶著想，也不意味著與客戶完全一致。成功的銷售人員，可能真正地喜愛客戶，真誠地想要通過出售產(chǎn)品或者服務來幫助他們，也可能是僅僅把他們當作完成銷售目標的對象，用來滿足內(nèi)在的自我激勵。如果一個銷售人員失去了指導行為的目標和方向，那么他的工作效率就一定會降低。我們無意中曾聽到過的談話可以很好地說明這一點。一位銷售人員由于花費三個多月時間還沒有和一個重要客戶談妥合約，正受其銷售主管的責罵。面對主管的責罵，這個銷售人員解釋說：“客戶財團的主席實在太忙了，我好不容易等到見他，卻也只能得到他一部分的注意力，而且他總是隨時要結(jié)束談話的樣子?！边@位銷售人員的問題在于，他對客戶的壓力感受太深、太投入了，以至于無法保持客觀。他忘了眾長遠來看，自己完全可以提供一項服務來減輕那位客戶的壓力。上面的事例說明，過分地看重客戶所遇到的問題繁忙的行程等，阻礙了銷售人員達到自己的目標。同時，它也阻礙了向客戶提供真正重要的服務。我們必須深刻理解設身處地的功能，知道個人的設身處地能力是和他的激勵緊密聯(lián)系的。我們無法知道一個人是否生來就具有這項能力，但我們知道關于成功銷售所需具備的特質(zhì)其實是一種行為意識，而人們應用這種能力的狀況卻千差萬別。我們的結(jié)論是：一個人是否在內(nèi)在的設身處地的能力非常重要，而促使人們?nèi)ナ褂盟年P鍵因素就是在于內(nèi)在的激勵。生活中有很多人選擇簡單的活著。他們處理情況時，傾向于接受別人的意見和從表面著手。他們對隱藏在某段敘述或者某個動作后面的意思毫無興趣。這些人或許會十分文雅、友善和喜歡交際，如果再加上一些別的個性，或許會變成戲刷中的人物。在別人遇到困難的時候，特別是生理上的困難，他們也有可能提供幫助。然而，他們不會深入探索隱藏在各種事物后面的真諦。如果有個人從高處掉下來，并摔傷了，他們會有所反應，但他們不會去注意一個人在精神上所受到的傷害。簡單地說，這些人不喜歡了解別人，也沒有動力激勵他們這么做。設身處地還有另外一種障礙。有些格外聰明的人，或許他們了解別人的欲望。然而，由于太固執(zhí)，他們會用自己的聰明才智去堅持錯誤的想法，拒絕接受別人的反饋和意見。相反，那些自動地去研究和理解別人的人，往往透過表層現(xiàn)象，研究隱藏于表面下的東西，不斷地從重點方面去考察、了解和理解別人。這些人受到激勵，將運用他們設身處地的能力打開他們的收音機接受別人的反饋。你幾乎能夠把這三類人和高保真收音機聯(lián)系起來：第一種人，根本不想麻煩自己去買；第二種人，可能會有很好的一臺收音機，但是要么沒有打開，要么最多也就是讓它湊合著工作；第三種人，打開了收音機，并且讓它以最大的功率工作。以上所言揭示出一個很重要的結(jié)論：設身處地并沒有什么道德上的價值。銷售人員為客戶提供其急需要的產(chǎn)品和服務，運用設身處地的想法勸說客戶做了正確的決策。同時，罪犯也可以運用這種能力使受害人做出有損于自己而對其利的事。設身處地這一能力本身并不能決定它是如何被使用的，而是其他的因素決定了這些。當我們開始調(diào)查成功銷售所需要的特質(zhì)時，我們感到設身處地是惟一的關鍵因素。然而，當我們一家公司接著一家公司地調(diào)查下去的時候，一個浮現(xiàn)在腦海中的模式說明：設身處地的能力是必需的，但僅有這個能力是遠遠不夠的。高級經(jīng)理們承認，有些人具有設身處地的能力，但他們的工作表現(xiàn)很差是一個不爭的事實。我們檔案中一個事例說明了這種情況問題。莎拉是一個真正有才能的銷售人員。在她的經(jīng)理的要求下我們做了測試，她似乎完美地扮演了自己的銷售角色。但奇怪的是，她很少能夠完成一宗生意。她教買主怎么計算當?shù)氐馁Y產(chǎn)價值，如何尋找符合價格和風格要求的資產(chǎn)，她很專業(yè)地引導潛在客戶找到最好的投資組合和抵押的機構(gòu)。但是，當客戶在合約書上簽名的時候，卻通常是和另一家經(jīng)紀公司的銷售人員。莎拉，就像很多符合這個模式的人一樣，已經(jīng)能夠很好的設身處地地去和顧客或潛在客戶發(fā)展業(yè)務關系，保持和擴大現(xiàn)有的客戶數(shù)量，但她很少能帶來新的業(yè)務。與莎拉這個案例一樣，我們常常能夠看到，一位銷售人員能夠很好地介紹產(chǎn)品和服務，與顧客和潛在客戶發(fā)展良好的關系，維持現(xiàn)有的客戶，但就是不能帶來新的業(yè)務。在研究了上百個類擬的莎拉的案例之后，我們發(fā)現(xiàn)，盡管設身處地所提供的反饋是必不可少的，但僅有這些信息回溯也是不夠的。銷售人員還需要有使用這些反饋信息去說服別人的動力，我們叫這些動力為“自我激勵”。自我激勵大家都很想知道使銷售人員區(qū)別于其他專業(yè)人員的特征有哪些？為什么他們不找一平時可以偷懶、只在年終評定獎金的時候才會面臨評估壓力的工作呢？為什么他們可以避免拒絕，卻還是某于經(jīng)常地忍受拒絕呢？事實上，以上問題的答案是惟一的，也是相同的，因為自我激勵。自我激勵是一種特性。它可以激勵的人覺得地想要去銷售，所以客戶是幫助他們滿足個人需要的對象。對頂尖的銷售人員來說，一位客戶說“是”可以大大地提高其自信心。銷售人員的個人形象在得到這個“是”的同時不可思議地“提高”了，并且削弱了其他事情失敗所帶來的負面影響，而這個“是”能否帶來提成對他來說沒有太大的意義。對于自我激勵的人來說，“是的，我會和你一塊出去”，“是的，我會參加你們的俱樂部”，“是的，我們將投你的候選人一票”，“是的，我同意你的觀點”和“是的，我愿意購買你們的產(chǎn)品和服務”一樣能夠滿足他們。如果其真屬于自我激勵型，他就需要這個“是”無論這個“是”所代表的是什么意思作為滿足自我激勵的途徑。在目標和激勵的基礎上，人們會怎樣來看待自己呢？人們尋求認可；人們希望得到接愛；人們喜歡同事們稱贊自己精彩的表現(xiàn)。我們中部分幸運的人找到了能夠自我肯定的職業(yè)。工程師因為畫出復雜的設計圖、建造橋梁或者設計水南而滿足；藝術(shù)家因為創(chuàng)造性地表達自己而滿足；老師因為學生的成就而自豪；木匠、裁縫和修理工人因為運用他們的才能而高興；優(yōu)秀的銷售人員通過說服別人，特別是面對面和一對一的服說而欣慰。銷售人員尋找的是讓別人接受他們觀點的機會，這就是為什么優(yōu)秀的銷售人員從來都不真正退休的原因。以下是最典型的例子，到了法定退休年齡之后，他們可能會去為地方募集資金，把精力花在為一個又一個的公民權(quán)利而奮斗，甚至包括從政。盡管他們已經(jīng)不需要為金錢而說服他人，但他們還有強烈的說服別人的欲望。說服的欲望就像一個自我激勵型的人的呼吸一樣不可或缺。有超強的自我激勵能力的銷售人員或者銷售主管在到了公司強制退休的年齡時，就算到了工作的最后一天，看起來依年輕、有活力、精力充沛。只有能繼續(xù)找到別的渠道工作，他們就能保持這份年輕和活力好多年。然后，如果他們像其他退休的人一樣放松下來，身邊的人和以前的同事會很震驚地發(fā)現(xiàn)，他們在一兩年里一下子老了許多。自我激勵不能和普通意義上的激勵、積極工作和有上進心混淆起來。舉個例子，一個銀行的總裁有雄心、努力工作并且有進取心，但他還是沒有說服別人的欲望。銷售的自我激勵是一種通過說服別人而自我提高的特殊途徑；它不能和一般意義上的希望成功或者希望勝過別人的欲望相等同。但僅僅憑強烈的自我激勵是無法在銷售中獲得成功的，除非它能夠和設身處地的能力以及其他的特質(zhì)保護良好的平衡，否則單純的自我激勵只能為樂府帶來災難。其中的原因很簡單：自我激勵能力太強的銷售人員實在太希望做好業(yè)務了，他們傾向于掌握整個一對一的局勢。他們沒有考慮到可能有的反對，也沒有把產(chǎn)品和服務與顧客的需要聯(lián)系起來，就倉促地推著顧客前進，希望能馬上進入簽約階段。這樣的銷售人員，憑借著他自身的一點激情，或許能夠售出少量的東西。但在同樣的情況下，他會比更敏感和更全面的銷售人員失去更多機會。自我激勵過強的銷售人員可能會激怒顧客，使?jié)撛诳蛻舯芏h之，從而削弱整個公司的實力。顯而易見，如果一個銷售人員希望得到真正的成功，那么他必須在自我激勵和其他的特質(zhì)之間找到一個平衡。我們可以通過杰克的案例來論述我們的觀點。杰克是一家大型電腦公司的銷售人員。第一眼看去，誰都會對他典型的銷售能力印象深刻。但實際上，他卻是績效最差的銷售人員中的一員。經(jīng)過的驅(qū)動力和整體性格等特征后，其低效率的原因就很明顯了。杰克的工作是向政策機構(gòu)銷售大規(guī)模電腦設備，成功的定義是每年銷售出兩套設備。雖然只有兩套，但如能達成這兩筆交易，報酬是很可觀的。但杰克的自我激勵和自我驅(qū)動力實在太強了，他根本不能忍受相隔這么長時間才能做成一筆交易。他急切地想快速地完成交易，這個驅(qū)動力把他逼得太緊，所以他遭受了不可避免的失敗。但這并不說明杰克是一個沒有價值的銷售人員，只能說這份工作限制了杰克的能力，他的驅(qū)動力并不適合這種類型的銷售工作。后來，杰克被調(diào)到公司的另一個提供小時制電腦服務（工資、賬戶以及其他）的部門，專門和中小型客戶做生意，他幾乎立刻就成功了。因為每天他都有做成幾筆交易的機會，自我激勵能力得到了充分發(fā)揮，他甚至能夠超額完成任務。在新的工作中，或許杰克的經(jīng)濟收入減少了，但充分滿足內(nèi)在的激勵的機會卻大大增加了。從杰克和類似的其他銷售人員的例子中，我們得出結(jié)論：即使一個銷售人員有過強的自我激勵，只要這個能力能夠很好地與其他特質(zhì)調(diào)和，那么在大批量、低價格產(chǎn)品銷售中，他們也還是能夠做得非常成功的。事實很明顯，沒有任何一個銷售人員能夠在所有的銷售領域都獲得成功（在組織銷售隊伍的時候，這是一個關鍵卻經(jīng)常被忽視的因素）。不同人的不同驅(qū)動力使用他們適合不同類別、不同行業(yè)的銷售，但沒有一個人適合所有的銷售工作。有了這些準備，我們將會在接下來的幾章里討論絡種不同類型的銷售工作所需要的特質(zhì)。然而設身處地和自我激勵始終是判定一個人是否適合銷售工作的最基本的特質(zhì)。在討論銷售人員特質(zhì)時，有一個問題經(jīng)常被提及：這些能力是天生的，還是后天培養(yǎng)的？自我激勵是不是可以遺傳的能力，在一個人剛出生就存在，或者可以通過后天訓練和后天培養(yǎng)？我們無法估計遺傳因素和社會因素在行為特征中到底各占多大的比例。但它們確實存在于人們的行動中。無疑，有些先天的特質(zhì)確實為發(fā)展自我激勵提供了良好的氛圍。但到目前為止，我們還沒有發(fā)現(xiàn)足夠的證據(jù)能夠說明只有遺傳因素起作用。就目前的研究成果而言，童年階段和青年時期的早期經(jīng)歷，在自我激勵構(gòu)成原因中占據(jù)著主導地位。舉個例子，一個小男孩由于遺傳、訓練、好的營養(yǎng)以及其他環(huán)境因素，擁有很好的身體。慢慢長大后，他發(fā)現(xiàn)通過競技上的成功他得到了很多人的重視。他可以比同齡的5歲男孩更好的扔、接球；6歲時，他因為打贏了一個欺負別的人8歲男孩而受表揚；9歲時，他已經(jīng)是棒球隊的主投手，并且為隊里拿到了一個冠軍。所有這些都帶給他很大的自我滿足。因此，上高中后，他離開學校的棒球隊和足球隊，開始職業(yè)棒球生涯或者追求芝加哥公牛隊、紐約巨人隊的足跡也就不令人驚訝了。既然他可以通過體育上的才能達到滿足，那么他長大后就沒有任何可以通過參與銷售工作而獲得自我滿足。生理上的成功（不是通過說服別）將是他成就事業(yè)的重要原因。同大多數(shù)的情況一樣，在這個事例中，你很難把自然因素和后天培養(yǎng)相區(qū)分。如果這個男孩沒有天生的好潛質(zhì)，他就不可能通過體育上的成就來達到自我滿意了。但如果沒有恰當?shù)暮筇煊柧殹⒓?、培養(yǎng)和一個有條件的環(huán)境，他也不可能那么順利地擁有現(xiàn)在的成就。有一點很清楚，等這個小男孩長到20或21歲的時候，他的激勵模式就確定下來了。他就是他，無論自然因素和后天培養(yǎng)之間的平衡如何，他獲取自我滿足的方式也都不會改變了。道理就是這么簡單。人們的自我激勵是可以后天培養(yǎng)出來的。例如，有一個年輕人就是從小通過交談和與互動來獲得滿足感。因為自然遺傳或環(huán)境激發(fā)，或者兩者兼具，她成為了一個很健談的人。18個月大的時候，她就有令人吃驚的詞匯量，她也因為這些而受父母和其他大人的夸獎。在很小的時候，她就發(fā)現(xiàn)說服別人比發(fā)脾氣更能達到目的。于是她開始享受說服的過程，就像她享受說服別人的成果一樣。隨著慢慢長大，她從小學來的東西就轉(zhuǎn)變成了一種方向和一種職業(yè)銷售，這個職業(yè)使她可以在追求自我滿足的同時獲得收入。自我激勵的發(fā)展并不遵循某個特定的模式。人們養(yǎng)成說服別人的欲望可以有很多原因。但我們可以些原因都根植于童年的經(jīng)歷。撇開“天生”和“人工”理論不談，我們知道，自我激勵存在于年輕人身上，在他們的余生中，它都將一直存在。一個人如果沒有從根本上說服他人的欲望，就不可能經(jīng)過訓練而從銷售中得到滿足。你無法訓練一個人去使用他根本就不存在的能力和素質(zhì)。只有當一個人具備自我激勵的先天條件之后，他才能以最有效率的方式去使用它。對于銷售人員來說，自我激勵就好比汽油相對于汽車發(fā)動機一樣。沒有燃料，汽車是不可能發(fā)動起來的；有了燃料，沒有方向盤，這輛汽車同樣是沒有價值的。在銷售過程中，自我激勵是燃料，而設身處地是方向盤。服務激勵對銷售人員來說，還有一項與自我激勵相平行的機制，對成功的意義就如同自我激勵一樣重要。自我激勵使人獲得“是的”中得到滿足，而服務激勵使人從“謝謝”、“你做得很好”、“我覺得很了”等回答中得到同樣的滿足。具有服務激勵的人從被別人肯定的感覺里得到和具有自我激勵人一樣的自我滿足感。通常，這兩種激勵機制并不同時存在于一個人身上。就第一印象來說，這兩者很容易相互混淆。這些混淆會導致很大的招聘失誤，從而導致后來的在相關的訓練和開發(fā)方面的錯誤決策。有一個趨勢已經(jīng)越來越明顯，就是成功的銷售人員需要不同程度地擁有兩種激勵機制。如果只有一種機制存在，失敗也就不可避免。我們可以用一位客戶的實際例子來說明此道理。這家跨國公司收購了美國的一家中型公司。被收購公司的產(chǎn)品非常符合顧客對產(chǎn)品的總體需求，而且他們的產(chǎn)品比同行有過之而不及，但因為常年損失的市場份額以及近幾年的資金困難，該公司卻被我們的客戶以極其有利的價格收購。我們被請去調(diào)查它的銷售隊伍和管理狀況，看看有多少問題遺留其中。在完成大約500名銷售人員的評估后，我們很容易地就診斷出癥結(jié)所在。簡單地說，雖然公司90%的銷售人員沒有足夠的自我激勵能力使他們成功的銷售，但是很多人能夠做到設身處地，更多的人具備做好服務工作的特性。因此，這些銷售人員事實上是很好的服務人員。在發(fā)展早期，這家公司在市場上占有絕對的領導地位。因為他們的產(chǎn)品新穎別致，需求量大，不需要附加額外的說明就能賣出去，所以銷售人員也就能夠僥幸地混下去。他們只能收收產(chǎn)品的訂單，最多也就是催促零售商盡快推出產(chǎn)品。隨著該產(chǎn)品宏觀形勢的改變，競爭的加劇，更多富有侵略性的銷售人員進入了市場，使得這些所謂的銷售人員就只能被更有效率的競爭對手擠出市場。情況很明顯，銷售人員的性質(zhì)并沒有改變，但新產(chǎn)生的競爭使得工作的性質(zhì)發(fā)生了巨大的變化。公司的大多數(shù)銷售人員并不具有適應新形勢的能力，所以結(jié)果就是他們不斷地失敗并最終被兼并。當我們把調(diào)查結(jié)果呈交管理層時，他們在接受和認可的同時并不表示太驚訝。他們也感覺到很多的員工，尤其是長期聘任的人，比之真正的銷售人員更像是只會接受命令的人。這些主管們應該正確理解產(chǎn)品的性質(zhì)，不僅包括銷售，還有與之相適應的服務。我們也同意銷售不僅僅包括做成一筆生意，還包括在每筆生意中體現(xiàn)的效率和服務的觀點。有一點很明顯，如果這家公司想在競爭中站穩(wěn)，確實需要具有較強的設身處地能力和自我激勵能力的銷售人員。這些銷售人員受到激勵去說服別人，取得“是的”這個答案，作為一種獲得個人滿足的途徑。同時，他們也受到激勵去享受“謝謝，你做得很好”和“我覺得很好”等夸獎，作為另一個同等重要的獲得自我滿足感的途徑，我們稱之為“服務激勵”。服務激勵的人有很強的內(nèi)在激勵，強烈地希望被承認和贊賞。就如同我們在前面所提到的，所有的人都在尋找使自己迅得更好的辦法。對自我激勵的人來說，讓別人說“是的”可以使他們獲得滿足感；對服務激勵的人來說，“謝謝，你做得很好”提供了同樣的滿足感。服務激勵的人也是受人喜歡的，他們就像自我激勵的人為得到“是的”回答一樣，為了達到目標而努力工作著。服務激勵的人需要有及時處理事情的能力。一旦他們被委任擔綱做什么事，他們就會完成所有的工作，而且每件事都做得很好。他們的言語就是承諾。如果一個人希望實踐自己的服務激勵做好服務工作，則另一些其他特質(zhì)也必不可少。如通過強烈的責任心，將各項技巧結(jié)合在一起。我們要提供高準備就緒的服務，僅僅依賴諂媚的笑容和不斷的迎合是沒有用的。強大的個人組織能力、完美的細節(jié)處理能力、誠實可信的品質(zhì)才是關鍵的因素。服務人員必須判斷顧客的抱怨正當與否，并且勇于為自己所選擇的解決問題的方法承擔責任。但實際上這里存在一個很普通的問題：如果你一直都表現(xiàn)得很好，并受到肯定，你就不希望去冒險。因此優(yōu)柔寡斷、不思進取就成了服務業(yè)中很多人員的職業(yè)病。他們愿意去做的事是他們認為安全的，要不然就不做，不做就不會有出錯的機會。為了能夠被人認同，服務人員經(jīng)常愿意做出任何承諾。但實際上，除非他們有能力和財務來實現(xiàn)這些承諾，否則劣質(zhì)的服務和不好的印象將不可避免。就如同我們在前面所提到的一樣，很多擁有服務激勵的缺乏自我激勵。就這兩種激勵機制的矛盾性而言，找到同時擁有兩者的人并非一件簡單的工作。通常情況下，公司會發(fā)現(xiàn)他們的職員具有這一項或者那一項，而不是兩者兼而有之。典型的自我激勵的人容易沖動，個人主義，他們尋找認同的需要時沒有服務激勵的人那強烈，也不喜歡處理細節(jié)和跟隨別人；與此相反，服務激勵的人是謹慎型的團隊成員，喜歡做細節(jié)取向服務激勵的人是公司的基本職能所必需的，沒有質(zhì)量保證的銷售最終都將走向失敗。正如公司不能把出售產(chǎn)品放在銷售的第一位一樣。大多數(shù)成功的銷售人員都強調(diào)服務對他們的成功是多么具有決定性。事實上，服務作為一種職業(yè)，在不斷變化的社會中已經(jīng)越來越受到重視。只有在服務激勵與自我激勵相混淆或者互相排斥的時候，問題才會產(chǎn)生。當服務人員缺乏自覺銷售的自我激勵時，或者自我激勵的人員缺乏提供服務的服務激勵時，矛盾就會產(chǎn)生。潛在的自我激勵和服務激勵互相混淆會對聘任決定產(chǎn)生錯誤的影響。我們想起了一個可以反映這種狀況的例子。兩年前的一次會議上，我們的一位高級分析師，建議我們的客戶不要聘請一位應聘者。接下去是一陣難堪沉默，“她的面試表現(xiàn)非常好，到底是什么地方出了錯？”客戶公司有人問到。我們的分析師回答道：“從我們的分析來看，我可以看出這個人是十分聰明的，并且可能會給人留下非常美好的印象。面試的問題恰巧也就是進行到這個層面上，所以她留下了一個溫和、友善、真誠可愛的形象。事實上，這個候選人可能會很順利的通過面試，并且認為應試很開心。你的公司也給她留下了很好的印象。她甚至會給你寫感謝信，或者打電話表達她對公司的興趣。”我們的客戶想了一會兒，然后說：“這完全正確。這就是當時發(fā)生的事，甚至包括那封感謝信。但到底出了什么問題？”問題出在何處？我們的分析師向客戶解釋，這個應試者的激勵機制與客戶所需要的招聘職位應具備的特質(zhì)并不符合。應聘者留下了很好的印象是因為她被錯誤的動機激勵著這么去做。她擁有的是服務激勵，因此在面試時和面試后，她都很努力地使人們喜歡她，盡力塑造一個正面的形象。塑造這個良好的形象可以幫助她得到這份工作，而這只是被濃縮在一個小時的面試而已。但這種形象表現(xiàn)不出使她在銷售中成功的能力，特別是在一個不斷發(fā)展的形勢下取得成功。簡單來說，成功銷售比留下一個好的印象要困難得多。然而有多少人因為第一印象而被錯誤的聘用，并且做了六個月甚至一年？在聘用過程中，我們一定要把第一印象和個人特質(zhì)區(qū)分開來。雖然這兩種機制在短時間內(nèi)很相似，區(qū)分服務激勵和自我激勵對主管們來說卻是極其重要的。但實際上它們是非常不同的特質(zhì)。在大多數(shù)的例子里，盡管服務激勵的人能夠留下很好的印象，但他們?nèi)狈ψ銐虻匿N售動力，不能夠也不想接受銷售所必然帶來的拒絕。所以，純粹服務激勵的人往往只會面臨銷售工作的失敗。當然，越來越多的銷售角色需要銷售人員同時擁有很高程度的兩種激勵機制。需要再一次重點強調(diào)的是，盡管由于先天矛盾的原因，我們很難找到同時擁有兩種激勵機制的人，但他們確實存在。在需要服務支持的銷售中就可以找到同時擁有足夠的兩種激勵機制的人，事實上，隨著純粹的銷售人員的辭職和退休，上述類型的人正在不斷取代純粹銷售人員的位置。我們的客戶將會擁有一支更小的銷售隊伍，但它卻由同時能夠做好銷售和提供服務兩項工作的人組成，服務將繼續(xù)成為銷售不可或缺的一環(huán)。忠誠 根據(jù)西格蒙德弗洛伊德的理論，人的心理可以分成三部分：本我、自我、超我。簡單地說，本我就是“我想要”所有的生理驅(qū)動力饑餓、口渴等創(chuàng)造了“我想要”；自我是心理和現(xiàn)實接觸的那一部分用以決定行為；超我“我應該”是心理社會因素對本我的限制。換句話說，人們并不是總能得到他們想要的東西，因為超我限制了經(jīng)?？鞓返目赡苄浴Ｗx者可能會疑惑，為什么心理學理念會出現(xiàn)在一本討論銷售問題的文章里呢？一個簡單的回答就是，所有的激勵都源于最基本的心理源頭。事實上，當我們討論設身處地的時候，我們研究的是本我具有研讀別人能力的人；當我們討論自我激勵的時候說服他人欲望，我們是在研究自我。然則，我們還沒有討論的是超我這就是要寫第一段介紹文字的原因。弗洛伊德討論超我的時候，并沒有把它同時視作內(nèi)部和外部機制。而在工作適應的過程中，這一點是很明顯的，我們將在第三章討論這部分內(nèi)容。在成功的銷售中，超我的特征也是很明顯的，尤其在我們討論到忠誠這一特質(zhì)的時候。我們很了解那些完全依賴于外部因素的超我的人。在接受“跳”這個命令的時候，這些人會問“跳多高？”這些優(yōu)秀的戰(zhàn)士，會完完全全地按照命令去做，并且會因為工作沒有很精確地如期完成而擔心。他們需要徹底的規(guī)則。接到的關于做什么、什么時候去做的命令越完整，他們就會越高興。簡單地說，這些人依賴外部的因素不斷形成他們的“應該”體系，甚至哪怕有一點點不清楚，都會讓他們感到不舒服。你會聽到這樣的抱怨，“但是你并沒有叫我去做這些，我怎么會知道你想要我做什么呢？”我們可以肯定銷售工作需要這一特質(zhì)，但這些“優(yōu)秀的戰(zhàn)士”外部驅(qū)動、規(guī)則導向的人，并不適合我們所描述的銷售類工作。無論招聘者承認與否，他們自己實際上都會經(jīng)常聘請“優(yōu)秀的戰(zhàn)士”。因為招聘者在面試他們時有很大的成就感，并且他們很明顯會服從公司的制度。在某些銷售工作中，這可能正確的，但在大多數(shù)的情況下，無原則地服務將是一個災難性的錯誤。因為“優(yōu)秀的戰(zhàn)士”在大多情況下可能根本就不適合從事銷售工作。兩種類型的忠誠我們發(fā)現(xiàn)了兩種類型的忠誠，它們各自作用后可能產(chǎn)生相同的結(jié)果。無論哪種類型的人都是結(jié)果導向的、固執(zhí)的、有責任心的、遵守規(guī)則并且信守諾言。我們所確定的兩種忠誠是根據(jù)完全不同的激勵類型。一種類型的忠態(tài)我們稱之為“外部激勵忠誠”，另一種我們稱之為“內(nèi)部激勵忠誠”。擁有內(nèi)部激勵忠誠的人以他們自己的理解到目標和完成工作。他們有一個內(nèi)在的指南針，指時成功的方向。這種忠誠的人是有目標、意志堅強和有決心的。就如同你所能想像的，幾乎所有的杰出的人士從藝術(shù)家到運動員，都有很高程度的忠誠度。他們有內(nèi)在的激勵促使他們每天多鍛煉一個鐘頭，而他們自己可能根本沒有注意到這一個鐘頭。這種類型的忠誠包括了自我控制，在這里忠誠為激勵個人完成任務的觸媒不需要外在的胡蘿卜加大棒。具有內(nèi)部激勵忠誠的人把自我撐大和高度的責任心結(jié)合在一起。擁有外部激勵忠誠的人也具有高度的責任心，其結(jié)果與內(nèi)部激勵相同。但外部激勵的人很謹慎，并且常常會處于焦慮狀態(tài)。他們?yōu)榘凑找?guī)則去做事而擔心。最終，他們由別人定下的規(guī)則和期望來激勵和鼓舞自己。擁有這種類型忠誠的人需要別人告訴他們做什么以及什么時候去做等等。在這些人的腦子里，他們只聽到像“應該”和“需要”這樣的句子。銷售所需要具備的是內(nèi)部激勵的忠誠。當然，這些人比較容易管理，因為他們會比你想像的更加嚴格要求自己。當你試圖管理具有外部激勵忠誠的人時這些“優(yōu)秀的戰(zhàn)士”，任務就會艱巨許多。他們會很正確地完成任務，但前提是你需要不斷地去告訴他們做什么。在日常的活動中，忠誠型的人是如何表現(xiàn)自己的呢？我們拿體育運動員做個例子，他們都是很典型的教練激勵類型。他會嚴格按照教練的要求去做。如果教練說：“踢一百下?！边\動員就會踢一百下。如果教練說：“讓我看看你們練得怎么樣了?！彼麄円矔兆?。在這里“讓我們看看你們”是命令語句。具有外部激勵的運動員被限定了訓練的方式，并按要求保持狀態(tài)。在被監(jiān)督著的時候，他們會按要求去做。然而，具有內(nèi)部激勵忠誠的運動就不同了。他們會自己決定如何練習，他們會為了沒有踢好球而惱怒。即使訓練結(jié)束，自己也會要求追加練習。即使沒有人在場監(jiān)督，內(nèi)部激勵的運動員也會自覺保持良好的狀態(tài)，因為他們“希望”這樣，同時也受到激勵這么去做。在銷售領域，兩種忠誠型的人的行為差異也是如此：具有外部激勵忠誠的銷售人員會仔細閱讀規(guī)則，按照指定的文藝工作者駢介紹產(chǎn)品和服務，完成指定數(shù)量的工作。他們會嚴格遵照銷售主管的行動計劃去工作，從來都不會違背既定規(guī)則。具有內(nèi)部激勵忠誠的銷售人員則完全相反，他們會自主安排時間。事實上他們討厭主管們過多地干涉，他們會自己組織介紹詞，根據(jù)實際情況自主的修改行動規(guī)則。換句話說，內(nèi)部驅(qū)動的人比外部激勵者需要更更少的監(jiān)管。這時有一個反映銷售人員與主管之間的關系對銷售人員影響的例子。如果主管們控制欲比較強，那么他最好選擇和外部激勵的員工共事，因為他們很歡迎被人控制。相反，如果主管喜歡自主性強的職員，并且沒有耐心老是指導員工，他最好選擇內(nèi)部激勵的銷售人員。我們將會從不同角度深入研究主管和銷售人員的關系。這里接觸到的一部分是為了說明兩種類型的“超我”或者說忠誠，在成功銷售中都起到了很關鍵的作用。這一觀點最有意義的證明就是銷售人員和潛在的客戶保持關系的能力。一個缺乏自律的銷售人員，如果有足夠的自我激勵和設身處地的能力，則可能會創(chuàng)造很好的銷售業(yè)績。但如果第一次或者第二次的接觸并不是很成功，那么他會繼續(xù)為這位客戶服務以維持與其長期的關系？忠誠的銷售人員，特別是內(nèi)部激勵的人，將會不斷地提供后續(xù)服務。我們曾接觸過美國最大的經(jīng)紀人公司的一位高級銷售副總裁。他告訴我們：“忠誠是判斷優(yōu)秀銷售人員的一個關鍵因素。事實上，我已經(jīng)開始相信，忠誠甚至可以彌補其他方面的不足。在工作中，我可以舉出好幾個成功銷售人員的例子，他們說服欲沒有同行強，但有很高的忠誠度，很注意細節(jié)?！碧貏e在銷售金融服務的時候，如果你有職業(yè)道德和責任心，那么你就不會讓客戶失望。這對事業(yè)成功會有很大的功獻。我們的工作和其他領域的工作一樣，客戶關系和客戶信任的意義，人們推薦和印象是很重要的。很多銷售人員之所以最終會徹底失敗，不是因為不骨做成生意，而是沒有保留客戶資料。下面的案例可以證明忠誠和設身處地、自我激勵和自信一樣，成為了成功的銷售人員的關鍵的考評條件。我們?yōu)榭蛻粼u估了一位在這個領域很有天分的年輕女士。她處事靈活、專斷、有進取心，并且很活躍；她自我激勵很強；她可以快速地做決定基本上是一個美善的銷售人員。但我們建議客戶還是要聘用她。為什么呢？因為她的工作地點是在離總部500英里遠的一個小鎮(zhèn)，她每星期只能與銷售主管通過電話聯(lián)系一次。這份工作不僅需要她完成交易（這個她可以完成得非常出色），還需要她有完整的市場營銷理念，規(guī)劃時間和計劃工作的能力，而這些她是無法做好的。她沒有耐心翻查電話號碼簿，她只是希望銷售、銷售、再銷售。我們告訴經(jīng)理：“如果你把她放在總的辦公室，在你的手底下工作，為她規(guī)劃時間，每天列給她一大串客戶名單，她將會是一個很好的員工。但如果你把她放在自主動力和銷售能力一樣重要的位子上，她每天就只會浪費時間?！睂τ谶@個職位的招聘，忠態(tài)是十分重要的，但她恰好沒有。概括來說，老套的銷售理念并不包括“忠誠”。事實上，舊的理論與我們的觀點恰好相反。然而，越來越多的例子證明，“忠誠”和設身處地、自我激勵、服務激勵以及從拒絕中恢復的能力一樣重要。所以，如果我們想真正了解不同形式的成功銷售所需要的特質(zhì)時，為了避免由于舊的理論所帶來的思維護定式，我們必須更加注意忠誠。自信當所有該說的都說了、該做的都做了時，銷售就變成了一個與“拒絕”斗爭的游戲。很少有銷售人員能夠在一兩次的接觸中就做成生意。撇開職業(yè)影響不說，銷售工作中勸說別人而遭拒絕的可能性比被接受的可能性要大得多了。那么當不可避免的拒絕發(fā)生時，勸說者（那些希望通過說服別人而使自己開心的人）會怎么做呢？當然，他們會覺得很失望。但這里的重點是銷售人員從來都不能完全的絕望。一次次的失敗，肯定會帶來不好的感覺。關鍵在于這個人是否有彈性或者我們所說的自信，使他能從失敗中恢復過來。自信實質(zhì)上是一個人相信自己的程度。如果一個人有很高的自信度，那么上一次的失敗將促使他做下一次的嘗試。自信的人在遭遇失敗的時候和別人的感覺一樣糟，但是他們對失敗的反應就像饑餓的人錯過一頓飯，他們只會更加期望下一次的機會。失敗，盡管令人失望，但并不會破壞自信的人對自己的正面印象。他們不會將下是遭遇的失敗個人化，只會找出一個空白點一個沒有滿足的方面，留待下一次去更正。與此相反，當沒有自信的人遭遇失敗時，他們會把拒絕和失敗個人化，認為“不”就是對自己的否定，是他們表現(xiàn)不好的證據(jù)。因此，他們猶豫是否尋找下一個可能又會招致失敗的機會。即使他們有說服別人的欲望(自我激勵），潛在的被拒絕的風險以及被拒絕后的痛苦同樣會阻止他們的“冒險行為”。另一個嚴重的問題來自人們內(nèi)心尖銳、頻繁的沖突所帶來的信心缺乏。缺乏自信心的人總是希望通過付出巨大的努力，尋找可能使自己過得更好的方法。但內(nèi)心沖突花費了他太多的力量，他已經(jīng)沒有多余的時間和精力用于工作。既然腦子已經(jīng)被自己本身的事務所占據(jù)，那么任何外部重要的事情都會放在一邊，特別是壓力巨大或者困難重重的事。很多年前，當時我們僅是模糊地意識到自信的重要性。我們遇到了一個非常戲劇性的例子，這個例子本身正說明了自信的重要性。我們?yōu)榭蛻粼u估過一位銷售職位的應聘者，并且強烈推薦客戶聘請這個人。他有很突出的設身處地的能力，并且擁有足夠的自我激勵去完成交易。他也有強烈的責任心和希望成功的欲望。他開始工作后自然像旋風一樣威力十足。在培訓期過后的一個月內(nèi)，他就已經(jīng)是銷售隊伍中最頂尖的10%的銷售人員之一了，我們的客戶十分滿意。三個月后，我們接到了公司銷售主管的一個緊急電話，他告訴我們：“吉姆在一個月前就沒有做業(yè)務了。你們也知道，我們把他當作公司聘請到的最好的銷售人員。但突然之間，一切都變了。他在上一個月沒有任何績效，更糟的是他開始遲到并延長午休時間，有幾天他根本就沒有出現(xiàn)。他本應很有能力的，你們認為發(fā)生了什么事？”再次評估了吉姆的性格測驗，我們得出的結(jié)論和以前一樣：他有自我激勵和設身處地的能力。但從他的行為測驗中，我們有了新的發(fā)現(xiàn)，他對自己沒有好的正面感覺，很明顯，他缺乏自信心。當我們和銷售經(jīng)理仔細地討論他的問題，并且與吉姆做了幾次深入的面談之后，結(jié)論就凸顯出來。憑著他的能力，吉姆一開始確實很成功地做了幾筆生意，這是那些一點的人不可能做到的。但撇開塞爾特語言專家談，任何人都不可能以這種速度繼續(xù)下去。實際上，不可能避免的拒絕和失敗把吉姆踢出了銷售隊伍。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，他們工作中遭受拒絕的幾率是75%，即每四次的嘗試