大型煉化建設項目管理工作探討.doc

大型煉化建設項目管理工作探討 隨著現代科學技術、 管理技術的發(fā)展和應用以及國內外工程承包商服務范圍的延伸和在技術管理能力上的提高， 國際工程建設項目大型化趨勢越來越明顯。 建設項目的實施是一個復雜的系統工程， 有其內在的客觀規(guī)律， 需要采用與之相適應的管理模式去實現。 專營工程建設及項目管理工作， 專業(yè)配置齊全， 技術實力強， 具有豐富經驗、 先進軟件、 程序及體系的工程項目管理公司己成為項目管理的主要力量； 建設項目業(yè)主的管理水平和能力也在大型煉化項目管理的實踐中不斷得到提升。1煉化工程項目建設管理模式煉化項目建設管理模式包括項目管理模式和對外發(fā)包模式兩個層面的內容。 項目管理模式主要有： 業(yè)主 + 監(jiān)理、 業(yè)主與項目管理公司組成聯合項目管理團隊 （IPMT）、 業(yè)主 + PMC （+ 監(jiān)理）等； 對外發(fā)包模式主要有： E + P + C、 EP + C、 E+ PC 和 EPC 等。 本文重點對近年來煉化工程項目實施過程中采用的項目管理承包、 一體化項目管理團隊和工程總承包等管理模式進行介紹。1.1工程項目管理承包商PMC近年來， 國際上石化項目在項目管理方面常采用PMC管理模式。PMC（Project Management Contractor） 即項目管理承包商。 工程公司或項目管理公司作為具有相應資質、 人才和經驗的項目管理承包商，業(yè)主通過招標選定后，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸， 代表業(yè)主對工程項目進行全過程、 全方位的項目管理， 包括進行工程的整體規(guī)劃、 項目定義， 幫助業(yè)主在項目前期進行策劃、 可行性研究以及制訂計劃和融資方案， 選擇設計、 采購、 施工分承包商， 組織試運行， 對工程實施過程按照預定目標進行管理， 實現有效控制工程質量、 進度、 費用和安全 （HSE） 的目的， 達到項目壽命期技術和經濟指標最優(yōu)化， 從而保證工程的成功實施。 PMC 通常適用于大型項目管理，PMC 與業(yè)主的目標和利益保持一致。國際上開展 PMC 業(yè)務的公司大部分都是大型跨國公司， 這些公司都具有豐富的項目管理經驗、優(yōu)良的業(yè)績、 成熟有效的項目管理體系、 優(yōu)秀的項目管理團隊、 便捷的項目管理軟件系統。PMC 一般有三種類型 ， 一是代表業(yè)主管理項目， 同時還承擔一些界外及公用設施的 EPC 工作；二是 PMC 承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸， 管理EPC 承包商而不承擔任何 EPC 工作； 三是 PMC 承包商作為業(yè)主的顧問， 對項目進行監(jiān)督、 檢查， 并將工作完成情況及時向業(yè)主匯報。PMC 模式的優(yōu)點： 可充分利用 PMC 承包商成熟的項目管理體系和豐富的項目管理經驗； 投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策， 而絕大部分的項目管理工作都由 PMC承包商承擔。 缺點： 項目管理費用相對較高， 業(yè)主對項目的控制力較傳統模式弱， PMC 承包商一般需通過招標確定， PMC 模式下建設過程決策效率較低， 最終可能導致項目建設周期相對較長。1.2一體化項目管理團隊IPMTIPMT （Integrated Project Management Team） 指一體化項目管理團隊。 一體化項目管理是指投資方與工程項目管理咨詢公司按照合作協議， 共同組建一體化項目部， 并受投資方委托實施工程項目全過程管理的項目管理模式。 一體化即組織機構和人員配置的一體化、 項目程序體系的一體化、 工程各個階段和環(huán)節(jié)的一體化以及管理目標的一體化。IPMT 模式的優(yōu)點： 采取 IPMT 項目管理模式，有利于業(yè)主和項目管理單位發(fā)揮各自的特長和優(yōu)勢， 更好地實現項目管理目標； 業(yè)主可減少在傳統模式下大量基本建設管理人員在項目投產后安置的后顧之憂；與PMC模式相比， 管理費用相對較低，決策效率較 PMC 模式相對要高。缺點： 項目管理費用較傳統模式高；在 IPMT 中項目管理單位管理定位不易把握， 對項目管理單位的考核難度大。1.3 EPC發(fā)包模式EPC （Engineering Procurement Construction） 即設計采購施工。 通常指投資方選擇一家總承包商或總承包商聯合體， 由總承包商負責裝置或單元的設計、 設備和材料的采購、 施工， 提供完整的可交付使用的工程項目的建設模式。EPC 總承包商一般將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。 總承包商可以將合同中的部分工作分包給分包商， 但對分包商所負責的工作承擔全面責任。 EPC 模式的關鍵就是依賴稱職的專業(yè)分包商以標準化的程序對工程項目建設過程進行嚴格控制， 使復雜的工程項目獲得成功。在 EPC 模式下， 投資方通常通過業(yè)主或委派業(yè)主代表 （PMC） 管理項目。 在國際工程項目中，一般都要對承包商進行兩級資格預審后才進行正式招標競爭， 以選定最優(yōu)的承包商簽訂 EPC 合同。EPC 模式的優(yōu)點 ： 有效克服和彌補業(yè)主在項目管理知識和經驗上的不足， 減輕業(yè)主在項目管理方面的壓力； 可以將項目實施中的主要風險轉移給EPC 總承包商 ； 充分發(fā)揮項目建設過程中設計的主導作用， 實現從勘察、 設計到采購、 施工一體化， 有利于方案整體優(yōu)化； 有利于充分發(fā)揮總承包商項目管理專業(yè)知識和經驗的優(yōu)勢， 實現設計、采購、 施工進度上合理深度交叉。 缺點： 業(yè)主對項目的掌控能力較傳統模式弱； 承包商在追求利潤最大化的驅動下， 若業(yè)主不加控制易造成項目質量控制水平低下， 直接威脅到項目本質安全和長周期運行。2大型煉化項目建設管理模式對比傳統的項目管理模式為自建自管的管理模式。目前國內外大型合資項目常采用 “業(yè)主 PMC” 或IPMT 等項目管理模式。（1） A 石化 1 000 萬 t 煉油 100 萬 t 乙烯工程建設管理模式采用了 IPMT + EPC （或 E + PC、 EP+ C、 E + P + C） 模式。 發(fā)包模式依據不同裝置情況采用了 EPC、 E + PC、 EP + C、 E + P + C 等模式。（2） B 石化煉化一體化工程 （1 000 萬 t 煉油80 萬 t 乙烯工程 ） 建設管理模式采用了 IPMT +EPC （或 E + PC） 模式。 引進社會資源， 提高工程建設管理水平， 組建聯合項目管理團隊， 成立工程項目經理部 （IPMT）， 引入具有監(jiān)理資質的單位作為項目管理支持。 總體設計單位納入 IPMT， 主要負責煉化一體化工程總體設計規(guī)定的制訂， 并協調、 解決各工程設計單位在設計中存在的問題。（3） C 石化 1 000 萬 t/a 煉油項目建設管理模式采用了IPMT+EPC （或 E + PC、 EP + C、 E + P+ C） 模式。 采用聯合項目管理團隊 （IPMT） 管理模式， 以項目經理部 PMT 為核心， 與各職能部門組成矩陣組織架構。 IPMT 設立 10 個職能部門， 10個項目經理部 （即 PMT）。（4） D 石化 800 萬 t/a 煉油工程項目管理采用了業(yè)主 監(jiān)理的模式， 對外發(fā)包采用以 EPC 和 E +PC 為主、 E + P + C 為輔的模式。（5） E 石化 60 萬 t/a 乙烯改擴建工程采用了業(yè)主 監(jiān)理的管理模式。 對大型生產裝置和需要特殊技術的輔助裝置采用了 EPC、 E + PC 的發(fā)包模式， 對公用工程項目和其他輔助裝置采用了 E + P +C 的發(fā)包模式。（6） 中外合資建設的 F 石化 80 萬 t/a 乙烯工程采用了典型的 PMC 組織形式。（7） 中外合資的 G 石化 60 萬 t/a 乙烯工程采用了 PMT （以 PMC 為主的一體化聯合管理組） 管理模式。（8） 中外合資 H 石化 90 萬 t /a 乙烯工程采用IPMT （董事會領導下的一體化項目管理組 ） 管理模式。（9） 中外合資建設的 M 石化 800 萬 t/a 煉油80 萬 t/a 乙烯工程定義階段采用中方為主的 PMC管理模式， 執(zhí)行階段采用 IPMT 管理模式。 項目實施的前期采用業(yè)主領導下的 PMC 項目管理模式，基礎設計完成后采用 IPMT 項目管理模式。 但 PMC部分人員在執(zhí)行階段加入到業(yè)主為主的 IPMT 中。（10） I 石化 1 200 萬 t 煉油項目的組織形式有別于 F 石化 80 萬 t/a 乙烯工程， 采用甲方自建自管和大部分工程為 E + P + C 的發(fā)包模式。10 項工廠型煉油化工項目建設管理情況對比見表 1、 表 2， 不同項目建設管理模式對比見表 3。3 大型煉化項目建設管理經驗與體會國內外實施的大型工廠型煉化建設項目采取不同的建設管理模式。 不同的建設管理模式各有優(yōu)缺點， 不能簡單地對一個管理模式判定其優(yōu)劣； 選擇項目管理模式時必須結合業(yè)主自身的管理資源、 項目實際情況和項目合作方的需要； 無論選擇何種管理模式， 都必須確保業(yè)主對項目的監(jiān)督、 控制和管理的主導作用； 以包代管的結果往往導致項目失控。國內外項目建設管理的發(fā)展都遵循了同樣的規(guī)律， 即自建自管EPC 發(fā)包模式管理業(yè)主 + PMC+ EPC 管理模式的演變。 不能簡單地由監(jiān)理單位或項目管理公司變成 PMC 公司。 國外 PMC 公司的前身往往是從事設計和 EPC 總承包的工程公司。PMC 管理模式的出現是應業(yè)主、 工程公司和項目大型化發(fā)展需要而形成的。對于國內獨資建設的工廠型煉化建設項目， 采用 IPMT + EPC （或 E + PC、 EP + C）是一種較為合適的選擇； 上述模式的選擇有利于發(fā)揮工程公司和業(yè)主各自的優(yōu)勢、 提高管理效率、 減少項目管理費用的支出和項目控制目標的實現。工程建設必須保證有合理的建設工期， 盲目、不切實際地壓縮工期， 質量、 安全就難以保證， 業(yè)主和承包商就要承擔巨大風險。 一般大型工廠型煉化項目從技術引進、 合同簽字生效到項目投產， 平均為4 5年， 現場開工建設到項目投產約需 3 年。項目實施過程中技術管理必須得到充分重視和強化， 生產、 技術人員參加項目建設過程是項目取得成功的有力保障。 特別是在工藝技術路線的選擇、 設備選型、 預試車和投料試車過程， 必須以生產技術人員為主導。4煉化項目建設管理中值得借鑒的特色做法近年來組織實施的大型煉化項目采用了一些富有特色的管理方式， 對實現項目的科學化、 規(guī)范化、 精細化管理起到積極的推動作用。如： 完善管理制度和體系文件， 強化過程控制； 采用信息技術和項目管理軟件系統規(guī)范項目過程管理行為； 全面推行 HSE 管理， 強化入場人員的 HSE 培訓、 考核、 作業(yè)許可票證審批及風險控制和應急管理； 推行安全人工統計， 實現安全精細化管理； 統一 規(guī)格化建設標準， 對設備涂裝、 各種標牌的設置等明確統一標準； 推行質量標準化管理， 重點工序推行示范樣板工程； 臨設集中統一布置、 標準統一；全廠總平面集中管理、 大型吊裝機具統一管理； 積極推行 HAZOP 分析， 有效降低生產運行安全風險； 注重過程中的質量安全抽查、 周巡查、 月聯檢、 年度大檢查； 推行設計過程審查， 做好30%、60%、90% 模型審查； 推行第三方檢驗和第三方抽檢