【創(chuàng)業(yè)計劃書】網上綜合商社創(chuàng)業(yè)計劃書.doc

此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯系網站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632創(chuàng)業(yè)計劃網上綜合商社創(chuàng)業(yè)計劃1.0業(yè)務要點本電子商務計劃旨在建立網上綜合商社(億聯)，從事國際貿易，經營鋼鐵，化工，紡織，機械，電子，IT產品等，逐步取代傳統(tǒng)的綜合商社職能。換言之，以網上虛擬綜合商社代替實體綜合商社海外辦事處。首先，從綜合商社盛行的中韓，中日貿易開始；再逐步擴展到中美，中歐，中俄等（中國外國）貿易。重點先以推介外國商社，工廠及其產品為主，以作為中國加入WTO后，國內企業(yè)獲取海外市場第一手資料的貿易門戶，再進一步發(fā)展成為外商與中國企業(yè)貿易門戶通道。最后實現全球互動式的貿易門戶網站。2.0公司簡介 2.1背景/歷史 目前，億聯()作為個人站點已于1999年底于上海開通，并著手創(chuàng)立網上綜合商社，現中韓貿易的雛形已基本形成。詳情請訪問/wsss.htm.創(chuàng)立者背景：韓國著名綜合商社之一的（株）曉星（HYOSUNG CORP）6年多國際貿易商務主任職業(yè)生涯積累了大量進出口商（包括工廠）的第一手資訊，國際國內貿易實務經驗豐富，傳統(tǒng)的離線（OFF LINE）交易流程相當熟悉，1999年交易額達USD3000萬。3.0產品/服務 億聯()的戰(zhàn)略目標是成為一個國際貿易的門戶網站，兼具進出口商直銷的網上平臺功能。M 將以信息中介的角色為買賣雙方提供商情資訊內容服務和商務服務。短期目標是以信息中介商的角色用網站代替住華辦事處。3.1商業(yè)模式 億聯()的商業(yè)模式是“B-B-B”，其中：第一個B代表賣方（如外國工廠或商社）；第三個B代表買方（如國內企業(yè)或進口商）；第二個B即代表億聯（）而實際上億聯（）是以信息中介的角色代替?zhèn)鹘y(tǒng)貿易中間商，具體地就是以網站代替跨國公司龐大的海外辦事處職能，從而可以使這些公司節(jié)省大量的海外辦事處經費的投入，隨著影響的日益擴大，也省卻了許多市場營銷的開支；同時，對于買方來說，則可以最快的速度獲取最新，最具競爭力的報價或資訊。網站的贏利將來自：1) 訂單成交后的傭金收入； 2) 廣告收入； 3) 有償資訊收入； 4）會員會費收入。由于大宗商品的緣故，傭金收入不容小視。買賣雙方通過本站實現無紙化貿易，付款方式采用國際通行的信用證，不存在網上零售業(yè)采用信用卡導致的安全隱患。特別說明：本人在此提出的“B-B-B”商業(yè)模式，理論依據是來自網絡價值一書（McKinsy & Company,Inc.,約翰.哈格爾三世&馬克.辛格 著）。 本人認為：B-C或B-B模式應當更適合于寡頭壟斷企業(yè)的網絡營銷，如戴爾（Dell）的計算機直銷網絡，作為消費者C或后一個B，他（她）別無選擇，只能通過前一個B來購買商品，而此時的網絡營銷對賣方(第一個B)來說可以認為是充分利用了網絡的優(yōu)勢并節(jié)約了成本，對消費者來說也得到了事實在在的好處。而對于壟斷競爭企業(yè)或行業(yè)來說，消費者購買商品時自然要貨比三家，此時若賣方（工廠）建立自己的直銷網上平臺，在某種程度上，可以說是方便了消費者或買家，這里有一個誤區(qū)即買方通過工廠直銷獲得的應當是最低價，但這僅僅是該行業(yè)中若干家之一的最低成本價，并不能代表行業(yè)的最低價或最合理價！試想：若買方通過每家賣方的直銷平臺獲得報價并自己比較，這個成本顯然是比較高的，而且買方還不一定知道全部的賣方，換言之，其花費很大成本得出的結果仍有缺憾！而這一缺撼正是“B-B-B”模式存在的理由！“B-B-B”模式之中間一個B即是信息中介的角色，她的職能就是為第三個B（買方）提供所有賣方（或絕大多數賣方）即第一個B的全面資訊（如價格，質量，交貨期等等）并通過網站的搜索比較功能，使買方（第三個B）可以馬上知道最低報價是哪一家，品質最優(yōu)是哪一家，最快交期是哪一家并通過設定權重參數再比較計算后得出最適合自己要求的是哪一家的產品或服務。同時，賣方（第一個B）也可以通過信息中介（第二個B）獲取目標市場或目標客戶的最新需求，并最大限度的面對買方市場。概括地說：億聯將采用的B-B-B模式，使買賣雙方都有機會以最低的成本最快的速度獲得滿意度最高的產品或服務，而這一切正是通過第二個B提供的比較功能得以實現。其實，這一模式在實體經濟中可以顯著的發(fā)現，最明顯的就是日韓綜合商社的職能。3.2網站定位 國際貿易的門戶，以網上貿易平臺取代實體的海外分支機構，并使買賣雙方直接見面。通過強大的搜索功能和豐富的買賣資訊內容，買方可以比較，選擇同一產品多個賣方(工廠)的價格與服務并選擇適合自己的最佳價格性能比產品；而賣方也可以非常方便的找到目標客戶，通過這一信息中介掌握的大量資訊，賣方可以隨時了解競爭對手的報價等情況。當然，這是在充分尊重與客戶隱私權的基礎上實現的。3.3消費者可得到的好處 由于億聯的目的是建立一個工廠直銷的國際貿易平臺，客戶獲取的報盤將是實在而且充滿競爭力的，買家通過本站全天候透明的報價體系，可以避免過去那種無目的的四處詢盤而拿到的報盤卻是經過幾個中間商之手的情況發(fā)生；對于賣家來說也可以掌握各家工廠的供貨情況(價格/數量等),同時減少海外辦事處的設置費用，并省去相當的市場營銷費用，卻能同許多傳統(tǒng)貿易營銷方式下根本不可能聯系上的潛在客戶進行交易。從而使買賣雙方都能最大限度的降低運作成本，維持市場的秩序，避免信息不對稱情況的發(fā)生，提高交易的有效性，時效性。 鑒于億聯的強大信息中介功能，加上完善的搜索對比服務功能，買賣雙方獲取的都是在對比了足夠多的買（賣）信息的基礎上真實有用信息。時間快，信息多，決策科學。直觀的說，就是將傳統(tǒng)國際貿易的四處詢盤或報盤（注：此處的“四處”也是相當局限的）變?yōu)橛傻膹姶笏阉鲗Ρ裙δ軄韺崿F。由于上下游的信息相當豐富，買賣雙方獲取的好處是顯而易見的。4.0市場分析4.1規(guī)模 以1999年，韓國對華輸出為例。通過七大綜合商社的各辦事處達成的貿易額約為20億美金，行業(yè)涉及汽車，家電，輕工，石化，紡織，機械，電子等，固定客戶每個辦事處至少100個以上，總的客戶數約30005000個，經常性聯絡的客戶則多達3000050000。支持一家主要辦事處一年營運的費用約600000美金，該辦事處的年銷售額約在1億美金。1999年，中國大陸進出口總額約為USD3600億，若其中1%在網上交易，則有36億美金的市場規(guī)模。根據聯合國貿易委員會的估計，在不遠的將來，通過網上達成的貿易量將占傳統(tǒng)渠道的10%。因此，短期來說（1年內），我們將可以達成2億美金/年的成交額；中期來看（3年左右），有望達成50-100億美金交易的規(guī)模。億聯電子商務網站的目的并非要創(chuàng)造多少點擊數或客流量，而是要通過樹立國際貿易門戶網站的品牌，建立B TO B TO B的國際貿易新模式，以品牌的知名度來吸引買賣雙方，并成為買賣雙方國際貿易時的必由之路。隨著終極目標全球貿易網的建立，市場規(guī)模目前無法估量。4.2發(fā)展 隨著中國加入WTO，全球統(tǒng)一市場的格局將逐漸形成，產業(yè)分工將重新確立，進出口額將隨之大副上升。這將使越來越多國內企業(yè)將產品出口海外市場，同時也必然有越來越多的海外產品進入中國市場。這為網站的發(fā)展，無疑將帶來巨大的推動力。隨著國內企業(yè)上網步伐的加快，一個優(yōu)秀的國際貿易門戶網站必將吸引越來越多的客戶主動登門造訪。而全球統(tǒng)一市場規(guī)模的擴大，將使網上國際貿易的市場份額也越來越大。4.3消費者概況 我們的目標客戶或服務對象既包括買方，也包括賣方，遍布各行各業(yè)，對國際貿易都非常熟悉。而在資訊方面，除對少數供貨方（或需求方）了解外，對整個供貨群體或潛在需求群體缺乏整體上的認識，或者說缺乏較全面的認識。而在交易方式上，雙方都熟悉國際貿易的慣例，如L/C支付等。通過網站的服務，消除買賣雙方在信息上的不對稱性。4.4市場開拓戰(zhàn)略 進入戰(zhàn)略：以網站代替外國商事住華辦事處為切入點（即以進口為進入的起點），網站定位為信息中介商，以網站建設的低成本取代辦事處的高設置成本，以內容的豐富集中可比性代替?zhèn)鹘y(tǒng)渠道的分散單一難比較。同時，尋求相關國家綜合性貿易公司一兩家的為合作伙伴，以利用其現有資源，節(jié)約開拓成本。 4.4.1網站促銷 通過向目標客戶推介網站，不斷增強網站的吸引力，并在價格優(yōu)勢吸引下，促使越來越多的客戶不得不從原來的渠道退而通過進行交易。 4.4.2廣告促銷 1. 在各專業(yè)分類行業(yè)雜志上廣而告之；2. 傳統(tǒng)媒體投放廣告；3. 門戶網站投放廣告。 4.4.3人員促銷 通過人員發(fā)給目標客戶對口的供求信息，而使買賣雙方很快產生相互吸引力。4.4.4 售后服務代理 配備專門人員，協(xié)助廠商辦理貿易糾紛或質量異議等。4.4.5 結盟 與國外傳統(tǒng)綜合貿易公司結成聯盟以利用其現有資源與優(yōu)勢。5.0競爭分析5.1現有競爭 主要是傳統(tǒng)貿易渠道的競爭。以中韓貿易為例，大部分的交易都是通過綜合貿易商社在進行，各綜合商社已形成壟斷之局面。 但也有一些OFFER公司還存在并以靠傭金維持，這正是有理由生存的切入點或依據，并且通過網絡也可以整合一大批小的OFFER公司。5.2替代品/服務 來自類似的網站和工廠直銷，這也是要急于創(chuàng)立的原因，在別人考慮的時候樹立品牌搶先占領市場。5.3SWOT 強勢:資訊豐富快捷，價格透明公正有競爭力，買賣雙方直接見面，高效低成本。弱勢：初創(chuàng)期尚難與傳統(tǒng)商社相抗衡，且從生產廠家拿貨（報價）方面亦須工作。機會：隨著企業(yè)上網日漸加速，潛在的客戶被大量發(fā)掘的機會越來越大，越來越容易，越來越快。 威脅分析：威脅主要來自傳統(tǒng)商社的壟斷和對生產工廠的控制以及工廠自己的直銷。但若買方有實單，直接向工廠下單也會逐漸擺脫這種羈絆。5.4 競爭優(yōu)勢 一個運作高效的網站代替眾多的海外辦事處，一個報價體系取代眾多商社的惡性競爭，工廠直面工廠的優(yōu)勢盡顯。5.5進入壁壘 隨著貿易自由化，市場全球化，一俟在業(yè)界的門戶地位得到確認，其他跟隨者則較難得到認同，若與工廠達成長期的代理協(xié)議則后來者難以進入。6.0 業(yè)務計劃的實施 6.1 戰(zhàn)略 分三步走：第一步，從中韓貿易開始，原因是本計劃的初創(chuàng)人的六年韓國綜合商社生涯，非常熟悉這一傳統(tǒng)的貿易流程并掌握大量第一手資訊；并逐步擴大到中日貿易，因為日韓兩國的經濟成長都是建立在綜合商社的迅速擴張之上的，而東南亞經濟風暴之后，都面臨解體之虞或不得不進行重組。時間為第一年。第二步，發(fā)展到中國與所有其他國家的貿易網站，第二年。第三步，全球互動式國際貿易網站，即任意兩國之間的貿易，第三年。6.2 聯盟 鑒于韓國，日本傳統(tǒng)綜合商社的優(yōu)勢和影響力，電子商務計劃一方面將主動與生產廠商聯系以取得直接供貨/報價權利；另一方面同一兩家傳統(tǒng)的商社結盟，以利用其現有的關系和渠道及影響力。 6.3實施時間表 6.3.1 初創(chuàng)實驗期：中韓/中日貿易網，2000年7月-2001年6月，計劃投資USD1，000，000.00，人員20人。6.3.2 成長期：中外貿易網，2001年7月-2002年6月， 計劃投資USD5，000，000.00， 人員100人。6.3.3 成熟期：全球貿易互動網，2002年7月-2003年6月， 計劃投資USD10，000，000.00 人員300人。7.0 管理團隊 7.1 創(chuàng)始人（CEO）: Mbillion，男，32歲，MBA，上海交通大學材料系畢業(yè)，曾為中船總船舶設計所工程師，現為韓國著名商社（株）曉星（HYOSUNG CORP）上海事務所國際貿易高級商務主任。六年多的綜合商社職業(yè)生涯，對傳統(tǒng)貿易流程與實務精通，貿易圈人際關系網絡廣泛，既熟悉國外（指韓國）工廠與商社，更熟悉國內工廠（最終用戶）或貿易商，掌握大量第一手資訊。 7.2 其他管理者 CIO（首席信息官）：Andersen，男，28歲，MBA，上海南都期貨公司，信息部經理。 CTO（首席技術官）：Toney，男，32歲，Honeywell 上海公司，網絡主管。 CMO(首席市場官)：Mbillion（兼）。 HR(人力資源)：Andersen（兼）。 CFO(財務總監(jiān))：J.Zhen，28歲，MBA，廈門大學經濟系畢業(yè)，興業(yè)證券公司注冊分析師。7.3 員工計劃 200020012002網頁制作/編輯2510系統(tǒng)維護/軟件開發(fā)21015營銷人員1060195客戶支持與服務21050管理人員41020其他510 7.4人員缺口 以下人員需要補充：計算機/網絡專才；國際貿易專才；行業(yè)專才。8.0 資金需求 8.1 需求量 明細2000.7-2001.62001.7-2002.62002.7-2003.6辦公室USD300，000.00USD300，000.00USD300，000.00系統(tǒng)設備USD1，000，000.00USD1，000，000.00辦公用品USD100，000.00USD700，000.00USD1，000，000.00工資USD200，000.00USD1，000，000.00USD3，000，000.00廣告USD200，000.00USD1，000，000.00USD3，000，000.00營運費用USD200，000.00USD1，000，000.00USD1，500，000.00總計USD1，000，000.00USD5，000，000.00USD10，000，000.00說明：辦公室費用為購買寫字樓和裝修費用（考慮到目前樓市的低迷）； 辦公用品除日用品外包括電腦等大件。8.2 估值和理由 的退出戰(zhàn)略是2003年以200萬股上市，估計市值1億美金；種子投資者USD1，000，000.00在2000年進入獲50%股份100萬股，直2003年退出時市值USD50，000，000.00，3年增長50倍；第二批風險投資USD5，000，000.00在2001年進入時獲取20%股份40萬股，至2003年退出時市值USD20，000，000.00，增長400%；第三批風險投資USD10，000，000.00在2002年進入時獲取20%股份40萬股，一年后市值USD20，000，000.00，增長一倍。 8.3 資金用途 基本用途參見8.1節(jié)的表格，除去固定投資與廣告費用，每月資金消耗主要在工資和運營費用，參見下表：200020012002每月資金消耗USD33，000.00USD166，700.00USD375，000.009.0 財務分析 重要假設：1.互聯網事業(yè)持續(xù)發(fā)展； 2.無重大突發(fā)政治事件或戰(zhàn)爭影響網站建設和發(fā)展； 3.宏觀經濟環(huán)境無重大突變。一般假設：1.所得稅率為33%； 2.利率維持目前水平。 9.1