三道堤壩堵截危機公關.doc

2005年3月，蘇丹紅事件爆發(fā)，肯德基、亨氏、森馨等企業(yè)遭遇危機； 2005年4月，聯(lián)合利華的立頓速溶茶被指出氟化物含量過高，聯(lián)合利華被卷入危機；高露潔產品可能致癌見諸報端，高露潔公司被卷入危機； 2005年5月，寶潔公司的SK-化妝品中含有腐蝕成分，寶潔公司被卷入企業(yè)危機；同時，雀巢公司因為奶粉碘超標問題也被卷入企業(yè)危機； 2005年6月，乳業(yè)巨頭光明陷入回爐奶和早產奶的輿論浪尖，光明乳業(yè)陷入危機； 2005年7月，啤酒業(yè)陷入甲醛事件，很多啤酒企業(yè)被危機困擾； 2005年8月，科龍陷入危機，一個想成就家電帝國的企業(yè)家將星隕落，企業(yè)最終轉手海信； 2005年9月，江鈴陸風汽車遭遇全德汽車俱樂部(ADAC)碰撞測試報告危機，陸風汽車在國內外的聲譽大受影響，并直接影響了中國吉利、華晨等企業(yè)在歐盟的業(yè)務； 2005年10月，7大日系數(shù)碼相機企業(yè)陷入危機，索尼的出現(xiàn)問題的產品已涵蓋到索尼、佳能、尼康、富士、理光、柯尼卡美能達和奧林巴斯七大日系廠商的款產品。日本貨的質量問題引起國人驚訝。 尖刀上的舞蹈2005年似乎不是一個什么好年景，從年初到現(xiàn)在，幾乎每個月都有企業(yè)危機爆發(fā)。有媒體報道說：2005年是企業(yè)危機年。這雖然有一點聳人聽聞，但仔細思量，似乎其中也有一定道理。 正視企業(yè)經營行為，你就會發(fā)現(xiàn)在中國市場上的企業(yè)危機是無處不在的。一方面，對于正常的企業(yè)經營行為來說，只要企業(yè)要生存、發(fā)展，就不可避免地會出現(xiàn)或大或小的問題；另外一個方面來說，可怕的是在一些行業(yè)，有的企業(yè)本身就存在違規(guī)行為。 這些危機或明或暗地潛伏在企業(yè)周圍，一旦外部條件成熟，就會立即引發(fā)危機，給企業(yè)造成災難。 那么，我的企業(yè)危機到底在哪里？這就是很多企業(yè)家頭疼的事情：一方面一些危機潛伏在企業(yè)的經營之中，企業(yè)家急于找到危機，但是卻無從下手；另外一方面，很多企業(yè)實際上已經處于危機之中，但是卻視而不見，根本看不到危機?？梢哉f，我們周圍好多企業(yè)都是在尖刀上跳舞，雖然有時候優(yōu)美的舞姿掩蓋了危機，但卻無法掩飾事實的真相。最近幾年隨著媒體的自主性逐漸增強，很多企業(yè)的危機被頻頻曝光，這已經說明，對企業(yè)危機掩耳盜鈴或者存僥幸心理已經沒有市場。 絕不是危言聳聽，在現(xiàn)今傳媒業(yè)十分發(fā)達的形勢下，一個小失誤、小問題被曝光，如果處理不好，都有可能導致企業(yè)全局失敗。 雖然現(xiàn)在的企業(yè)家們都普遍關注危機公關，具有很強的危機意識，但是往往還是找不到防范危機的有效途徑。 公關的根本方式是溝通，通過影響人的意識形態(tài)以達到影響人的心智的目的。危機公關的目的，就是與媒體溝通、與消費者溝通、與社會公眾溝通，甚至與政府溝通，以影響其對企業(yè)行為的評判，將負面影響控制到最小。 狹隘的危機公關指的就是危機發(fā)生后企業(yè)采取的措施，而筆者認為整整系統(tǒng)完備的危機公關應該可以分為危機前、危機中、危機后三個階段。根據(jù)近兩年來處理危機公關的經驗，筆者在這三個階段各提出一些觀點，希望這三道堤壩能夠堵截危機這個洪水猛獸。 第一道堤壩： 預警系統(tǒng)：給企業(yè)引進體檢員 在我們周圍，經?？吹降奈C公關都是等到企業(yè)發(fā)生了重大危機，甚至已經不可收拾的時候危機公關才啟動，這往往給企業(yè)造成了十分慘重的損失。所以，在筆者給企業(yè)服務的過程中，我們首先要問的問題是：這個危機是不是可以避免的？怎么才可能將損失降低到最??？要避免危機應從哪里入手呢？ 在危機公關理論中中，筆者主張危機公關不僅僅要解決企業(yè)應該如何應對危機的問題，更重要的是要解決如何避免危機的問題，這就需要建設一個比較完備的危機公關預警系統(tǒng)。 任何危機在發(fā)生前都會有一定的蛛絲馬跡，即使是突然發(fā)生的危機，其實早就有萌芽存在。在企業(yè)的日常經營中，其實就應該導入危機公關預警的系統(tǒng)，有了這個系統(tǒng)，企業(yè)的危機就很快能在萌芽狀態(tài)被發(fā)現(xiàn)，危機基本上不會擴大到不可收拾的地步，但是中國大多數(shù)企業(yè)都忽視了危機預警機制的建設。 我們都了解“扁鵲見蔡桓公”的故事：扁鵲見蔡桓公，立有間，扁鵲曰：“君有疾在腠理，不治將恐深?！被负钤唬骸肮讶藷o?！北怡o出，桓侯曰：“醫(yī)之好治不病以為功?！?居十日，扁鵲復見曰：“君之病在肌膚，不治將益深?！被负畈粦１怡o出，桓侯又不悅。 居十日，扁鵲復見曰：“君之病在腸胃，不治將益深?！被负钣植粦?。扁鵲出，桓侯又不悅。 病在腠理、在肌膚、在腸胃，都是危機公關預警系統(tǒng)要承擔的主要掃除任務。筆者根據(jù)其中危機萌芽的輕重程度將危機分為一、二、三級預警。扁鵲在這里就充當了一個危機預警管理的作用，企業(yè)體檢員扁鵲發(fā)現(xiàn)了萌芽的危機，十分想在危機萌芽狀態(tài)時消除危機，但是企業(yè)家蔡桓公卻因為沒有看到真正的排山倒海的危機，所以不愿意相信扁鵲的危機忠告，最終給世人留下千古笑柄。 在企業(yè)經營中，像蔡桓公這樣的企業(yè)家不在少數(shù)，所以危機預警系統(tǒng)首先要解決的問題就是企業(yè)家的認識問題和觀念問題。這個也是預警系統(tǒng)中最為重要的問題。 其次，要建立一個精兵強將的公關部。這如同給企業(yè)引進一位扁鵲，讓他們充當企業(yè)的體檢醫(yī)生，對企業(yè)的危機信息進行分析，并進行在萌芽狀態(tài)的消滅。 這需要通過建立一種企業(yè)機制和決策系統(tǒng)，在危機預警系統(tǒng)中，最為重要的就是決策。所以企業(yè)家或者直接的決策人要參與危機預警管理，這就需要公關部門能夠和直接的決策機制直接對接。 在筆者的調查中，在國內的大多數(shù)危機中，有80的危機都是因為決策不及時造成小危機轉變?yōu)榇笪C的。所以說解決了決策問題實際上就是解決了危機預警的有效性問題。 那么，從那些方面進行企業(yè)危機的預警呢？根據(jù)筆者的研究，危機萌芽的出現(xiàn)其實是有規(guī)律可循的。危機萌芽大致上可以分為利益驅動型、自然災害型和對手陷害型三類。 利益驅動型可以分為企業(yè)內部和外部兩種。大致可以在企業(yè)管理制度變化、人事調整、股權調整、市場利益變化、選定或改變重大投資方向、經銷商政策等方面入手，凡是企業(yè)內部的利益有變動，企業(yè)外部的利益和別的企業(yè)的利益有沖突都有可能引發(fā)危機； 自然災害型危機大多難以預料，但是如果預警機制很好，也能發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡。大致可以在行業(yè)動向、上游供應商、原材料、下游銷售、產品質量、行業(yè)生產事故、技術指標等方面入手； 陷害型危機最難以預警，前幾年的家電業(yè)的陷害型危機很多，最近兩年食品行業(yè)也有很多企業(yè)的危機是由于競爭對手的陷害產生。這就首先要求企業(yè)安全生產、不搞虛假。若要人不知，除非己莫為，只要我們在經營上遵循法律，遵循市場原則，那么就根本不害怕這種危機。三鹿2004年的阜陽奶粉誤報事件就屬于這種危機，雖然在18個省市自治區(qū)被停止銷售，最終在我們的服務下，采取有效措施在5天之內得到全社會和政府的支持，最終恢復銷售。 在危機預警工作中，相對來講企業(yè)內部更容易控制一些，那么企業(yè)外部的危機如何預警呢？在傳媒發(fā)展迅速的今天，外部的危機大多最先是媒體曝光出來的，所以危機公關的預警工作就是要做好媒體的危機信息收集工作。 這項準備工作，就是公關部預警系統(tǒng)的另一項秘密任務，那就是廣泛地籠絡媒體資源。筆者認為大型企業(yè)的媒體資源至少要有80-90家媒體；中型企業(yè)要做到有60-70家媒體；小型企業(yè)也要做到有30-50家媒體。 長期與媒體保持良好關系，不是只停留在講人情的層面上，那是最低級的媒體公關。由于媒體的特殊職業(yè)，很多媒體人的視野遠比企業(yè)內部的人寬廣，與媒體保持聯(lián)系，企業(yè)會從媒體對其它企業(yè)的報道中發(fā)現(xiàn)其對某一問題的傾向性，然后對照自己、發(fā)現(xiàn)問題、控制危機源頭；也可通過媒體了解到整個媒體對自己的企業(yè)的關注方向，做好預防。海爾就在全國有一個大的媒體網絡，通過這個網絡，海爾能很快知道媒體對自己企業(yè)的關注方向，并隨時做好應對調整。 今年伊始，大量關于食品安全的報道出現(xiàn)在人們的視野，聰明的企業(yè)就會借鑒，狠抓質量安全管理。按道理雀巢出了問題，光明就不應該再出現(xiàn)了，但是恰恰相反，光明沒有從雀巢的問題上看到自己的問題；再如，光明剛剛被曝光“早產奶”問題，其它企業(yè)就應該自檢。 中國媒體喜歡扎堆，只要你出了問題，大家都會來報道。所以建立好企業(yè)的媒體系統(tǒng)是危機預警工作中重要的一環(huán)。 最后，就是公關部要養(yǎng)成一個習慣，必須派專人.每天通過互聯(lián)網收集全國媒體對行業(yè)和競爭對手的報道趨勢，準確把握行業(yè)的意識形態(tài)方向和報道方向。第二道堤壩： 應對系統(tǒng)：速度和策略同等重要 中國大多數(shù)企業(yè)不僅沒有自己的危機管理系統(tǒng)，而且沒有自己的危機應對系統(tǒng)，所以當出現(xiàn)危機的時候往往十分慌亂，危機還沒有打倒自己，自己就將自己擊垮了；或者是危機本來是一個很小的危機，卻因為沒有危機處理的原則而處理不慎，最終將企業(yè)的小危機釀成了大危機。 危機處理的五項基本原則 建設預警系統(tǒng)是企業(yè)危機公關不可忽略的重要環(huán)節(jié)，當危機發(fā)生時，危機公關的預警系統(tǒng)就要升級為應對系統(tǒng)了。在危機預警系統(tǒng)升級為危機應對系統(tǒng)的時候，一方面要迅速組織力量成立上面我們提到的四個方面，同時要把握住危機公關“五項基本原則”： 第一，快速反應； 第二，大事化小、小事化了； 第三，千萬不要和媒體爭執(zhí)，盡可能地采取中庸手法； 第四，迅速控制危機的擴散范圍； 第五，少說話，說對話。 應對危機的常規(guī)系統(tǒng) 筆者根據(jù)從事危機公關的經驗來看，危機應對首先要在企業(yè)中成立一個危機應對的常規(guī)系統(tǒng)。這個系統(tǒng)由四個子系統(tǒng)構成：一是媒體應對系統(tǒng)；二是與專業(yè)公關公司的對接系統(tǒng)；三是危機應對決策系統(tǒng)；四是危機新聞公布系統(tǒng)。 首先，大多數(shù)的危機爆發(fā)是最先從媒體報道開始出現(xiàn)問題的，所以如果能有效地控制或者把握媒體，可以說危機處理就抓住了重要的一環(huán)。通常的做法是，關系不錯的媒體要求不予報道；關系一般的媒體盡量要求少報道；對關系不怎么樣的媒體，即使花費一點費用最好讓其能夠不予報道也是值得的。 這個要求企業(yè)能夠盡快將危機的真相搞清楚，和媒體反復溝通促成共識。這是一個十分艱巨的工作，最好由公關公司和企業(yè)共同協(xié)作完成。筆者處理04年三鹿誤報危機的時候，我們公司在危機報道的當天和全國40多加都市類媒體溝通講清了三鹿被誤報的真相，最終保證了三鹿的負面新聞沒有在全國擴散，保證了危機面的控制。 其次，和專業(yè)公關公司長期合作，也應該納入預警系統(tǒng)建設的范圍。即使平時你覺得公關公司用處不大，但是一旦危機爆發(fā)，它專業(yè)的策劃和指導將配合企業(yè)做出最快速、最有效的決策。即使僅有很小的危機苗頭，公關公司也會與企業(yè)一起并肩作戰(zhàn)，設法將危機消滅在萌芽狀態(tài)。 再次，也是最重要的一條，即是危機的決策系統(tǒng)。可以說處理危機的首要原則是快速反應，而快速反映的根本方法就是要有快速的決策系統(tǒng)。這就要求在危機出現(xiàn)的時候要有一個由直接決策人直接參與的團隊。筆者認為這個決策者最好由企業(yè)的一把手親自擔任，這樣有利于面臨事情需決斷時，能當即拍板，避免互相推諉延誤戰(zhàn)機。 最后，就是危機新聞的公布系統(tǒng)。筆者認為，為了避免危機新聞的多面性，企業(yè)最好指定一名新聞發(fā)言人，負責應對媒體及社會各界的問題，同時要制定好公布新聞的策略和時機。選定的新聞發(fā)言人，要求對企業(yè)、對媒體、對行業(yè)法律法規(guī)都比較熟悉，而且應變能力比較強。由新聞發(fā)言人做到口徑統(tǒng)一才更容易控制局面，否則多人發(fā)表意見難免會口徑不一，最終造成媒體反復追擊、反復報道，以致危機高溫不降。 危機處理的常規(guī)策略系統(tǒng) 危機公關的應對系統(tǒng)有一整套策略，在危機出現(xiàn)后，要迅速啟動常規(guī)危機處理系統(tǒng)，這個常規(guī)的系統(tǒng)就是： 首先，要迅速找到危機的源頭。 只有知道了源頭的原因，才有可能找到更好的方法。找到危機源頭之后要用最快的速度和最有效的辦法將這個源頭鏟除，保證危機沒有根基。 第二，要迅速控制媒體資源。 危機一旦發(fā)生，最怕的就是落井下石。像前面我提到的，做到讓媒體不說或者少說，這個可以和公關公司合作。 因為公關公司站在第三者的角度上可以冷靜地看問題，他們的經驗和方法往往是可觀和有效的。而且公關公司與媒體的關系，比企業(yè)與媒體的關系更好處一些。當事人直接與媒體打交道有時候并不是一個十分明智的選擇。 第三，面對危機堅決不能逃避。 大丈夫能屈能伸，有錯誤就勇于承認。誰都不可避免犯錯誤，關鍵是看你對待錯誤的態(tài)度。狡辯是最讓人痛恨的。公眾很寬容，尤其是消費者，只要你面對錯誤時勇于承認并拿出解決問題的辦法以示改正，消費者會原諒你的。媒體也不會揪住你的錯誤不放。這樣就可以將危機降溫。在深圳華為集團被全國媒體關注、危機一觸即發(fā)的時刻，其總裁任正非寫了華為的冬天一文。自己解剖企業(yè)的問題，將“真相大白于天下”，就輕松地化解了危機。 第五，要大面積消毒。 用正面的報道或者正面的市場推廣迅速將負面的聲音壓下去，重新樹立消費者的信心和公眾的信心。第六，在合適的時機聯(lián)合政府。 因為政府的形象是官方的，公正的，政府的評判一出，也是權威的。但是這一招不到萬不得已不能使用，因為政府不會輕易為誰站出來說話。 危機公關常用戰(zhàn)略 根據(jù)危機情形的大小，還可以采取不同的應對危機戰(zhàn)略，根據(jù)服務企業(yè)的經驗，筆者將這些方法歸納為以下幾種，和大家探討。 方法一：轉嫁。 將針對自己的危機和矛頭，在合適的時機轉嫁給別人。 如果有合適的機會，其他人能把媒體關注你的目光吸引走，或是你采取什么辦法讓媒體去關注別人，你的危機就可以降溫了。如果你想把危機轉嫁，就要選好對象和話題，稍有不慎，你會在危機的泥淖中陷得更深。 比如這次光明的“回產奶”危機事件中，王佳芬對記者說“所有乳品企業(yè)都有回奶罐”。估計她是想以行業(yè)做法來說明自己不是例外，或者說是遵循行規(guī)。但孰不知，這句話把矛頭指向了全行業(yè)。你想把危機轉嫁給全行業(yè)，那還不引起公憤呀。 其實，光明有一個很好的時機可以把危機轉嫁掉。那就是光明危機還未消除，三鹿在天津又爆發(fā)了“早產奶”事件。本來媒體和公眾的目光已經被轉移到三鹿身上，對光明逐漸不關注了。但是光明就在這個時候做了堪稱2005年最失敗的危機公關沉默了很久的光明，居然在這個時候安排在北京召開新聞發(fā)布會，重新把媒體的目光聚集到光明和王佳芬身上。最后的結果是三鹿公關大獲全勝，光明還在泥沼中不能自拔?？梢哉f三鹿“早產奶”危機公關的成功，有光明在北京開新聞發(fā)布會的功勞。 方法二：稀釋。 如果讓你吃下一把鹽，你會覺得非常難受；如果用水把鹽稀釋了再喝下去就相對容易多了。 像今年的“蘇丹紅”事件中，最先媒體和公眾的目光都聚集在亨氏身上，后來又有肯德基和幾個辣椒醬品牌也卷入到這場風波中，如此稀釋了亨氏的危機，為亨氏的危機公關贏得了寶貴的機會。 方法三：堵截。 在危機影響不太大時，有條件的話，可以用強大的力量把危機狠狠地消滅。就像火剛剛著起來，我們用濕衣服馬上把火撲住，斷了它的氧氣，火也就滅了。這是用強大的力量控制源頭，一招制敵。 方法四：疏導。 大禹治水的成功要領就是疏導。這個方法也是應用了太極原理。每一招打過來，都有辦法接住并將其化解于無形。有時還可以把壞事變成好事。 筆者在2004年參與的三鹿在“阜陽劣質奶粉”事件中的危機公關，就是疏導方法的典范應用。三鹿被誤報，危機就像洪水洶涌而來；我們公司迅速成立專門的公關小組，并立刻啟動媒體資源，與各關系媒體說明真相，讓媒體先不要報道，為消除危機搶得時間，把更大的洪水引入了地下，危機的勢頭減了大半；我們和三鹿一道和政府溝通，取得了政府的信任和認可，“洪水”的勢頭再次減?。坏絿宜牟课l(fā)文件澄清三鹿奶粉是合格產品，危機逐漸被疏導、削弱；后來，我們又做了些正面宣傳的補救工作，危機被徹底消除，還把壞事變成了好事。 第三道堤壩： 善后系統(tǒng)：沉默不是金 很多人認為大的危機化解之后，整個危機公關就結束了。其實不然，危機大的趨勢把握了之后，越是到最后越不能懈怠，因為危機很可能死灰復燃。這時我們要做的工作就是啟動危機公關的善后系統(tǒng)，全方位消除危機的影響。 根據(jù)危機的實際情況，有幾項工作需要我們在危機公關成功后繼續(xù)進行。 很多企業(yè)認為，大的危機被抑制住了，我們最好沉默，讓全社會忘記我們的問題，或者是因為處理危機很緊張，給企業(yè)放放假。殊不知，很多企業(yè)的這個沉默，造成了永遠的沉默。 冠生園的月餅事