“技”“藝”結(jié)合化解薪酬問題.doc

“技”“藝”結(jié)合化解薪酬問題薪酬管理是一門科學，更是一門藝術，它是企業(yè)的信號系統(tǒng)，直接影響著企業(yè)對最核心的資源“人才”的管理。 案例1: “差異化”薪酬是否合理 A公司是一家民營企業(yè)，公司創(chuàng)始人陳總抓住時機，迅速將M公司做成當?shù)匾患覕?shù)一數(shù)二的企業(yè)。但是由于公司地處內(nèi)地，很難吸引并留住優(yōu)秀的人才。陳總決定將公司的核心技術部門遷往北京，以解決人才短缺問題。雖然企業(yè)人才問題得以解決，但是內(nèi)地企業(yè)的員工得知北京員工拿著高于他們好幾倍的高薪，很多員工心里產(chǎn)生了不滿情緒，特別是一起和陳總創(chuàng)業(yè)和成長的員工，覺得北京設計部門的工作并不盡如人意，還拿著如此高的薪水，心里很不平衡，很多元老紛紛開始找陳總，一部分人已經(jīng)開始跳槽。 案例解析：這個案例體現(xiàn)了內(nèi)地普遍的現(xiàn)象，在西部尤其突出，人才大多都流向東部沿海發(fā)達城市、南方大城市、以及北方的一線城市，導致中西部地區(qū)人才嚴重短缺！企業(yè)能否留住人取決于多種因素如薪酬福利、激勵制度、企業(yè)文化、工作環(huán)境等，包括了公司從內(nèi)部制度到外部環(huán)境的方方面面。首先要講明，剛開始“將公司的核心技術部門遷往北京”并不是解決才人問題的唯一途徑，也不是最好的解決方法。大的方面，內(nèi)陸地區(qū)也有它自身的優(yōu)勢：人口眾多、廣大的市場資源、各種資源豐富、當?shù)夭块T的扶持、西部大開發(fā)的優(yōu)惠政策等等。企業(yè)可以充分利用這些資源，發(fā)揮自己的長處，將所需人才留在本單位。另外企業(yè)本身內(nèi)部優(yōu)勢也要重點突出：優(yōu)秀的企業(yè)文化（也許不如那些大公司那么有深度，但是要相信適合自己的才是最好的。）、各項完善的制度（大多數(shù)小規(guī)模的企業(yè)還是在摸索期，制度還不夠健全，但是制度才是企業(yè)步入正軌后能夠繼續(xù)正常發(fā)展的關鍵，制度建設是人力資源部的重要任務之一。）、企業(yè)家自身的個人魅力（中小企業(yè)在發(fā)展初期，老板的個人魅力往往成為吸引人才的關鍵因素）。兩地的薪酬差好幾倍，薪酬體系肯定不合理，需要調(diào)整。類似的企業(yè)要考慮到地區(qū)間的差異建立地區(qū)系數(shù)即從公司出發(fā)，待遇基本一樣，但是根據(jù)地方物價差異，調(diào)整出一個地區(qū)系數(shù)，從而達到內(nèi)部公平。技術人員工資高并非反常，為了留住企業(yè)的核心人才，核心崗位的薪酬可以適當調(diào)高，關鍵是HR的溝通工作要到位。案例2：薪酬保密是否可取現(xiàn)在很多企業(yè)，尤其是外資企業(yè)，對各人的薪資都實行保密，這給人力資源的管理帶來了一些方便，但有時也會造成問題。小王以3000元底薪應聘進入一家小有名氣的外企工作后，一門心思都撲在工作上，經(jīng)常加班加點，有時還把工作帶回家，而且確實也成績斐然，同事們都很佩服他，主管也很賞識他，小王自己對這份工作也比較滿意。但一次偶然的閑聊中，小王得知同年進入公司的小李底薪比自己高900元。小王想不通，即使不管業(yè)績，小李的能力、學歷都不比他強，公司怎么會這樣做。 B企業(yè)是個中小型企業(yè)，因為在行業(yè)競爭中，優(yōu)勢不是很明顯，薪酬也不是很有競爭力，為了防止對手了解自己的薪酬，挖走核心員工，也為了降低人力成本，薪酬發(fā)放采取了保密制。但是因為B公司HR主管老王的失誤，公司薪酬全部曝光，一夜之間，所以員工都知道了別人的薪酬，因此而引發(fā)了巨大的風波：一些人因為同樣工作，但是薪酬比別人低而大鬧HR部門；一些人因為薪酬較高而受到質(zhì)疑；同時部門之間因為收入差距而導致了口水戰(zhàn)。案例解析： 公司招聘時要依照崗位，對應其工資標準進行明確規(guī)定，盡量同崗位的工資相同或相近，如果要求太高的只能舍棄，因為世上沒有不透風的墻，實行薪酬保秘制的公司也都清楚，密薪制沒有絕對保密的，如果同崗位人出現(xiàn)不同薪，對員工打擊是很大的，所以一定要保證工資的內(nèi)部公平性，不能使同崗位工資失衡。合理的工資體系應對每一個崗位的工資有一個明確的定義，比如底線和頂點。經(jīng)理還應對員工的表現(xiàn)每年或定期回顧，加以調(diào)整。對員工的出色表現(xiàn)也應該及時的嘉獎，并不一定要等到年底的工資回顧。招聘時經(jīng)理會詢問應聘者的期望工資是什么，經(jīng)理不能因為應聘者的要求不同而不同。經(jīng)理應該嚴格的按照規(guī)定來確定每個新員工的工資，那么問題可能就會在一定程度上避免。公司的薪酬體系應對員工有個起碼的公平，至少基本工資實行同工同酬，獎金根據(jù)業(yè)績浮動（當然HR的考評需要及時）。薪酬保密的話很容易，但完全做到很難，而一旦員工知道自己受到不公正待遇，不管是理論、辭職，還是憋在心里，肯定影響工作熱情和效率留下，即使提高待遇也仍然記得曾經(jīng)；離職，對公司又是一個人才的流失。薪酬最應考慮的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。薪酬不一定是體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)在的狀況，但薪酬一定要體現(xiàn)企業(yè)將要做什么，不同的薪酬會吸引不同的人群，應該吸引什么樣的人應該從企業(yè)目標出發(fā)。其實這個世界上沒有什么秘密。要想保密最佳方法就是把秘密公布于眾。企業(yè)即使是實施薪酬保密制度，其實大家私下知道的也8、9不離10，而人力資源似乎無形中多出一個間諜的身份，其實這是得不償失的。人力資源管理者應把精力集中到讓薪資盡量公平公正，同崗不同薪要讓人家知道不同的原因，通過什么改進可以達到，這樣不僅可以把秘密說給大家，而且大大提高企業(yè)的效益，不會整天讓這些和企業(yè)目標無關的小事纏身傷神。HR 可以公開薪酬的構(gòu)成，但不宜公開具體的數(shù)據(jù)。不管怎樣薪酬還是該在一定程度上保密，因為全部公開會打擊部分員工的工作積極性，員工的相互對比會造成一些員工認為領工資多的人必須承擔更多的責任，造成工作的相互推諉。另外懂行的競爭對手可以通過人工成本推算出你的產(chǎn)品成本，必要時再制定出相應的營銷策略打擊你。薪酬需要公開的是薪酬體系標準、等級以及對應享受的待遇，對不同的崗位有一個基本的薪酬和一定的獎金幅度，這些設計原則都可以公開，但是不宜公開每個人每個月的具體收入。人力資源部應制定相應的制度，將薪酬保密進行到底。薪酬保密的原則：公司內(nèi)所有員工不得以任何借口探詢、吐露他人或吐露本人工資，違反規(guī)定者進行以下處罰：第一類：探詢的處罰管理人員，探詢他人工資。第一次，處罰本月工資的n%。非管理人員，探詢他人工資。第一次，處罰本月工資的m%。（ny) 第三類：泄露的處罰制定、發(fā)放、核算薪酬人員無意泄露員工工資。第一次，處罰本月工資a%。制定、發(fā)放、核算薪酬人員有意泄露員工工資。第一次，處罰本月工資b%。(aB)BR （注：有意行為與無意行為要界定明確。其中“無意”不是含有某種目的，是應盡到自己的職責，但事實上沒有完全盡到自己的責任，致使薪酬保密出現(xiàn)問題。如：制定人員把制定的工作表放在桌面上臨時外出，不小心被其他人看到。“有意”含有某種目的，不履行應盡的職責，致使薪酬保密出現(xiàn)問題。如：制定人員為了擺脫公司員工的一再詢問，將秘密告訴他人。）第四類：事非處理公司內(nèi)部員工針對薪酬保密惹出事非。第一次，處罰本月工資z%。第二次出現(xiàn)上述情況，立即予以辭退。這樣設計的話，可以從最大程度上保障在制度上的嚴密性，基本上薪酬如果出問題在前三類中都涵蓋了，同時第四類的事非處理作為保護墻，把其它說不清的事項都涵蓋了。案例3：年終發(fā)薪做“加法”還是做“減法”C公司是一家大規(guī)模的通訊設備制造企業(yè)，因行業(yè)競爭激勵和原材料上漲等問題，企業(yè)業(yè)績較上一年出現(xiàn)了大幅下滑，公司當年的年終獎承諾無法兌現(xiàn)，公司領導公開開會討論認為整個行業(yè)不景氣，企業(yè)業(yè)績下滑，公司取消年終獎在情理之中。一般情況下，企業(yè)為了激勵員工，提升業(yè)績，總會以較低的固定工資，加上較高的績效工資給付，相當于員工的收入一直是在做加法按照業(yè)績的好壞，在固定工資的基礎上不斷增加獎金。對于基層員工，這確實是比較有效的。問題是對于一個中層管理者，如某部門經(jīng)理，如果完成設定的業(yè)績指標，企業(yè)將給付年薪10萬元，這10萬元的發(fā)放是做“加法”還是做“減法”？A加法5萬元年薪（固定工資）績效獎金（獎金按照業(yè)績好壞而定，若完成業(yè)績指標，則給付5萬元績效獎金）。B減法10萬元年薪（按100完成業(yè)績指標計算，薪酬各項總和為10萬元。根據(jù)B種付薪方式，員工的最終收入是小于等于10萬元，若不能達到預期指標，則按比例扣除薪水，即在10萬元基礎上做“減法”。必然無法兌現(xiàn)其關于年薪的承諾）。因此人力資源經(jīng)理左右為難，公司前幾年業(yè)績一直非常好，員工對年終獎的期望值很高，公司沒有兌現(xiàn)當初的年終獎承諾，會在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不良影響，尤其是新招的員工，會降低企業(yè)的誠信度；另外歲末的年終獎甚至關系到一些中高層人員的去留問題，設計部經(jīng)理就因此蒙生了離職的想法。 案例解析：年終加薪的問題不應該放在大會上討論，這個問題只適合于人力總監(jiān)與總裁來商討，不適合于讓其他部門的人參與的。人力總監(jiān)要說服總裁，拿事例來佐證，越是在企業(yè)困難的時候越要加大人力成本投入，不加反降而且是食言，會給員工造成很不好的影響，企業(yè)如果一點信譽都沒有，那以后人力資源的工作更不好做，員工就更沒有戰(zhàn)斗力。人力資源部不要輕易許諾，許諾的事一定要做到，企業(yè)里很多事不是人力資源說了算的，像設計部經(jīng)理這樣的員工更不應該許諾固定的薪酬或年終獎，薪酬或年終獎應該與企業(yè)效益或績效掛鉤，固定的薪酬是不適宜使用的。對于設計部經(jīng)理或其他高層核心人員，在拿不出年終獎的情況下可以考慮別的方式給予其獎勵，例如期權，給他講明公司的困難，答應的年終獎?chuàng)Q成等價的更具吸引的股權。優(yōu)秀企業(yè)的薪酬（包括獎金）水平明顯比周圍一般企業(yè)高出一截，獎金多少幾乎可以成為一個企業(yè)業(yè)績好壞的標志。因為企業(yè)之間的競爭實際上就是人才的競爭，而薪酬水平的高低關系到吸引人才的強弱。如果沒有員工的忠誠度，沒有員工創(chuàng)造的價值，那么企業(yè)的發(fā)展將難以為繼。發(fā)放年終獎或其他獎勵形式，是企業(yè)珍視員工的表現(xiàn)方法。如果把員工放在重要位置，企業(yè)年底或多或少肯定會有所表示。薪資的發(fā)放方式應該因崗位而異。越往高層，越應實行年薪制以及中長期激勵。最適合減法的是一般職能管理以及一些質(zhì)量管理等崗位，只要不出紕漏，即可拿到目標薪資；銷售等崗位適合按提成等績效激勵辦法；而研發(fā)等周期長見效慢的則適合高工資+成果一次性獎勵辦法等。薪酬相對水平也很重要，薪酬有時候難免會帶很多心理因素，朝三暮四與朝四暮三雖然總量一樣，有時心理感受完全兩樣。如上的AB兩種辦法，事實上A可能最終比B高，但是由于獎金的不確定性因素，造成A類人員說：我年薪只有5W，而B類人員說：我年薪有10W。所以企業(yè)一是要強調(diào)整體薪酬的概念，工資不是實發(fā)數(shù)，而是應發(fā)合計；年工資不是每月數(shù)，而是包括了季度將、年終獎等的最終合計。二是要合理設計，不要造成差別太大，與同行業(yè)其他做法參考一下。加薪的藝術薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中最重要最敏感的管理環(huán)節(jié)之一，對企業(yè)的競爭能力有著很大的影響。如何才能技藝結(jié)合巧妙的化解薪酬問題？本刊記者采訪了上海智比企業(yè)管理咨詢公司董事總經(jīng)理李祖濱（他曾擔任沃爾瑪薪酬福利經(jīng)理，在薪酬管理方面有著豐富的實踐經(jīng)驗）。記者：你怎樣看待異地而治不同薪酬的問題，如何才能避免由此而引發(fā)的爭議？李祖濱：對于跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)，采用薪酬水平本地化原則，能確保企業(yè)以合適的薪酬選擇到當?shù)睾线m的員工，A公司把技術部設在北京，并用北京的工資招聘優(yōu)秀的技術人才，解決了薪酬的外部公平問題，這種做法是正確的。但是，A公司在解決薪酬外部公平問題的同時，又引發(fā)了薪酬內(nèi)部公平的問題。A公司如果能做好以下四個方面工作，在一定程度上能夠避免前面引發(fā)不公平問題：一、要在薪酬設計時說明，不同地區(qū)薪酬帶寬要依據(jù)各地的市場情況而定。二、當企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展時，中高層和關鍵技術崗位的薪酬應該考慮盡量接近，差異不宜過大，因為中高層人員在跨區(qū)域經(jīng)營的企業(yè)中會經(jīng)常輪崗和流動。三、公司在薪酬結(jié)構(gòu)中應該明確增加一項叫地區(qū)津貼，以此平衡不同地區(qū)之間因物價、住房、工資水平等方面的差異。四、薪酬保密是需要嚴格執(zhí)行的，不同地區(qū)間的薪酬差異一直都會存在，內(nèi)部保密做不好，就會引發(fā)不必要的爭吵。記者：你怎么認識寬帶薪酬？如何建立合理的薪酬機制？李祖濱：寬帶薪酬是一種基于能力的薪酬體系。與傳統(tǒng)薪酬設計不同，寬帶薪酬主要是指所設計的薪酬等級對應的薪酬浮動范圍加寬。傳統(tǒng)的薪酬設計基本上與職位成同級對應關系，也就是說，同等職位相對應的工資是固定且同值（或僅有少量的工齡差額量），員工的薪酬變化只能通過職位逐級提升而得到升級。在相同的職位上，員工的工作業(yè)績對其薪酬影響不大，這樣的薪酬體系不利于激勵員工在工作中做出突出貢獻。寬帶薪酬設計就是將每一個職位的薪酬設計為一個區(qū)域，即縱向可跨幾個級別（初始級、基本級、高級）；每一級別對應的薪酬浮動范圍加寬，可以設計為多檔。這樣形同寬帶的職位薪酬設計，有益于鼓勵同職位（工種）的員工的工作主動性和積極性，只要工作業(yè)績出色，雖然職位不變化，也能得到滿意的回報。同時，寬帶薪酬體系也解決了企業(yè)存在的員工輪崗、換位時薪酬變化處理的難題，更為員工搭建起職業(yè)發(fā)展的平臺，有助于企業(yè)培養(yǎng)人才。在寬帶薪酬體系設計中，員工不再是沿著企業(yè)唯一的薪酬等級層次垂直往上走。員工在職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里，可能一直處于同一個薪酬寬帶之中。員工只要在原有的崗位上不斷改善自己的工作績效，就能夠獲得更高的薪酬。即使被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。并且隨著能力的提高和貢獻的增加，員工可以進行橫向流動或晉升。建立科學合理的薪酬體系要遵循三個方面的公平：一是外部公平，就是薪酬水平對外有競爭力，能招到人。二是內(nèi)部公平，考慮內(nèi)部人員之間的相對價值的大小，來確定內(nèi)部人員之間的薪酬高低關系，做到內(nèi)部平衡。三是個體公平，不同的人的過去收入、當前業(yè)績、能力提升速度和未來發(fā)展?jié)摿Χ疾煌匠甑母叩鸵矔灰粯?。三個方面都考慮到，才能做到人員感受的公平。另外，即使以上三項都做到公平時，如果薪酬保密沒有做好，員工依然會感到不公平。組織行為學研究表明：多數(shù)人對自己的付出的預期總是多于自己的實際所得，多數(shù)人對自己總認為自己的得到小于自己的實際付出。因此，我們經(jīng)?？吹降氖牵瑔T工之間討論薪酬，通常不會是越討論越高興，多數(shù)情況是討論之后多數(shù)人灰心喪氣，即使有個別人覺得會有一時高興，但時間不長又會與薪酬更高的人去攀比，結(jié)果還是大多數(shù)人不高興。因此，薪酬保密是可確保薪酬公平性一項科學而且有效的方法。記者：行業(yè)經(jīng)濟不景氣的情況下，員工年終的薪酬是做加法還是減法？ 李祖濱：行業(yè)經(jīng)濟不景氣，公司經(jīng)營效果差的情況下，公司要想渡過難關，我建議的方法：一、寧可減人，也不減薪，關鍵人員還應該加薪。經(jīng)營效益不好時，公司要減輕經(jīng)濟負擔，主要是想降低總的人力成本。這時候，公司應該清楚哪些是公司發(fā)展不可或缺的核心骨干和人才，這些人是公司發(fā)展的根本，這些不但不能減薪酬，而且要增強他們的信心，給他們加薪，保住這些人。二、減人即減基礎崗位和容易培訓和基礎性崗位。對于市場上比較好招聘的、富余的崗位可以根據(jù)生產(chǎn)需求情況，進行適當?shù)臏p員，這樣可以減輕公司的經(jīng)營負擔。當公司遇到環(huán)境轉(zhuǎn)機時，因為有核心骨干在，就有能力抓住機遇，再新增基礎崗位的人員。三、公司沒有能力普遍加薪時，最好不要進行大面積薪酬調(diào)整。維持現(xiàn)狀能讓公司堅持更久，而貿(mào)然調(diào)整反而使原有的平衡難以維系。企業(yè)最致命的是，以行業(yè)不景氣、經(jīng)營效益不好為由進行整體降薪，這樣的結(jié)果是優(yōu)秀的人才會先離開，結(jié)果給企業(yè)造成關鍵工作沒有人做，給企業(yè)的損害是致命的。就具體崗位或個人而言， 我認為年薪制怎么做都容易