海爾高績效的OEC管理執(zhí)行法測試(doc 30頁).doc

n 當(dāng)前文檔修改密碼：8362839學(xué)習(xí)課程：中國式執(zhí)行-海爾高績效的OEC管理方法單選題1. 拆除企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間、上下級之間的墻是指： 回答：正確 1. A 把原來行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成一種市場關(guān)系 2. B 取消各級之間行政關(guān)系實(shí)現(xiàn)員工自我管理 3. C 打亂原有部門設(shè)置實(shí)現(xiàn)資源重組 4. D 企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行重新整合 2. 激勵體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的： 回答：正確 1. A 過程管理 2. B 目標(biāo)管理 3. C 績效管理 4. D 質(zhì)量管理 3. 關(guān)于目標(biāo)的制定，下列描述不正確的是： 回答：正確 1. A 所制定的目標(biāo)要有競爭力 2. B 目標(biāo)所包含的指標(biāo)具體可以量化 3. C 員工要對所制定的目標(biāo)達(dá)成共識 4. D 目標(biāo)制定完成之后，一定按此執(zhí)行，不必對再進(jìn)行論證 4. 關(guān)于SBU下列描述不正確的是： 回答：正確 1. A SBU經(jīng)營就是一個企業(yè)文化建設(shè)的有效工具 2. B SBU既是一種管理模式，也是一種經(jīng)營理念 3. C SBU經(jīng)營能夠達(dá)到企業(yè)管理的最高境界 4. D SBU主要指一些部門，而企業(yè)員工是個體，因此不能視為SBU 5. 實(shí)行市場鏈管理中的“閘后部門”通常是指： 回答：正確 1. A 企業(yè)財(cái)務(wù)部門 2. B 企業(yè)生產(chǎn)制造部門 3. C 市場營銷部門 4. D 人力資源管理部門 6. “吃休克魚”理論為海爾： 回答：正確 1. A 制定企業(yè)重組方案提供依據(jù) 2. B 選擇兼并對象提供依據(jù) 3. C 制定市場競爭戰(zhàn)略提供依據(jù) 4. D 選擇目標(biāo)市場提供依據(jù) 7. 第二次管理革命的標(biāo)志是： 回答：正確 1. A 泰勒提出了“科學(xué)管理”理論 2. B 全面質(zhì)量管理（TQM）理論 3. C 業(yè)務(wù)流程再造管理 4. D 法約爾的“一般管理”理論 8.現(xiàn)代管理學(xué)之父的德魯克說過，今天企業(yè)真正持久的優(yōu)勢為： 回答：正確 1. A 品牌優(yōu)勢 2. B 技術(shù)優(yōu)勢 3. C 學(xué)習(xí)優(yōu)勢 4. D 人才優(yōu)勢 9. 企業(yè)文化是： 回答：正確 1. A 企業(yè)的規(guī)章和制度 2. B 企業(yè)的思想和行為 3. C 企業(yè)員工的文化修養(yǎng) 4. D 企業(yè)內(nèi)部的文化環(huán)境 10. 企業(yè)文化的三個層次： 回答：正確 1. A 表層的制度行為文化、中間層的物質(zhì)文化和核心層的價值觀文化 2. B 表層的物質(zhì)文化、中間層的制度行為文化和核心層的價值觀文化 3. C 表層的價值觀文化、中間層的制度行為文化和核心層的物質(zhì)文化 4. D 表層的物質(zhì)文化、中間層的價值觀文化和核心層的制度行為文化 11. 關(guān)于目標(biāo)的制定，下列描述不正確的是： 回答：正確 1. A 所制定的目標(biāo)要有競爭力 2. B 目標(biāo)要體現(xiàn)出市場效果 3. C 員工要對所制定的目標(biāo)達(dá)成共識 4. D 目標(biāo)制定完成之后，立即按此執(zhí)行，不必對再進(jìn)行論證 12.關(guān)于推行OEC管理所遵循的原則，其中描述正確的是： 回答：正確 1. A 全盤否定原有的管理模式，以便將OEC管理模式引入企業(yè) 2. B 堅(jiān)持循序漸進(jìn)、小步快跑原則 3. C “從簡到繁”原則 4. D “從繁到簡”原則 13.企業(yè)文化的核心是： 回答：正確 1. A 拼搏精神 2. B 創(chuàng)新精神 3. C 品牌意識 4. D 競爭意識 14.海爾公司認(rèn)為，企業(yè)最大的資源是： 回答：正確 1. A 高素質(zhì)的人才 2. B 雄厚的資金 3. C 先進(jìn)的技術(shù) 4. D 滿意的客戶 15.市場鏈理論指出，在生產(chǎn)過程中使上下流程、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)的工具是： 回答：正確 1. A 訂單 2. B 規(guī)章制度 3. C 行政命令 4. D 制定的計(jì)劃 第一講 OEC管理產(chǎn)生的背景（上）海爾的文化和管理激活休克魚1.“吃休克魚”理論海爾公司不僅具有品牌優(yōu)勢和較好的管理模式，而且具有強(qiáng)勢企業(yè)文化。海爾企業(yè)文化的強(qiáng)勢作用主要體現(xiàn)在兼并整合過程。海爾的兼并目標(biāo)很有特點(diǎn)：主要選擇技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。什么叫“休克魚”？張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理辦法，就能夠很快被激活起來。“吃休克魚”理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業(yè)的虧損額達(dá)到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為15.2億元，實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。其中兼并紅星電器廠就是一個典型的案例。2.管理激活“休克魚”典型案例紅星電器廠曾經(jīng)是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)在20世紀(jì)80年代曾走在行業(yè)的前列。但由于經(jīng)營不善，到1995年時，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。 1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠連同所有的債務(wù)整體劃歸海爾。接著，海爾就把自己的品牌優(yōu)勢和管理模式開始向紅星電器廠移植。首先，海爾教育紅星廠員工接受海爾文化，把兩種不同的企業(yè)文化統(tǒng)一于海爾文化體系內(nèi)；然后，改革紅星廠組織機(jī)構(gòu)、管理層配置，撤銷34個處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行五部一所管理，把105人的中層干部精簡至45人，公開選拔、招聘人才，消除臃腫的機(jī)構(gòu)，建立有效的運(yùn)作機(jī)制；最后，海爾把自己嚴(yán)格的生產(chǎn)過程管理體系和一部分新產(chǎn)品開發(fā)能力及營銷策略等移植到紅星廠，加強(qiáng)生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制及新產(chǎn)品開發(fā)力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”兩種深受市場歡迎的新品牌洗衣機(jī)，同時改變原紅星廠銷售人員的銷售觀念和行為方式，利用海爾的品牌信譽(yù)改造紅星的市場信譽(yù)，并把紅星廠改名為海爾洗衣機(jī)有限總公司，等等。就這樣，紅星廠完全融入海爾體系中，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績也直線上升。兼并后的第三個月扭虧為盈，當(dāng)年年底銷量上升到全國第5位，出口創(chuàng)匯居全國首位，1996年底一次性通過ISO9001體系認(rèn)證，獲得1996年中國洗衣機(jī)行業(yè)“十佳品牌”第一名和最受消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、19961998年中國洗衣機(jī)消費(fèi)者購物首選品牌第一名等諸多榮譽(yù)。并在1997年812月上海80家大商場洗衣機(jī)銷售中連續(xù)5個月位居榜首，1998年13月全國600家大商場洗衣機(jī)市場份額連續(xù)3個月位居第一，出口美國、俄羅斯、沙特、伊朗、韓國、南非、智利等十幾個國家，在國內(nèi)同行業(yè)中出口名列第一。 可見，海爾的成功首先是管理的成功。海爾的核心競爭力源于以創(chuàng)新為核心的管理模式和企業(yè)文化體系。了解海爾不了解海爾，就不會了解OEC管理；不了解海爾的企業(yè)文化，也不會真正了解OEC管理模式。圖1-1 海爾數(shù)據(jù)在20年的發(fā)展歷程中，海爾始終保持著較快的發(fā)展速度。之所以取得這樣的成就，有以下兩個原因：第一，始終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾說，海爾必須堅(jiān)持跨越式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。因此，在20年的發(fā)展歷程中，海爾公司不是漸進(jìn)式發(fā)展，而是跨越式發(fā)展。第二，拼搏的精神海爾快速發(fā)展的根本原因是拼搏的精神?！坝袟l件要上，沒條件也要上”謂之“拼”；目標(biāo)一旦確定，必須不惜一切代價去實(shí)現(xiàn)謂之“搏”。在海爾，拼搏的精神已經(jīng)形成了企業(yè)文化，正是拼搏的企業(yè)文化促成了海爾的快速發(fā)展。OEC管理產(chǎn)生的背景（上）（一）海爾管理發(fā)展的四個階段1.從無序到有序（19841988）海爾公司從1984年開始創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時的公司處于無序狀態(tài)，被稱之為“不得天時，不得地利，也不得人和”。剛開始創(chuàng)業(yè)時，海爾公司是一家集體性質(zhì)的企業(yè)，享受不到國營企業(yè)的優(yōu)惠政策，并且所處的地理位置不好，管理更是一片混亂。1984年12月26日，張瑞敏開始擔(dān)任海爾的領(lǐng)導(dǎo)人。上任之后，張瑞敏迅速推出了一套管理制度，被稱為“十三條”。其內(nèi)容包括“不準(zhǔn)在車間烤火”以及“不準(zhǔn)盜竊公司的物料”等等。今天看來這些管理?xiàng)l款非常原始，但是恰恰適合了當(dāng)時的需要。海爾公司開始從無序走向有序。2.從有序到體系（19881990）在這段時期，海爾公司在“十三條”的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入了全面質(zhì)量管理體系（TQM），管理水平提升了一個層次。3.從體系到高度（19901992）在全員質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上，海爾公司逐漸開始建立OEC管理體系。到1992年，OEC管理模式已經(jīng)開始在海爾公司全方位推行。4.從高度到延伸（1992）從1992年開始，以O(shè)EC管理模式為基礎(chǔ)，海爾公司的管理水平進(jìn)一步延伸、提升和演繹，創(chuàng)造出了SBU經(jīng)營、業(yè)務(wù)流程再造、市場鏈、買單買斷、源頭論等等概念和理論。（二）應(yīng)對全球三次管理革命的需要海爾公司的管理制度不斷延伸和提升，從外部環(huán)境來說是應(yīng)對全球三次管理革命的需要。企業(yè)管理發(fā)展到今天，經(jīng)歷了三個重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，或者說經(jīng)歷了三次大的管理革命。1.第一次管理革命1900年，泰勒提出了“科學(xué)管理”理論?！翱茖W(xué)管理”的核心概念是效率。企業(yè)必須提升效率，才能提高產(chǎn)量，以應(yīng)對市場需求。2.第二次管理革命第二次管理革命發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)以后。當(dāng)時日本、德國等國家的民族工業(yè)崛起，企業(yè)競爭加劇。在這種情況下，如果企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不好而失去顧客群，高效率高產(chǎn)量反而成為企業(yè)的災(zāi)難。因此，企業(yè)管理開始傾向于管理產(chǎn)品質(zhì)量，終于在二十世紀(jì)五六十年代形成了全面質(zhì)量管理（TQM）理論。3.第三次管理革命從1993年開始，美國管理學(xué)大師哈默博士提出的業(yè)務(wù)流程再造管理思想促成了第三次管理革命。業(yè)務(wù)流程再造，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品要滿足客戶的個性化需求。中國的企業(yè)沒有趕上前兩次管理革命，受此影響，中國企業(yè)職工的職業(yè)化素質(zhì)和職業(yè)化程度與西方發(fā)達(dá)國家相比有一定的差距。因此，中國需要一種獨(dú)具特色的管理模式：這套管理模式推行之后，既能夠提高效率，又能夠提高質(zhì)量，同時還能夠提高企業(yè)職工的職業(yè)化素質(zhì)。而這恰恰是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏在創(chuàng)新OEC管理模式的過程中，重點(diǎn)思考的一個問題。張瑞敏曾說過，他推出OEC管理模式，是為了補(bǔ)上前兩次中國沒有經(jīng)歷的管理革命的課。今天海爾正在實(shí)施的SBU經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程再造，是為了緊跟第三次管理革命，海爾的管理在今天實(shí)現(xiàn)了與全球的企業(yè)管理基本同步化。（三）戴明管理思想的影響海爾公司的管理思想，深受20世紀(jì)美國質(zhì)量管理學(xué)家戴明管理思想的影響。戴明的企業(yè)管理生涯非常富有傳奇色彩，作為一個美國人，卻被許多日本大企業(yè)聘請為高級管理顧問。他的很多管理思想，都深深促進(jìn)了日本企業(yè)的發(fā)展。第二次世界大戰(zhàn)之后日本民族工業(yè)的崛起，在一定程度上與戴明有著重要的關(guān)聯(lián)。戴明的管理思想同樣對海爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏產(chǎn)生了重要影響。譬如戴明提出的PDCA循環(huán)以及“每一個員工，每天都要進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”等，都被張瑞敏借鑒并加以改造，成為海爾公司OEC管理的重要內(nèi)容。（四）德、日企業(yè)管理思想的影響海爾公司在發(fā)展過程中，有一個重要的理念訂單是天，質(zhì)量是地，專家母本來支持。訂單是天指一切圍繞訂單來進(jìn)行；質(zhì)量是地指質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，即企業(yè)的命根子；專家母本來支持指借專家之力找到參照的母本來幫助企業(yè)的發(fā)展。海爾公司在發(fā)展過程中，根據(jù)外部環(huán)境的變化以及企業(yè)發(fā)展的需要，把一些優(yōu)秀的企業(yè)作為參照的母本。這些母本一方面是企業(yè)趕超的對象和目標(biāo)，另一方面也是海爾學(xué)習(xí)的榜樣和標(biāo)桿。在海爾公司20年的發(fā)展歷程中，所參照的母本主要有五個：德國利勃海爾電冰箱公司、日本松下電器、美國通用電器、韓國三星公司以及美國戴爾公司。其中德國和日本的企業(yè)管理對海爾公司影響尤大。1.德國利勃海爾電冰箱公司1984年剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，海爾全方位學(xué)習(xí)德國的一家企業(yè)利勃海爾電冰箱有限公司。不僅學(xué)習(xí)該企業(yè)的技術(shù)和質(zhì)量控制，而且學(xué)習(xí)其管理、理念，就連海爾的名字也是來源于這家企業(yè)。2.日本松下電器上個世紀(jì)90年代初期，海爾開始全方位學(xué)習(xí)日本的一家企業(yè)松下電器。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾經(jīng)到松下參觀，受益頗多。參觀歸來后張瑞敏訂立了一個目標(biāo)：用10年的時間進(jìn)入世界五百強(qiáng)。海爾的許多企業(yè)管理理念來源于松下電器。3.美國通用電器1998年，隨著海爾業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施和國際化戰(zhàn)略的全面推進(jìn)，海爾開始全方位地學(xué)習(xí)美國通用電器。海爾企業(yè)管理的核心內(nèi)容SBU經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程再造以及如何把企業(yè)“由大做小”的理念都是從通用電器得到的借鑒。4.韓國三星公司2003年8月，在北京召開的一次新產(chǎn)品推薦會上，韓國三星公司中國分社社長帶領(lǐng)其它高層干部給在場的300多位中國經(jīng)銷商下跪，引起轟動。這件事情發(fā)生之后，海爾開始關(guān)注這家企業(yè)，把它作為又一個重要的參照母本。海爾的業(yè)務(wù)流程再造從三星的新經(jīng)營運(yùn)動中吸取了經(jīng)驗(yàn)。5.美國戴爾公司戴爾公司的管理、企業(yè)文化、市場反應(yīng)速度、柔性化生產(chǎn)以及按單定制等是全球企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。前不久海爾集團(tuán)內(nèi)部報刊曾經(jīng)連續(xù)兩期在頭版刊登了與戴爾公司有關(guān)的文章：第一期文章的標(biāo)題是“學(xué)習(xí)戴爾好榜樣”，第二期文章的標(biāo)題是“再學(xué)戴爾好榜樣”。可以看出，海爾及其領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏對戴爾公司是極為推崇的。海爾的業(yè)務(wù)流程再造以及實(shí)施的柔性化生產(chǎn)很多都借鑒于戴爾公司。海爾公司的OEC管理模式獨(dú)具特色，其中最重要的一點(diǎn)就是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格，而這正是德國和日本企業(yè)一個普遍性的特點(diǎn)?？梢钥闯?，海爾公司從德國和日本企業(yè)借鑒了很多先進(jìn)的管理因素?！景咐繘Q定競爭能力的因素有很多，質(zhì)量并不是一個充分條件，但它是一個絕對必要條件。近代工業(yè)發(fā)展史已經(jīng)有兩個突出的例子：德國和日本。他們的企業(yè)不僅在創(chuàng)立很短時間內(nèi)就能夠享譽(yù)世界，而且能夠持續(xù)幾十年聲譽(yù)不衰。原因是什么呢？接觸過他們的人都能夠得出這樣的結(jié)論：因?yàn)樗麄兌颊Q生于一個嚴(yán)謹(jǐn)而勤奮的民族。海爾公司的總裁楊綿綿訪問了德國，參觀了利勃海爾電冰箱公司。德國之行留給楊綿綿的不止是熟悉了整個項(xiàng)目，更為重要的是，眼界的變化給她帶來了靈魂上的沖擊。在德國的生產(chǎn)線上，她第一次看到工作原來是可以那么認(rèn)真負(fù)責(zé)的。她寫下了這樣的文字：“我在利勃海爾看到一個普通的操作工人注塑出來一個果菜盒，他就欣賞一下，他的動作應(yīng)該稱為檢查，但我從他的眼光里看到的是一種欣賞，對自己勞動成果的欣賞。欣賞之后，他就在這個機(jī)器周圍一通忙活，讓下一個干得更好。這種精神感動了我，我一下子看到，原來世界上還有這么認(rèn)真負(fù)責(zé)的人。這個工人讓我感動了很久，給了我靈魂上的震撼。我想我們也應(yīng)該這么做，要想改善自己，先要從認(rèn)真做事開始?！钡谌v OEC管理概念闡述（上）OEC管理的定義和特點(diǎn)1.OEC管理的定義OEC是英文 Overall Every Control and Clear的縮寫，指全方位地對每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理。海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏把OEC精煉地總結(jié)為“日事日畢，日清日高”，即每天的工作必須每天完成，并且每天比昨天有一個創(chuàng)新和提高。圖2-1 OEC管理的定義2.OEC管理的特點(diǎn)OEC管理的特點(diǎn)可以總結(jié)為“既簡單又不簡單”。 簡單是OEC管理的第一個顯著特點(diǎn)。相對于其它管理模式來說，OEC管理更簡單，但是卻更實(shí)用、更有效。這也正是科學(xué)管理的精髓。因?yàn)楹唵尾疟阌谡莆蘸椭貜?fù)，不斷重復(fù)才能夠鞏固和發(fā)展。 但是，從另外一個角度來說，OEC管理又不簡單。做對一件簡單的事很容易，但把一件簡單的事千百萬次地重復(fù)并且都做對卻并不容易。因此，要把看似簡單的OEC管理真正在企業(yè)中貫徹執(zhí)行進(jìn)而形成企業(yè)文化，并不是一件簡單的事。許多企業(yè)家認(rèn)識到OEC管理是一套非常有效、科學(xué)、系統(tǒng)的管理模式，就在自己的企業(yè)中借鑒推行，但是一段時間之后發(fā)現(xiàn)并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，甚至不了了之了。導(dǎo)致這種結(jié)果很重要的原因就是沒有把這么一個看似簡單的管理工作千百萬遍地重復(fù)做下去，所以效果不好?！咀詸z2-1】如何全面準(zhǔn)確地理解OEC管理的特點(diǎn)？_見參考答案2-1OEC管理要點(diǎn)和實(shí)質(zhì)1.OEC管理要點(diǎn)OEC管理的要點(diǎn)可以總結(jié)為五句話：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。 “總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事”這三個要點(diǎn)可以概括為“系統(tǒng)思考”，體現(xiàn)了系統(tǒng)意識。企業(yè)的高層管理人員一定要善于進(jìn)行系統(tǒng)思考，具有全局意識和整體意識。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏把系統(tǒng)思考概括為“拆墻論”。張瑞敏主張，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展必須具備開放的觀念和思維，而這必須要拆除企業(yè)內(nèi)外的兩堵“墻”。 拆除企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間、上下級之間的墻把原來相互之間存在的智能關(guān)系和行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成一種市場關(guān)系，即拋棄狹隘的部門觀念，認(rèn)為企業(yè)是一個整體，各層級、各部門、每個員工的目標(biāo)是一致的，那就是努力贏得市場、訂單和客戶。 拆除外部與競爭對手之間存在的墻原來“你死我活”的競爭關(guān)系要變成一種競合關(guān)系。最佳的競合關(guān)系境界如同肯德基和麥當(dāng)勞、可口可樂和百事可樂，不是相互拆臺，而是共同培育市場，并且一同促進(jìn)市場的發(fā)展，使雙方都能夠從中受益，實(shí)現(xiàn)共贏。 “管事憑效果，管人憑考核”是按照既定的標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行績效評估和考核。這有助于企業(yè)內(nèi)部營造透明的人際關(guān)系，讓員工把全部精力放在本職工作上，依靠自己的能力獲得報酬和提升的機(jī)會。2.OEC管理實(shí)質(zhì)探究OEC管理的實(shí)質(zhì)，可以發(fā)現(xiàn)，OEC管理既注重基礎(chǔ)、過程和結(jié)果，也重視細(xì)節(jié)和問題。 OEC管理是一種基礎(chǔ)管理模式企業(yè)管理中存在的許多問題的根源都可以追溯到企業(yè)的基礎(chǔ)管理，包括目標(biāo)管理體系、計(jì)劃體系、過程控制體系、紀(jì)律考核體系、企業(yè)文化體系等等。中國企業(yè)更應(yīng)該進(jìn)行的是基礎(chǔ)管理建設(shè)，而OEC管理模式正是一套非常有效的基礎(chǔ)管理模式。海爾公司的業(yè)務(wù)流程再造、國際化戰(zhàn)略的實(shí)施、SBU經(jīng)營以及市場鏈管理的基礎(chǔ)都是OEC管理模式。不管如何創(chuàng)新和超越，OEC管理始終是海爾公司的基礎(chǔ)管理。 OEC管理是一種細(xì)節(jié)管理模式“細(xì)節(jié)決定成敗”的道理很好理解，但如何真正地做好細(xì)節(jié)卻并不容易。OEC管理作為一種精細(xì)化管理的工具，能夠細(xì)化到每人、每天、每件事。 OEC管理是一種過程管理模式幾乎所有的企業(yè)都主張“要效果不要借口”，但這是對最終的考核而言。對于管理來說，必須關(guān)注過程，因?yàn)闆]有很好的過程就沒有很好的結(jié)果。 OEC管理是一種績效管理模式OEC管理把目標(biāo)體系、計(jì)劃體系、過程控制體系、激勵考核體系有機(jī)地融合在一起，對績效進(jìn)行考核，與薪酬直接掛鉤。 OEC管理是一種問題管理模式問題管理是指企業(yè)首先要善于發(fā)現(xiàn)問題，然后用創(chuàng)新的方法進(jìn)行解決，阻止危機(jī)產(chǎn)生。而危機(jī)管理是指出了問題再去進(jìn)行彌補(bǔ)，即亡羊補(bǔ)牢的做法。問題管理無疑要優(yōu)于危機(jī)管理，而OEC管理正是一種問題管理模式。OEC管理與問題意識作為一種問題管理模式，問題意識對于OEC管理來說至關(guān)重要。1.三大問題意識海爾公司主張全體員工都要具有三大問題意識： 發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題 終端的問題是領(lǐng)導(dǎo)的問題 重復(fù)發(fā)生的問題是作風(fēng)上的問題其中第一個問題意識尤為重要。對于企業(yè)來說，存在問題不可怕，可怕的是意識不到企業(yè)存在問題；發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題不可怕，可怕的是不能用創(chuàng)新的方法進(jìn)行解決。因?yàn)閯?chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力和源泉，失去了創(chuàng)新的精神和能力才是企業(yè)真正的危險所在。2.發(fā)現(xiàn)不了問題的原因發(fā)現(xiàn)不了問題，要么是標(biāo)準(zhǔn)低，要么是責(zé)任心差。 標(biāo)準(zhǔn)低標(biāo)準(zhǔn)低，自然導(dǎo)致對問題視而不見。有些員工在自己的工作和流程中看不到問題，但是上級領(lǐng)導(dǎo)來檢查工作時一眼就能看出很多問題，原因就在于標(biāo)準(zhǔn)不一樣。領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)要高于普通員工。 責(zé)任心差有些員工和管理人員能夠看到存在的問題，但是卻不敢暴露出來，表面上是面子問題，害怕?lián)p害自己的利益，其實(shí)是責(zé)任心問題。尤其對于管理人員來說，責(zé)任心是第一位的，一定要敢于暴露問題。3.問題管理三種境界問題管理有以下三種境界： 只會提出問題，不會解決問題能提出問題但解決不了，反映出能力有限，尤其是創(chuàng)新能力不足。 能夠了解問題，能夠解決問題 能夠主動發(fā)現(xiàn)問題和主動解決問題三種問題管理的境界也代表了三類員工的做法。其中企業(yè)最需要的是第三類員工，即能夠主動發(fā)現(xiàn)問題并主動解決問題的員工。第四講 OEC管理概念闡述（下）OEC管理的思想基礎(chǔ)OEC管理的思想基礎(chǔ)是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏提出的“斜坡球體論”?！靶逼虑蝮w論”形容中國企業(yè)如同一個斜坡上的小球，要制止小球下滑，必須有一個止動力；而要使小球往斜坡上走，必須有一個拉動力。止動力是企業(yè)的基礎(chǔ)管理，即OEC管理模式；而拉動力是企業(yè)的創(chuàng)新能力。因此，企業(yè)要想良性的發(fā)展，既要抓好基礎(chǔ)管理，同時一定要進(jìn)行創(chuàng)新。圖2-2 斜坡球體論OEC管理內(nèi)涵“1339”1.一個核心根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，不斷提高我們的工作目標(biāo)。OEC管理的核心就是提高工作目標(biāo)從而不斷提升、發(fā)展和壯大。在“日事日畢，日清日高”中，“日清日高”是OEC管理的核心，“日事日畢”以及“日清”的目的都是“日高”。市場的變化無處不在：從原來的賣方市場到現(xiàn)在的買方市場；從原來的供不應(yīng)求到今天的消化庫存；從原來的國內(nèi)市場到今天的國際市場；從原來的客戶自己找產(chǎn)品到今天的為產(chǎn)品找客戶，甚至到為客戶找產(chǎn)品。面對變化如此迅捷的市場，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對呢？ 對策1：舍得有所失，才能有所得。對于沒有生命力的，即不適合市場競爭的理念、經(jīng)驗(yàn)、方法甚至人，企業(yè)都要毫不留情地放棄。 對策2：變易變易指以變應(yīng)變，根據(jù)外部市場環(huán)境的變化，不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)?！景咐肯掠甏騻阍?jīng)有人問日本松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助是如何把一家小作坊發(fā)展成一家跨國公司的。松下幸之助說，很簡單，四個字下雨打傘。這句話很有哲理性，充分反映了松下幸之助既是一位了不起的企業(yè)家、企業(yè)文化大師，也是一位了不起的哲學(xué)大師。企業(yè)管理達(dá)到一定的層次和境界，就是一種哲學(xué)。松下幸之助的意思很簡單，就是企業(yè)管理要善于進(jìn)行“變易”下雨我就打傘，不下雨我就把傘收起來。孫子兵法中主張“夫兵行象水，水之行必高而趨下；兵之行，避實(shí)而擊虛；水因地而滯留，兵因敵而制勝；故兵如常勢，水如常形”。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏也認(rèn)為，能因敵變化而取勝者，為之神。即能夠根據(jù)外部市場因素，譬如客戶需求、競爭對手等不斷調(diào)整戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)經(jīng)營者才是今天的經(jīng)營之神。 對策3：學(xué)習(xí)美國著名的管理學(xué)大師、被稱為現(xiàn)代管理學(xué)之父的德魯克說過，今天企業(yè)真正持久的優(yōu)勢是知道怎樣學(xué)習(xí)，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就是具有比對手學(xué)得更快的學(xué)習(xí)能力。海爾公司是中國第一家進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的企業(yè)，海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏明確提出，學(xué)習(xí)的實(shí)質(zhì)是不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。早在1997年，海爾公司就提出了學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的主題，目標(biāo)是建設(shè)一支互動的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。而現(xiàn)在越來越多的企業(yè)也開始重視學(xué)習(xí)能力的建設(shè)，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。2.三個基本原則三個基本原則包括閉環(huán)原則、比較分析原則和不斷優(yōu)化原則。 閉環(huán)原則閉環(huán)原則指一切工作都要形成一個閉環(huán)，其中有計(jì)劃、實(shí)施、檢查和總結(jié)；并且這個閉環(huán)不是水平的，而是具有傾斜度的，從而在閉環(huán)的過程中不斷螺旋式上升，不斷提高和發(fā)展。 比較分析原則在進(jìn)行比較時，既要和自身歷史最高水平比，又要跟同行最高水平比。通過比較找出問題和差距，然后進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展。沒有比較就沒有發(fā)展，比較的目的是為了發(fā)現(xiàn)問題、找出差距。要想有更大的發(fā)展，一定要跟同行的高水平比，把最高水平作為參照的母本。 不斷優(yōu)化原則在管理的過程中，不斷去糾偏和整改，目的是為了優(yōu)化和提升，實(shí)現(xiàn)“日事日畢，日清日高”。3.三個體系三個體系是指目標(biāo)體系、日清體系和激勵體系。目標(biāo)體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的目標(biāo)管理，日清體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的過程管理，激勵考核體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的績效管理。目標(biāo)體系是企業(yè)的提升力，日清體系是企業(yè)的止動力，而激勵體系是企業(yè)的向心力。OEC管理把這三種管理的體系融合在一起，企業(yè)導(dǎo)入OEC管理模式后就能夠?qū)崿F(xiàn)簡單而有效的系統(tǒng)管理。圖2-3 OEC管理的三個體系4.九個要素OEC管理有9個控制要素，被簡稱為“5W3H1S”（如表2-1）。表2-1 OEC管理控制9要素5Wwhy目的what標(biāo)準(zhǔn)where地點(diǎn)who責(zé)任人when進(jìn)度3Hhow方法How much數(shù)量How much cost成本1Ssafety安全第五講 OEC管理推行的原則及流程OEC管理推行原則1.小步快跑原則OEC管理模式是一個系統(tǒng)工程，既簡單又復(fù)雜。如果企業(yè)的技術(shù)管理還不是很到位、很規(guī)范，那么在導(dǎo)入OEC管理模式的過程中就切忌急于求成，要堅(jiān)持循序漸進(jìn)、小步快跑的原則。譬如企業(yè)可以先用一個月的時間建設(shè)目標(biāo)體系，然后逐漸建設(shè)日清體系、激勵體系和企業(yè)文化支撐體系，以最終形成OEC管理模式。2.繼承加創(chuàng)新原則每個企業(yè)的管理中都有精華。在導(dǎo)入一種新的管理思想和管理模式時，切忌全盤否定原有的管理模式，要繼承原有的管理精髓并把它融入新的管理模式。因此，在導(dǎo)入OEC管理模式時，企業(yè)要堅(jiān)持繼承加創(chuàng)新的原則。3.“從簡到繁再到簡”原則OEC管理模式是一個龐大的管理工程，包括諸多流程、工具和框架。在導(dǎo)入OEC管理模式的時候，不可能讓員工在短時間內(nèi)全盤接受。因此，企業(yè)有必要遵循“從簡到繁再到簡”的原則，從一個簡單的切入點(diǎn)進(jìn)入，然后根據(jù)企業(yè)的需要把OEC管理模式的體系框架陸續(xù)建立起來，形成系統(tǒng)的OEC管理工程，從而達(dá)到簡化工作流程、提升績效的目的。OEC管理推行流程1.機(jī)構(gòu)設(shè)立先設(shè)立一個OEC管理推行的組織機(jī)構(gòu)，譬如可以命名為“管理創(chuàng)新小組”或“OEC管理推行小組”。該機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)必須是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，因?yàn)槿魏我豁?xiàng)管理的創(chuàng)新或者企業(yè)文化的建設(shè)，都需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人親自領(lǐng)導(dǎo)、指揮和參與。2.文化先行任何一項(xiàng)企業(yè)的變革，都需要文化先行、理念先行，OEC管理的推行過程同樣如此?！坝^念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一轉(zhuǎn)天地寬”，企業(yè)文化有利于員工認(rèn)同并接受新的管理模式。3.程序制定根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和需要，制定出OEC管理推行的各個體系、框架和流程。需要注意的是，在制定程序時尤其要針對企業(yè)存在的問題。4.確定試點(diǎn)單位程序制定以后，不要急于在全公司進(jìn)行推廣，而是先要進(jìn)行試點(diǎn)。在試點(diǎn)的過程中不斷地糾偏、整改、創(chuàng)新、提升，最后形成一套非常成熟的管理模式。5.目視系統(tǒng)導(dǎo)入目視管理系統(tǒng)能夠起到非常好的輔助作用，有助于形成好的OEC管理模式推行氛圍。因此，在進(jìn)行試點(diǎn)的過程中，需要利用目視管理系統(tǒng)，譬如企業(yè)文化的廣告牌、標(biāo)語、漫畫等等。6.模式推廣試點(diǎn)結(jié)束后，把比較成熟的管理模式進(jìn)一步推廣到整個企業(yè)管理系統(tǒng)。OEC推行中的企業(yè)文化1.什么是企業(yè)文化企業(yè)文化有眾多的定義，但是從執(zhí)行力的角度應(yīng)該把企業(yè)文化理解為“企業(yè)之道”，即企業(yè)的思想和行為。海爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人既是設(shè)計(jì)者也是“布道者”，設(shè)計(jì)企業(yè)流程的同時傳播企業(yè)文化。2.企業(yè)文化的三個層次企業(yè)文化可以分為三個層次：表層的物質(zhì)文化、中間層的制度行為文化和核心層的價值觀文化。圖3-1 企業(yè)文化的三個層次【圖解】 制定制度需要理念 制度不可能完美，只能靠“案例提煉、問題發(fā)生和解決”不斷完善 沒有制度時按照基本理念來處理 在文化的三個層次中，起決定作用的是核心文化 物質(zhì)文化與核心文化的價值觀理念要統(tǒng)一3.企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)簡而言之，企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)是“同心同德”和“言行一致”。前者指企業(yè)全體員工要達(dá)到思想統(tǒng)一，后者指企業(yè)全體員工要思想與行動一致，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)行動統(tǒng)一。對于擁有大量員工的企業(yè)來說，實(shí)現(xiàn)思想和行動的統(tǒng)一非常困難，需要借助大量企業(yè)文化建設(shè)的工具進(jìn)行大量的工作。但是一旦達(dá)到企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)，就能夠在企業(yè)內(nèi)部形成很好的氛圍，給企業(yè)創(chuàng)造無窮的價值。創(chuàng)新企業(yè)文化的核心（上）企業(yè)學(xué)習(xí)了一種模式或者方法，只能在一定時期內(nèi)取得比較明顯的效果。但是企業(yè)一旦具有了創(chuàng)新精神，就會不斷生成創(chuàng)新的人才、創(chuàng)新的技術(shù)和創(chuàng)新的管理模式，從而使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。因此，企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新精神。（一）什么是創(chuàng)新既然創(chuàng)新如此重要，那么什么是創(chuàng)新呢？要完整并且準(zhǔn)確地理解創(chuàng)新的含義，需要把握以下三點(diǎn)：1.創(chuàng)新要自以為非自以為非的反面是自以為是。阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展壯大的最大障礙就是自以為是。一旦一個企業(yè)從上到下彌漫著自以為是的思想，那么這個企業(yè)就要面臨衰落，因此企業(yè)要自以為非、超越自我、戰(zhàn)勝自我。 實(shí)現(xiàn)自以為非，企業(yè)需要把握的三點(diǎn)：第一，不用老辦法解決新問題，不用老眼光看待新問題第二，善于放棄過去那些沒有生命力的東西，在觀念轉(zhuǎn)變之前，先把舊觀念拋棄第三，作為領(lǐng)導(dǎo)，不僅要領(lǐng)導(dǎo)具體的工作，還要領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變 做到自以為非，需要回答的三個問題對于今天的中國企業(yè)來說，要做到自以為非，首先需要回答三個問題：第一，企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是什么。中國企業(yè)必須深化認(rèn)識企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是為了盈利，但是要做到持久盈利，企業(yè)必須滿足用戶的個性化需求。即從本質(zhì)上講，企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是為了滿足用戶需求。第二，企業(yè)最大的競爭對手是誰。從表面上看，企業(yè)最大的競爭對手是同行；而從本質(zhì)上看是企業(yè)本身。只有企業(yè)本身的問題才能夠真正形成阻礙，才是企業(yè)真正的敵人。第三，企業(yè)的經(jīng)營對象是誰。表面上看，企業(yè)的經(jīng)營對象是產(chǎn)品、服務(wù)、客戶；實(shí)質(zhì)上，企業(yè)經(jīng)營的對象是每一位員工。只要把每一位員工都經(jīng)營好了，企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及客戶就都有了保障。因此，經(jīng)營企業(yè)毋庸說是在經(jīng)營人。第六講 OEC管理的創(chuàng)新創(chuàng)新企業(yè)文化的核心（下）2.創(chuàng)新要突破常規(guī)創(chuàng)新還要突破常規(guī)，即不要按部就班，不要按常理出牌；要大膽地創(chuàng)新，大膽地假設(shè)，大膽地思索。發(fā)揚(yáng)“不怕做不到，就怕想不到”的精神。圖3-2 創(chuàng)新要突破常規(guī)3.創(chuàng)新要善于借力借力即整合力、整合資源。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重要工作之一就是整合企業(yè)發(fā)展所需要的各種資源，為企業(yè)所用。借力本身就是一種創(chuàng)新。圖3-3 創(chuàng)新要善于借力（二）海爾公司的三大創(chuàng)新1.觀念創(chuàng)新觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)。海爾的創(chuàng)新，首先是觀念的創(chuàng)新。在對資源、人才、生存等等問題的認(rèn)識上，海爾公司都有自己獨(dú)特的觀念。 資源觀有人認(rèn)為，企業(yè)最大的資源是人才；有人認(rèn)為，企業(yè)最大的資源是資金。而海爾公司認(rèn)為，企業(yè)最大的資源是客戶的心。從這個資源觀出發(fā)，海爾公司認(rèn)為，企業(yè)強(qiáng)弱大小的判斷不在于規(guī)模，而在于客戶。擁有客戶資源多的企業(yè)才是大企業(yè)，客戶忠誠度高的企業(yè)才是強(qiáng)企業(yè)。 人才觀海爾的人才觀認(rèn)為，人人都是人才，都能夠?qū)崿F(xiàn)自己的價值。如果在企業(yè)中沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只能說明努力程度還不夠，潛力還沒有充分地發(fā)揮出來。海爾的人才觀還認(rèn)為，員工的技能素質(zhì)低，其領(lǐng)導(dǎo)負(fù)有不可推卸的責(zé)任。 問題觀發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題 生存觀永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰 品牌觀對于企業(yè)來說，品牌不僅是形象，也是生命 服務(wù)觀用戶永遠(yuǎn)是對的 營銷觀先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品，營銷是買不是賣 質(zhì)量觀有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。在今天看來，這句話毫不稀奇，甚至老套落伍。但是這個質(zhì)量觀是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏在20年前提出來的，聯(lián)系到當(dāng)時短缺經(jīng)濟(jì)的時代背景，就不難理解海爾公司現(xiàn)在質(zhì)量觀的淵源。2.戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向。海爾公司在20年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了三次大的戰(zhàn)略創(chuàng)新（見表3-1）。表3-1 海爾公司的三大戰(zhàn)略創(chuàng)新創(chuàng)新階段戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略理念名牌戰(zhàn)略階段（19841991）先把一個產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品不等于顧客滿意的產(chǎn)品高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來的多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（19911998）把名牌擴(kuò)展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電等等）東方亮了再亮西方先有市場，后建工廠吃休克魚國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1998）把名牌擴(kuò)展到國際市場出口創(chuàng)牌而不是創(chuàng)匯先難后易3個三分之一國內(nèi)市場國際化，國際市場本土化三融一創(chuàng)三步曲圖3-4 海爾公司的三大戰(zhàn)略創(chuàng)新示意圖3.營銷創(chuàng)新營銷創(chuàng)新是動力。海爾公司有以下營銷理念： 沒有市場的淡季，只有思想的淡季 沒有疲軟的市場，只有疲軟的思想 創(chuàng)造市場，創(chuàng)造需求 用戶的難題，開發(fā)的課題 寧爭第一活一天，不做第二活千年 不給自己留后路，才能想出新思路 不換腦子就換人，不賺錢就交錢，不拼命就要命 成不了戰(zhàn)士就成烈士 要么放棄，要么一鼓作氣此外，海爾公司的營銷創(chuàng)新，具體體現(xiàn)在“四個一”營銷模式上（見表3-2）。表3-2 “四個一”營銷模式模式名稱角度角色內(nèi)容說明1-5-25網(wǎng)絡(luò)建設(shè)“海綿田”1-1個專賣店5-5個分店25-55=25個傘下店1-3-5賣點(diǎn)提煉“種子”1-1句話賣點(diǎn)3-3句話用戶實(shí)惠5-5句話技術(shù)支撐1-3-9促銷活動“水、肥、陽光”1-1個促銷活動樣板3-帶動3個周邊網(wǎng)點(diǎn)活動9-33=9輻射9個網(wǎng)點(diǎn)活動1-2-3-4售后服務(wù)“殺蟲鋤草”1-1個結(jié)果：顧客滿意2-2個原則：帶走用戶的煩惱，煩惱到零；留下海爾的真誠，真誠到永遠(yuǎn)。3-3個控制：遺漏率、投訴率、不滿意率小于10PPM；4-4個不漏：記錄、處理、復(fù)審、反饋?zhàn)肪俊咀詸z3-1】中國企業(yè)如何把握“自以為非”？_參考答案3-1返回企業(yè)要把握以下三點(diǎn)：第一，不用老辦法解決新問題，不用老眼光看待新問題第二，善于放棄過去那些沒有生命力的東西，在觀念轉(zhuǎn)變之前，先把舊觀念拋棄第三，作為領(lǐng)導(dǎo)，不僅要領(lǐng)導(dǎo)具體的工作，還要領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變此外，企業(yè)還需要回答三個問題：第一，企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是什么？第二，企業(yè)最大的競爭對手是誰？第三，企業(yè)的經(jīng)營對象是誰？第七講 OEC管理推行的十大指導(dǎo)思想OEC管理推行的指導(dǎo)思想1.抓反復(fù)、反復(fù)抓“抓反復(fù)、反復(fù)抓”的思想是指在推行OEC管理時，管理者必須要求員工把最簡單的流程不斷地重復(fù)，直至高標(biāo)準(zhǔn)地掌握，并且能夠持之以恒地堅(jiān)持下去。OEC管理最忌諱的是運(yùn)動式管理。著名的管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為，一個管理好的企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)該沒有太多激動人心的事情發(fā)生；它的管理應(yīng)該非常平穩(wěn)，發(fā)展應(yīng)該非常穩(wěn)??；它不會大起大落，也不會大喜大悲。縱觀海爾公司20年的發(fā)展歷程，盡管外部風(fēng)云變幻，但是海爾公司的運(yùn)行非常穩(wěn)健。之所以能夠體現(xiàn)上述特色，原因就是海爾公司堅(jiān)持推行OEC管理而不搞運(yùn)動式管理。2.干部承擔(dān)80%的責(zé)任這一指導(dǎo)思想又被稱為“80/20原則”或者“抓重點(diǎn)”思想。在管理學(xué)中有一個“80/20原則”，指關(guān)鍵的20%制約著次要的80%。譬如在一個企業(yè)中，起決定作用的是占全體員工總數(shù)20%的中層干部；企業(yè)80%的訂單來源于20%的客戶；企業(yè)80%的利潤是由20%的產(chǎn)品型號創(chuàng)造的。因此，在推行OEC管理的過程中，要把握“80/20原則”，即要抓重點(diǎn)在人員上要抓20%的中層干部，在客戶上抓20%的關(guān)鍵客戶。在“80/20原則”的指導(dǎo)下，海爾公司提出了一個“三大”發(fā)展戰(zhàn)略，即重點(diǎn)抓大客戶、大訂單、大資源。在這種戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，海爾公司的產(chǎn)品已經(jīng)順利進(jìn)入了美國、歐洲和日本的前十大連鎖超市。3.做正確的事比正確地做事更重要企業(yè)中的員工可以分為三類：基層員工、中層員工和高層員工。如何正確地做事呢？企業(yè)的基層員工應(yīng)該做例行工作；中層員工應(yīng)該做問題工作，即圍繞問題展開工作，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；而企業(yè)的高層員工應(yīng)該做創(chuàng)新工作。表4-1 創(chuàng)新工作的比例表職別基層中層高層例行工作70%10%10%問題工作20%70%20%創(chuàng)新工作10%20%70%對于企業(yè)高層員工來說，創(chuàng)新工作主要有以下六項(xiàng)： 定方向定方向即高層員工要制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，確定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的方向。 整合資源資源整合能力強(qiáng)的人才能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，才能夠成為真正的企業(yè)家。其實(shí)，資源僅僅依靠整合還不夠，還必須有拼搶的意識。企業(yè)高層員工要去“拼搶資源”。 創(chuàng)造氛圍好的工作氛圍非常重要，可以促使員工自覺工作。而好的工作氛圍要靠企業(yè)文化建設(shè)來創(chuàng)造。 建平臺企業(yè)高層員工要善于搭建招聘的平臺、學(xué)習(xí)的平臺、考核的平臺、培訓(xùn)的平臺、銷售的平臺以及服務(wù)的平臺。 創(chuàng)模式企業(yè)高層員工要創(chuàng)造企業(yè)文化模式、管理模式、經(jīng)營各級市場的模式以及供應(yīng)鏈模式等等。 帶隊(duì)伍帶隊(duì)伍即領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，其中關(guān)鍵在于為下屬樹立榜樣。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果不能夠給部下樹立榜樣，那么任何先進(jìn)的管理模式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)都不會發(fā)揮作用。榜樣就是最好的管理，就是企業(yè)文化最好的傳播工具。因此，那些整日忙于具體工作、拘泥于業(yè)務(wù)工作的高層領(lǐng)導(dǎo)反而是不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者。4.見數(shù)又見人OEC管理的推行一定要貫徹“先有數(shù)、再有事、再找人、再教育、到團(tuán)隊(duì)、到體系”的流程。例如某公司的銷售指標(biāo)下降了幾個百分點(diǎn)，那么就要分析下降的原因、主要責(zé)任人；找到根源和具體責(zé)任人后，要對具體責(zé)任人進(jìn)行教育以解決問題，并對整個團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生影響，以至于對過程控制體系或績效考核體系進(jìn)行修正。需要注意的是，“見數(shù)又見人”的指導(dǎo)思想只適用于管理過程?？己藭r則必須堅(jiān)持“就數(shù)論數(shù)、就事論事”。圖4-1 OEC管理的推行流程5.向“老大難”開炮在OEC管理推行過程中，一定要重點(diǎn)解決企業(yè)的“老大難”問題。老問題指反復(fù)出現(xiàn)的問題，大問題指對目標(biāo)完成阻力最大、對外影響最大、造成損失最大的問題，而難問題指不能很快得到根治的問題?！袄洗箅y”問題正是企業(yè)發(fā)展的“短板”所在，嚴(yán)重影響企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，必須想方設(shè)法進(jìn)行解決。6.解決問題三步曲（見圖4-2）圖4-2 解決問題的三步曲【圖解】解決問題時要遵循三個步驟：現(xiàn)場、路線和試點(diǎn)。三個步驟形成一個閉環(huán)的三角形，海爾公司稱其為“小三角”。領(lǐng)導(dǎo)干部一定要親自操作”小三角”到現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)問題，在現(xiàn)場通過互動進(jìn)行創(chuàng)新以提出解決問題的方案，然后進(jìn)行試點(diǎn)。在試點(diǎn)的過程中不斷糾偏和整改，最終形成好的模式在整個企業(yè)推行。7.三不放過解決一切問題都要遵循“三不放過”的原則： 找不到具體責(zé)任人不放過責(zé)任人沒有受到教育不放過 找不到問題的真正原因不放過在找問題的真正原因時，領(lǐng)導(dǎo)干部面臨一個考驗(yàn)如果自己就是問題的一部分，要能夠勇敢地面對。如果領(lǐng)導(dǎo)干部缺乏足夠的責(zé)任心，便找不到問題的真正原因。 找不到最佳解決方案不放過方案落實(shí)不到位不放過“說了不等于做了，做了不等于做到位了，今天做到位了，不等于明天做到位了，明天做到位不等于永遠(yuǎn)做到位了”。因此，管理要“反復(fù)抓、抓反復(fù)”，持之以恒，堅(jiān)持不懈。8.五要五不要 要指導(dǎo)不要控制當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者試圖控制下屬的時候，下屬反而會拉大與領(lǐng)導(dǎo)者的距離。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要減少控制，加強(qiáng)引導(dǎo)，把更多的時間用于“管人”，而不是“做事”。 要創(chuàng)造不要布置領(lǐng)導(dǎo)不是單純地布置任務(wù)。在布置任務(wù)的同時，領(lǐng)導(dǎo)還要引導(dǎo)下屬對工作方法進(jìn)行創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性地領(lǐng)導(dǎo)。 要走動管理不要坐下開會管理者要到工作現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，并在工作現(xiàn)場解決問題。海爾公司生產(chǎn)系統(tǒng)的會議室就很有特色，設(shè)計(jì)者沒有在其中安置座椅，因此與會者不得不“站著”開會，這顯著提高了會議的效率以及解決問題的效率。 要在試點(diǎn)上創(chuàng)造模式，不要聽部下匯報數(shù)據(jù) 要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化這需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠分析判斷重新開始的時機(jī)。9.消滅“三胡”現(xiàn)象“三胡”現(xiàn)象指“胡弄”、“胡干”、“胡說”。 有標(biāo)準(zhǔn)，不按照標(biāo)準(zhǔn)工作或者不嚴(yán)格對照確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，想當(dāng)然地認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)，甚至以種種借口掩飾自己的錯誤或問題的真相，這都是“胡弄”現(xiàn)象的表現(xiàn)； “胡干”是指沒有標(biāo)準(zhǔn)地干或者明知道標(biāo)準(zhǔn)有問題但是仍然按照執(zhí)行而不提出來； “胡說”是指未經(jīng)調(diào)查研究，想當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何或者沒有通過試點(diǎn)，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行的做法。10.PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)是指凡事都要有計(jì)劃、實(shí)施、檢查和總結(jié)，即所有的工作都要事前計(jì)劃、事中控制、事后總結(jié)，形成一個閉環(huán)。四個環(huán)節(jié)同樣重要，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺失都會導(dǎo)致管理工作達(dá)不到目標(biāo)。【自檢4-1】如何徹底消滅“三胡”現(xiàn)象？_通過建立OEC管理目標(biāo)體系從根本上解決第八講 OEC管