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世界500強(qiáng)常用的經(jīng)典管理工具一、ABC分類法：抓住關(guān)鍵的少數(shù)ABC分類法可以概括為“區(qū)別主次，分類管理”八個字。這一分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較小的次要因素，目的是加強(qiáng)對重要的A類重點(diǎn)事物的管理。 方法理念：ABC分類法又稱帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是項目管理中常用的一種方法。它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。在ABC分析法的分析圖中，有兩個縱坐標(biāo)，一個橫坐標(biāo)，幾個長方形，一條曲線，左邊縱坐標(biāo)表示頻數(shù)，右邊縱坐標(biāo)表示頻率，以百分?jǐn)?shù)表示。橫坐標(biāo)表示影響質(zhì)量的各項因素，按影響大小從左向右排列，曲線表示各種影響因素大小的累計百分?jǐn)?shù)。一般地，是將曲線的累計頻率分為三級，與之相對應(yīng)的因素分為三類：A類因素，發(fā)生頻率為70%80%，是主要影響因素。 B類因素，發(fā)生頻率為10%20%，是次要影響因素。 C類因素，發(fā)生頻率為010%，是一般影響因素。這種方法有利于人們找出主次矛盾，有針對性地采取對策。 ABC分類法是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕雷托首創(chuàng)的。1879年，帕雷托在研究個人收入的分布狀態(tài)時，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人日收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占一小部分，他將這一關(guān)系用圖表示出來，就是著名的帕雷托圖。該分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較小的次要因素。后來，帕雷托法被不斷應(yīng)用于管理的各個方面。1951年，管理學(xué)家戴克（H.F.Dickie）將其應(yīng)用于庫存管理，命名為ABC法。1951年-1956年，朱蘭將ABC法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問題的分析，被稱為排列圖。1963年，杜拉克（P.F.Drucker）將這一方法推廣到全部社會現(xiàn)象，使ABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應(yīng)用的管理方法。 ABC法大致可以分五個步驟。 （1）收集資料。針對不同的分析對象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)資料。按分析對象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)資料。例如，打算分析產(chǎn)品成本，則應(yīng)收集產(chǎn)品成本因素、產(chǎn)品成本構(gòu)成等方面的資料；打算針對某一系統(tǒng)搞價值工程，則應(yīng)收集系統(tǒng)中各局部功能、各局部成本等數(shù)據(jù)。 （2）處理數(shù)據(jù)。對收集來的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，按要求計算和匯總。 （3）編制ABC分析表。 在總品目數(shù)不太多的情況下，可以用大排隊的方法將全部品目逐個列表。 （4）ABC分析圖。 （5）確定重點(diǎn)管理方式。 我們以庫存管理為例來說明ABC法的具體應(yīng)用。如果我們打算對庫存商品進(jìn)行年銷售額分析，那么：首先，收集各個品目商品的年銷售量，商品單價等資料。其次，對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行整理并按要求進(jìn)行計算，如計算銷售額、品目數(shù)、累計品目數(shù)、累計品目百分?jǐn)?shù)、累計銷售額、累計銷售額百分?jǐn)?shù)等。第三，作ABC分類表。在總品數(shù)目不太多的情況下，可以用大排隊的方法將全部品目逐個列表。按銷售額的大小，由高到低對所有品目順序排列；將必要的原始資料和經(jīng)過統(tǒng)計匯總的資料，如銷售量、銷售額、銷售額百分?jǐn)?shù)填入；計算累計品目數(shù)、累計品目百分?jǐn)?shù)、累計銷售額、累計銷售額百分?jǐn)?shù)；將累計銷售額為6080的前若干品目定為A類；將銷售額為2030左右的若干品目定為B類；將其余的品目定為C類。如果品目數(shù)量很多，無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來，可以采用分層的方法，即先按銷售額進(jìn)行分層，以減少品目欄內(nèi)的項數(shù)，再根據(jù)分層的結(jié)果將關(guān)鍵的A類品目逐個列出來進(jìn)行重點(diǎn)管理。 第四，以累計品目百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo)，累計銷售額百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo)，根據(jù)ABC分析表中的相關(guān)資料，繪制ABC分析圖。 第五，根據(jù) ABC分析的結(jié)果，對 ABC三類商品采取不同的管理策略。 ABC分類法還可以應(yīng)用到質(zhì)量管理、成本管理和營銷管理等管理的各個方面。在質(zhì)量管理中，我們可以利用ABC分析法分析影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素，采取相應(yīng)的對策。例如，我們列出影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素包括，外購件的質(zhì)量、設(shè)備的狀況、工藝設(shè)計、生產(chǎn)計劃變更、工人的技術(shù)水準(zhǔn)、工人對操作規(guī)程的執(zhí)行情況等。我們以縱軸表示由于前幾項因素造成的不合格產(chǎn)品占不合格產(chǎn)品總數(shù)的累計百分?jǐn)?shù)，橫軸按造成不合格產(chǎn)品數(shù)量的多少，從大到小順序排列影響產(chǎn)品質(zhì)量的各個因素。這樣，我們就可以很容易地將影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素分為A類、B類和C類因素。假設(shè)通過分析發(fā)現(xiàn)外購件的質(zhì)量和設(shè)備的維修狀況是造成產(chǎn)品質(zhì)量問題的A類因素，那么我們就應(yīng)該采取相應(yīng)措施，對外購件的采購過程嚴(yán)格控制，并加強(qiáng)對設(shè)備的維修，解決好這兩個問題，就可以把質(zhì)量不合格產(chǎn)品的數(shù)量減少80%。 ABC分析法還可以應(yīng)用在營銷管理中。例如企業(yè)在對某一產(chǎn)品的顧客進(jìn)行分析和管理時，可以根據(jù)用戶的購買數(shù)量將用戶分成A類用戶、B類用戶和C類用戶。由于A類用戶數(shù)量較少，購買量卻占公司產(chǎn)品銷售量的80，企業(yè)一般會為A類用戶建立專門的檔案，指派專門的銷售人員負(fù)責(zé)對A類用戶的銷售業(yè)務(wù)，提供銷售折扣，定期派人走訪用戶，采用直接銷售的管道方式，而對數(shù)量眾多，但購買量很小，分布分散的C類用戶則可以采取利用中間商，間接銷售的管道方式。應(yīng)當(dāng)說明的是，應(yīng)用ABC分析法，一般是將分析對象分成A、B、C類三類。但我們也可以根據(jù)分析對象重要性分布的特性和對象的數(shù)量的大小分成兩類、或三類以上。ABC分析法在連鎖企業(yè)采購中的應(yīng)用 ABC（A類品占金額高重點(diǎn)管理，B類品占金額中等次重點(diǎn)管理，C類品占金額最低一般管理）分析不僅只試用于庫存管理，對采購管理也同樣適用，利用ABC分析法根據(jù)不同類的商品采取不同的方法，尤其在采購手續(xù)、采購方式的選擇、供貨商的選擇等方面實施ABC分類的重點(diǎn)管理，將為企業(yè)的采購部門帶來更高的效率。一、ABC分析在庫存管理上的應(yīng)用 或許其他經(jīng)營方式的企業(yè)可以由銷售部門同時承擔(dān)采購職能，采用購銷一體制，但連鎖經(jīng)營企業(yè)必須集中統(tǒng)一采購，這是由連鎖經(jīng)營本身的特點(diǎn)決定的。連鎖經(jīng)營作為一種依靠標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化店鋪展開的發(fā)展類型，標(biāo)準(zhǔn)化是其生命力所在，標(biāo)準(zhǔn)化除了店鋪設(shè)計、布局安排、銷售服務(wù)方式等方面外，標(biāo)準(zhǔn)化的商品是核心部分。而商品的獲得由采購來實現(xiàn)。試想如果由各分店自行采購，自行決定商品結(jié)構(gòu)、種類、品質(zhì)和價格，連鎖分店和傳統(tǒng)的單店企業(yè)還有什么差別？統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略安排從何談起？另外連鎖企業(yè)多店鋪、廣地域的經(jīng)營方式對采購配送形成了不同于單店經(jīng)營的特色要求，需要由統(tǒng)一規(guī)劃安排的采購、加工、配送體系，既滿足各分店在地區(qū)上、品質(zhì)上、數(shù)量上的不同要求，又能做到經(jīng)濟(jì)合理地運(yùn)籌進(jìn)貨、運(yùn)輸、加工、保管、配送業(yè)務(wù)，比起單店企業(yè)，在商品從采購到銷售過程中職能分化和協(xié)調(diào)的程度要深，所需要組織管理水平也要高得多。 因此，連鎖企業(yè)在管理分工安排上，采購工作應(yīng)由專職采購部門和專職采購人員負(fù)責(zé)，對商品經(jīng)營計劃和總的商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人要過問和把關(guān)。為了防止出現(xiàn)總部的集權(quán)及采購部門的一次性無重點(diǎn)采購，專職采購部門必須針對商品的不同分類施行不同的管理。二、ABC分析在采購方式上的應(yīng)用 實際銷售過程中經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的現(xiàn)象，暢銷品種上市后很快被搶購一空，變成脫銷品種。乍一看似乎表現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)好，而實際上則不然。商品構(gòu)成比重最大的部分往往是連鎖店最具代表性的、并決定企業(yè)形象、左右企業(yè)競爭力的關(guān)鍵品種或品目。保證這一部分品種源源不斷的供應(yīng)，企業(yè)的商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)才實際存在。采購上能否做到迅速補(bǔ)充貨源是衡量采購業(yè)務(wù)水平的一個重要指標(biāo)?，F(xiàn)實生活中之所以暢銷品會變成脫銷品，就是因為企業(yè)沒有迅速補(bǔ)充的能力。采購能否實現(xiàn)迅速補(bǔ)貨，很重要的一點(diǎn)是選擇正確的采購方式。目前許多連鎖企業(yè)對所有的商品基本上都采用經(jīng)濟(jì)批量訂貨的方法，即在第一時期商品需求量可以準(zhǔn)確預(yù)測的情況下選擇最經(jīng)濟(jì)的一次進(jìn)貨批量。但這種訂貨方式并不是最佳的，首先，在買放主動的經(jīng)濟(jì)條件下，同類商品的替代品越來越多，上一次采購的商品很可能被下一次采購的同類替代品所取代。其次，下一期商品需求量不可能非常準(zhǔn)確的預(yù)測出來，而這正是進(jìn)行經(jīng)濟(jì)批量訂貨的前提條件。第三，對重要程度、走貨量、出貨速度不同的商品采用同一種訂貨方式，不僅增加倉儲費(fèi)用而且占用不必要的資金，顯然是不合理的。應(yīng)用ABC分析法確定商品品目的重要程度，根據(jù)不同的銷售額及銷售亮確定不同的訂貨方式，不僅能有效地降低庫存成本，而且可以最大限度地防止各類商品的斷檔、脫銷。根據(jù)ABC分析法，A類商品所占金額比重最大，數(shù)量所占比重最小，應(yīng)加強(qiáng)管理，按時訂貨，積極促銷，防止積壓和缺貨，應(yīng)采取定期不定量的訂貨方式；采取訂貨點(diǎn)的訂貨方式并可按照大類商品進(jìn)行控制；C類商品所占金額最小，品種種類繁多，應(yīng)當(dāng)采取定量訂貨的方式，一次性集中大量進(jìn)貨，以較高的庫存來節(jié)約訂貨費(fèi)用。三、ABC分析在供應(yīng)商選擇上的應(yīng)用通常人們認(rèn)為，售價高的商品毛利率貢獻(xiàn)也大。但如果應(yīng)用ABC分析法的原理來分析調(diào)查各類商品的毛利潤貢獻(xiàn)度差異，可以看出實際上售價低的商品利潤貢獻(xiàn)度大。這是因為售價高的商品購買頻率低，周轉(zhuǎn)速度慢，毛利率雖高但因為周轉(zhuǎn)速度的緣故實際帶來的毛利額在同等額度資金前提下反而低于售價品種。 根據(jù)上述原理，分別就銷售量、銷售額、品種數(shù)、毛利額等有關(guān)項目，按品種、價格數(shù)、毛利額燈有關(guān)項目，按品種、價格、供應(yīng)商一一作對應(yīng)分析，比較哪些供應(yīng)商對本企業(yè)商品采購貢獻(xiàn)大，從而決定供應(yīng)商的選擇，進(jìn)而對不同的供應(yīng)商進(jìn)行不同要求的重點(diǎn)管理。ABC分析法是極為簡單且有效的管理手法，其重點(diǎn)管理原則不僅只用于庫存管理、采購管理，其在人事管理、工程管理、品質(zhì)管理、成本管理等各管理領(lǐng)域都能適用。二、SWOT分析：一種功能強(qiáng)大的戰(zhàn)略分析工具SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。該分析法是市場營銷管理中經(jīng)常使用的功能強(qiáng)大的分析工具，常常被用與制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況。方法理念：SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢(weakness)、機(jī)會(opportunity)和威脅(threat)。從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。這種研究方法，最早是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在20世紀(jì)80年代初提出來的。在此之前，早在20世紀(jì)60年代，就有人提出過分析內(nèi)部優(yōu)勢、弱點(diǎn)、外部機(jī)會、威脅這些變化因素，但只是孤立的對它們加以分析，而SWOT法則是用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來進(jìn)行綜合分析。運(yùn)用這一方法，有利于人們對組織所處情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，有助于人們制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，以及與之相應(yīng)的發(fā)展計劃或?qū)Σ?。SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析是將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機(jī)會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。一、優(yōu)勢與劣勢分析當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)-贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。競爭優(yōu)勢可以指消費(fèi)者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時，態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的一個企業(yè)比其競爭對手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚(yáng)長避短，或者以實擊虛。由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳 細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其是否具有競爭優(yōu)勢，只能站中現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｒ驗橐粋€企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在,或采取其它更為有力的策略,就會使這種優(yōu)勢受到削弱。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時間？（2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手作出有力反應(yīng)要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這一個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。 二、 機(jī)會與威脅分析隨著經(jīng)濟(jì)、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎以所有企業(yè)都產(chǎn)生于深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會，環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受削弱。環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。 對環(huán)境的分析也可以有不同的角度，比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟(jì)的、社會文化的和技術(shù)的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響。（1）政治的/法律的：壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；對外貿(mào)易規(guī)定；勞動法；政府穩(wěn)定性； （2）經(jīng)濟(jì)的：經(jīng)濟(jì)周期；GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本；（3）社會文化的：人口統(tǒng)計；收入分配；社會穩(wěn)定；生活方式的變化；教育水平；消費(fèi)；（4）技術(shù)的：政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播的速度；折舊的報廢速度。哈佛大學(xué)教授邁克爾波特的名著競爭戰(zhàn)略中，提出了一種結(jié)構(gòu)化的環(huán)境分析方法。有時也被稱為五力分析。他選取的五種環(huán)境要素是：（1）產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入的威脅：進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進(jìn)入或者阻止對手進(jìn)入）？（2）供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關(guān)系及其競爭優(yōu)勢。（3）買方的議價能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險，本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系等。（4）替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機(jī)會。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品和服務(wù)帶來的是滅頂之災(zāi)呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費(fèi)者購買替代品的風(fēng)險？（5）現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度，增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度。顯然，最危險的環(huán)境是進(jìn)入壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業(yè)內(nèi)競爭激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。 企業(yè)是動態(tài)的，永遠(yuǎn)處于不斷的矛盾之中，企業(yè)所處的環(huán)境隨時都在變化，這些變化對于一個企業(yè)來講可能是機(jī)遇，也可能是威脅。比如，“家庭影院”的出現(xiàn)對于“家庭影院”生產(chǎn)企業(yè)來講是機(jī)會，人們足不出戶就可以欣賞到電影或音樂；但對于電影院來講就是威脅，由于“家庭影院”的問世，使得人們?nèi)ル娪霸嚎措娪暗膸茁蚀蟠鬁p少，電影院的收入自然就會減少。對于一個民營企業(yè)來講，在當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)條件下，可能存在以下機(jī)會：寬松靈活的經(jīng)營環(huán)境、廣闊的市場空間、國家以及當(dāng)?shù)卣闹С趾头龀?、十六大以后在中國?jīng)濟(jì)中的地位得到明確和加強(qiáng)、龐大的受過良好教育的人力資源的買方市場、半透明市場的利用和把握、沒有歷史包袱等。同時也面臨有諸多挑戰(zhàn)：現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制、家族利益的平衡、職業(yè)經(jīng)理人的選用、融資、投資渠道、監(jiān)督約束機(jī)制的建立、放權(quán)與集權(quán)的平衡，理性的、平和的、科學(xué)的決策機(jī)制等。一般來講，一個成熟企業(yè)所面臨的市場發(fā)展機(jī)會少，環(huán)境威脅較少，發(fā)展?jié)摿π?；不成熟的企業(yè)面臨較大的環(huán)境威脅，營銷機(jī)會也很少；理想的企業(yè)具有較多的發(fā)展機(jī)會，環(huán)境威脅較少，然而，這樣的企業(yè)在現(xiàn)實中是很少存在的；冒險企業(yè)的機(jī)會與挑戰(zhàn)并存，成功與風(fēng)險同在，這樣的企業(yè)應(yīng)在盡量抓住機(jī)會的同時，積極尋找避免威脅的對策。在分析企業(yè)“機(jī)會”和“威脅”的同時，還應(yīng)積極尋找與企業(yè)“優(yōu)勢”與“弱勢”有關(guān)的問題加以解決。一般來講，企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析以下內(nèi)容：誰是關(guān)鍵的競爭對手：競爭對手的競爭戰(zhàn)略是什么？在相互競爭的企業(yè)間，市場是如何劃分的？誰是跟隨者？競爭對手有哪些核心資源和能力？其核心競爭力是什么？核心競爭力如何與其他資源相匹配？競爭對手有可能采取哪些競爭行動？競爭對手的可持續(xù)能力如何？競爭對手的立場如何？競爭對手的行動和反應(yīng)速度如何？競爭對手的進(jìn)攻性有多大？趨勢如何？因此，如何認(rèn)清企業(yè)所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)、優(yōu)勢與弱勢；如何將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)會，把弱勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢是每一個企業(yè)所必須認(rèn)真思考并隨時準(zhǔn)備付諸行動的一個不容忽視的問題。實踐操作三部曲好的SWOT分析的前提是正確識別出優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅因素。評價某種因素優(yōu)勢與否，預(yù)示著機(jī)會還是威脅，取決于企業(yè)的生存環(huán)境，而企業(yè)的生存環(huán)境主要由行業(yè)背景與主要競爭對手構(gòu)成。 行業(yè)背景主要指行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，即在本行業(yè)中要想獲得良好的效益、聲望和市場表現(xiàn)而必須具備的幾項關(guān)鍵的技能與資源，這決定了企業(yè)擁有的某項資源的優(yōu)劣性。同時，行業(yè)背景還揭示機(jī)會與威脅，即當(dāng)前和未來一段時期內(nèi)，行業(yè)環(huán)境中存在的、或可能出現(xiàn)的、將對企業(yè)和競爭對手都發(fā)生重大影響的外界因素。競爭對手決定了行業(yè)的競爭程度激烈與否，直接反映企業(yè)的競爭力強(qiáng)弱。 SWOT分析的步驟如下：一、分析環(huán)境因素 運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接產(chǎn)生影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經(jīng)濟(jì)的、政治的、社會的、人口的、產(chǎn)品和服務(wù)的、技術(shù)的、市場的、競爭的等不同范疇；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和劣勢因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，一般歸屬為管理的、組織的、經(jīng)營的、財務(wù)的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮公司的未來發(fā)展。（一）競爭優(yōu)勢（S）競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。可以是以下幾個方面：（1）技術(shù)技能優(yōu)勢 （2）有形資產(chǎn)優(yōu)勢（3）無形資產(chǎn)優(yōu)勢（4）人力資源優(yōu)勢（5）組織體系優(yōu)勢（6）競爭能力優(yōu)勢（二）競爭劣勢（W）競爭劣勢是指某種公司缺少或做得不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件?？赡軐?dǎo)致內(nèi)部劣勢的因素有：（1）缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)（2）缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)。（3）關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在下降。資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的:影戲哪個企業(yè)資源的競爭性價值和競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間。（三）潛在機(jī)會（O）市場機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個機(jī)會，評價每一個機(jī)會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機(jī)會。潛在的發(fā)展機(jī)會可能是：（1）客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場；（2）技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)；（3）前向或后向整合（4）市場進(jìn)入壁壘降低；（5）獲得并購競爭對手的能力；（6）市場需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張；（7）出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的機(jī)會。（四）危及公司的外部威脅（T）在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的贏利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的負(fù)面影響。 公司的外部威脅可能是：（1）出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的新競爭對手；（2）替代品搶占公司銷售額；（3）主要產(chǎn)品市場增長率下降；（4）匯率和外貿(mào)政策的不利變動；（5）人口特征，社會消費(fèi)方式的不利變動；（6）客戶或供應(yīng)商的談判能力提高；（7）市場需求減少；（8）受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊。當(dāng)然。SWOT分析法不是僅僅列出4項清單，最重要的是通過評價公司的強(qiáng)勢、弱勢、機(jī)會、威脅、最終得出以下結(jié)論：一是在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源；二是如何建立公司的未來資源。二、構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOY矩陣。在此過程中，將那些影響公司發(fā)展的直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的因素排列在后面。三、制定行動計劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。這些對策包括：（1）防御型戰(zhàn)略 （2）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 （3）多種經(jīng)營型戰(zhàn)略（4）增長型戰(zhàn)略可見，WT對策是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不采取的對策；WO對策和ST對策是一種苦樂參半的對策，是處在一般情況下采取的對策；SO對策是一種最理想的對策，是處在最為順暢的情況下十分樂于采取的對策。SWOT分析的結(jié)果視不同的研究對象和研究目的有不同的稱謂。在戰(zhàn)略研究中稱作戰(zhàn)略計劃；在發(fā)展研究中稱作發(fā)展對策；在市場研究中稱作市場對策；在管理咨詢中稱作管理對策等。由于具體情況所包含的各種因素及其分析結(jié)果所形成的對策都與時間范疇有著直接的關(guān)系，所以在進(jìn)行SWOT分析時，可以先劃分一定的時間段，分別進(jìn)行SWOT分析，最后對各個階段的分析結(jié)果進(jìn)行綜合匯總，并進(jìn)行整個時間段的SWOT矩陣分析。這樣有助于分析的結(jié)果更加精確。三、波特五力分析模型：最銳利的競爭戰(zhàn)略工具 競爭戰(zhàn)略之父邁克波特的“五力分析模型”是近二十多年來企業(yè)戰(zhàn)略制定者們耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)概念之一，被廣泛應(yīng)用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認(rèn)為在任何行業(yè)中，無論是國內(nèi)還是國際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競爭的規(guī)則都包括在五種競爭力量內(nèi)。方法理念：詮釋波特競爭五力邁克波特是舉世公認(rèn)的最偉大和最具影響力的商業(yè)理論思想家之一，被譽(yù)為競爭戰(zhàn)略之父?！安ㄌ匚辶δＰ汀笔墙嗄陙砥髽I(yè)戰(zhàn)略制定者們耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)概念之一。根據(jù)波特的觀點(diǎn)，一個行業(yè)中的競爭，不止是在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。在1980年出版的競爭戰(zhàn)略中，波特這樣寫道，“任何行業(yè)，無論在本國還是在國際的，無論是一個產(chǎn)品還是一項服務(wù)，競爭的規(guī)則就蘊(yùn)藏在五個競爭力量當(dāng)中”。他斷言，這五種力量組成了競爭的全貌。最初，它們可能會被動地被理解為競爭的基本內(nèi)容，但是經(jīng)過波特的深入頗析，展示在大家面前的是一個易于理解并利于企業(yè)參與市場競爭的框架模型。對于戰(zhàn)略制定者而言，在執(zhí)行任何可能影響一個公司戰(zhàn)略地位的戰(zhàn)略時，這五種力量都發(fā)揮著不可少的杠桿作用。波特認(rèn)為，“這五種競爭力量的集合力決定著一家公司的贏利能力。這五種力量的能量強(qiáng)弱在不同行業(yè)中會有所差別，并且會隨著行業(yè)的發(fā)展發(fā)生變化?！痹诤髞淼陌姹局?，波特加進(jìn)了“一般戰(zhàn)略”的概念。他認(rèn)為，還有三種一般戰(zhàn)略，即實施競爭戰(zhàn)略的各種方法。在波特的眼中，戰(zhàn)略就是如何競爭。波特的一般戰(zhàn)略是：（1）差異化戰(zhàn)略。其產(chǎn)品被客戶認(rèn)為極有價值、獨(dú)一無二的，在某些行業(yè)中業(yè)績高于其他企業(yè)。公司通過差異化將自己和競爭對手區(qū)分開。（2）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。采用這一戰(zhàn)略的公司開始變成行業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者。這里的低成本并非放棄質(zhì)量和服務(wù)。一個低成本生產(chǎn)者必須發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢。它一般出售一種標(biāo)準(zhǔn)和樸實無華的東西。（3）集中戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略以在行業(yè)內(nèi)很小的競爭范圍內(nèi)作出選擇為基礎(chǔ)，實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)的一個細(xì)分市場，通過實施其戰(zhàn)略來擠走那些戰(zhàn)略定位不清或既想與眾不同又想成本領(lǐng)先的競爭對手。波特認(rèn)為，“有時一個公司能夠成功地追求一個以上主要經(jīng)營目標(biāo)，盡管這樣做非常難。有效地實施任何一個一般戰(zhàn)略要求企業(yè)全身心地投入，如果要追求一個以上的經(jīng)營目標(biāo)，就有可能削弱公司的組織資源，打亂組織安排?！比绻患夜静荒軋?zhí)行任何一種一般戰(zhàn)略，他很可能遇到了問題。用波特的話說，“如果公司不能從這三種戰(zhàn)略中確定哪一種，而是徘徊其間，它就會處于一種非常不利的戰(zhàn)略形勢?！辈ㄌ卣J(rèn)為，“這種公司會缺少市場分額，投資不足，缺乏采取低成本策略的決心，也不具備規(guī)避低成本地位的全行業(yè)范圍內(nèi)的差異化能力，更沒有能夠在有限范圍內(nèi)創(chuàng)造差異化或低成本策略的集中度?！迸腔财溟g的公司必然會導(dǎo)致低收益。它要么會失去多數(shù)對低價產(chǎn)品有需求的客戶，要么必須從其他廉價公司那里搶回利潤。而且，這樣的公司也會失去高利潤的生意，讓那些集中于高利潤目標(biāo)的公司和完全實現(xiàn)差異化經(jīng)營的公司占得先機(jī)。處于兩難境地的公司還可能產(chǎn)生模糊不清的公司文化，和互相沖突的組織安排和激勵體系。對于“五力模型”，下面一一簡要說明：1. 競爭對手這種競爭力量是企業(yè)所面對的最強(qiáng)大的一種力量，這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)則，運(yùn)用各種手段力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費(fèi)者，對行業(yè)造成了極大的威脅。只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。2.新進(jìn)入者潛在的行業(yè)新進(jìn)入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必須的資源，期待能建立有利的市場地位。新進(jìn)入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。企業(yè)必須對新的市場進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)作出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。3.購買者顧客的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買放所需產(chǎn)品的數(shù)量、買方可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們相互競爭殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。4.替代產(chǎn)品某一行業(yè)有時常會與另一行業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其他行業(yè)進(jìn)行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。5.供應(yīng)商供應(yīng)商的議價力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時更是如此。三大競爭戰(zhàn)略選擇波特認(rèn)為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三種成功戰(zhàn)略思想，這三種思想是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制成本、管理費(fèi)用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)需要在管理方面對成本給予高度的重視，確?？偝杀镜陀诟偁帉κ帧ＺA得總成本最低的有利地位通常要求企業(yè)具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢，比如，企業(yè)與原材料供應(yīng)商建立了牢靠的關(guān)系，產(chǎn)品的設(shè)計必須便于制造、生產(chǎn)，企業(yè)保持相對較寬的產(chǎn)品線從而可以分散固定成本，大批量生產(chǎn)、供貨等等。（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設(shè)計名牌形象，保持技術(shù)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點(diǎn)。如果差異化戰(zhàn)略獲得成功，它將成本在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為企業(yè)能因此建立起防御陣地來應(yīng)對五種競爭力量的挑戰(zhàn)。波特認(rèn)為，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取更大的市場份額相矛盾，因此，推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排他性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標(biāo)不可兼顧，在建立公司差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都愿意或有能力支付公司要求的高價格。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量，獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。具體的講主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1. 形成進(jìn)入障礙由于產(chǎn)品的特色，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的忠實程度，從而使該產(chǎn)品和服務(wù)具有強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙。潛在的進(jìn)入者要與該企業(yè)競爭，就需要克服這種產(chǎn)品的獨(dú)特性。2. 降低顧客敏感程度由于差別化，顧客對該產(chǎn)品或服務(wù)具有某種程度的忠實性，當(dāng)這種產(chǎn)品的價格發(fā)生變化時，顧客對價格的敏感程度不高。生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)便可以運(yùn)用產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略，在行業(yè)的競爭中形成一個隔離帶，避免競爭者的傷害。3. 增強(qiáng)討價還價的能力產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來較高的邊際收益，降低企業(yè)的總成本，增強(qiáng)企業(yè)對供應(yīng)者的討價還價能力。同時，由于購買者別無他選，對價格的敏感程度又降低，企業(yè)可以運(yùn)用這一戰(zhàn)略削弱購買者的討價還價能力。4. 防止替代品的威脅企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有特色，能夠贏得顧客的信任，便可以在與替代品的較量中獲得比同類企業(yè)更有利的地位。企業(yè)成功的實施差別化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)在實施差別化戰(zhàn)略時，面臨兩種主要的風(fēng)險：一是企業(yè)沒有能夠形成適當(dāng)?shù)牟顒e化；二是在競爭對手的模仿和進(jìn)攻下，行業(yè)的條件又發(fā)生了變化時，企業(yè)不能保持差別化。第二種風(fēng)險經(jīng)常發(fā)生。由于差別化與高市場份額有時是矛盾的，企業(yè)為了形成產(chǎn)品的差別化，有時需要放棄獲得較高市場份額的目標(biāo)。同時，企業(yè)在進(jìn)行差別化的過程中，需要進(jìn)行廣泛的研究開發(fā)、設(shè)計產(chǎn)品形象、選擇高質(zhì)量的原材料和爭取顧客等工作，代價是高昂的。最后，企業(yè)還應(yīng)該認(rèn)識到，并不是所有的顧客都愿意支付產(chǎn)品差別化后形成的較高的價格。（三）專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)入伍這一中心建立的，它所開發(fā)、推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。 這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。波特認(rèn)為這樣做的結(jié)果是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平，這些優(yōu)勢也能保護(hù)公司抵御各種競爭力量的威脅。但專一化戰(zhàn)略常常意味著要放棄一部分市場，也必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。波特認(rèn)為，每一個公司必須明確選擇自己的戰(zhàn)略，徘徊其間比將影響公司的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全行業(yè)范圍差異化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起詫異化或低成本優(yōu)勢更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定難以獲得高利潤，所以，企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊不定的狀況，擺脫這種不良狀態(tài)往往要花費(fèi)時間并經(jīng)過長期的努力，而同時才用三種戰(zhàn)略也注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。四、6西格瑪管理：企業(yè)世界級道路上的制勝武器 幾乎所有財富500強(qiáng)制造型企業(yè)都已經(jīng)或陸續(xù)開始實施6西格瑪管理戰(zhàn)略。在一定程度上說，6西格瑪管理法正在改變世界上最成功的企業(yè)，也正改變著傳統(tǒng)的商業(yè)習(xí)慣。從市場環(huán)境來看，世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3、4或5西格瑪?shù)墓臼菬o法與一個6西格瑪?shù)墓靖偁幍?。方法理念：質(zhì)量管理魔杖 一個企業(yè) 要想獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價格”向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力，而這個能力取決于企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量、周期和成本?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)已認(rèn)識到，通過改進(jìn)與重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，使流程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小。6西格瑪管理正是一種減少業(yè)務(wù)流程偏差或缺陷，對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量精益求精，盡可能降低運(yùn)作成本與縮短運(yùn)作周期的系統(tǒng)化方法。它使企業(yè)“更高、更快、更強(qiáng)”的管理理念變?yōu)楝F(xiàn)實。 6西格瑪管理作為以經(jīng)濟(jì)性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們的關(guān)注和重視。我們可以將6西格瑪定義為：（1）過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計度量；（2）業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個目標(biāo)；（3）能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和卓越業(yè)績的一個管理系統(tǒng)。 6西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在20世紀(jì)80年代末在摩托羅拉公司成型并付諸實施，3年后該公司的6西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210降到百萬分之32，在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后即有德儀公司和聯(lián)信公司在各自的制造流程全面推廣6西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司。該公司在1996年初開始把6西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首，在公司全面推行6西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。?西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運(yùn)用6西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。 西格瑪在統(tǒng)計學(xué)中常用來表達(dá)數(shù)據(jù)的離散程度，即標(biāo)準(zhǔn)差。6西格瑪首先是一個衡量業(yè)務(wù)流程能力的尺度。業(yè)務(wù)流程的西格瑪值表示該流程的實際結(jié)果相對于期望、平均或所要求的結(jié)果的偏離程度。 6西格瑪同時又是一個管理哲學(xué)和方法。6西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點(diǎn)放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴(yán)格的對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。組織應(yīng)該把資源放在認(rèn)識、改善和控制原因上而不是放在售后服務(wù)、質(zhì)量檢查等活動方面。6西格瑪管理戰(zhàn)略與從前的質(zhì)量方法和運(yùn)動最大的不同就是質(zhì)量不是組織內(nèi)的一個部門或功能，質(zhì)量是每個人的工作，追求完美成為組織中每一個成員的行為。而6西格瑪更有一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭M織推廣實施流程優(yōu)化工作。6西格瑪管理的6個主題6西格瑪管理作為一種尋求同時增加顧客滿意度和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得快速增長和競爭優(yōu)勢的全新的管理模式。一般認(rèn)為，可以把6西格瑪?shù)年P(guān)鍵因素提煉成6個主題。 主題一：注重“以顧客為中心”，實行對顧客的真正關(guān)注。 6西格瑪管理把對顧客的關(guān)注看作是最重要的事情，強(qiáng)調(diào)通過滿足并超出顧客的期望和需求，不斷提高顧客的滿意度。這不但是6西格瑪管理的基本原則，也是現(xiàn)代管理理論和實踐的基本原則。6西格瑪管理強(qiáng)調(diào)“傾聽顧客的聲音”?？梢哉f，6西格瑪管理是從“傾聽顧客聲音”開始的。在這方面人們往往受思維定式的束縛，總是認(rèn)為“我們是這個領(lǐng)域的行家，我們還不知道顧客的需求嗎？”。但是，當(dāng)我們將視角移到顧客的角度，就會發(fā)現(xiàn)顧客需求與我們認(rèn)為的不盡相同。6西格瑪管理強(qiáng)調(diào)從“了解你的顧客”開始，從“確定顧客的關(guān)鍵要求”開始。很多實施6西格瑪管理的組織，都將通過顧客調(diào)查建立“顧客儀表板”作為構(gòu)建6西格瑪管理基礎(chǔ)的重要活動。正像“儀表板”這個詞所象征的那樣，“顧客需求”要具體到關(guān)鍵的可測量的“指針”上沒有測量就沒有管理，對顧客滿意程度亦是如此。這里有兩點(diǎn)需要說明： 第一，“卡諾顧客滿意模型”告訴我們，要將資源和管理活動的重點(diǎn)放在關(guān)鍵的顧客要求上。因此，要準(zhǔn)確地識別顧客的關(guān)鍵要求。 第二，“關(guān)鍵顧客要求”不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性指標(biāo)上，它們還包括服務(wù)特征與要求、交付特性與要求以及價格等等。體現(xiàn)了顧客對質(zhì)量、成本、周期的全面期望。只是對不同的顧客來說，有所側(cè)重和不同。6西格瑪管理正是在這種“顧客需求”拉動下，從外向內(nèi)費(fèi)解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵要素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵流程、關(guān)鍵活動的。組織內(nèi)部每一個6西格瑪項目，都與“顧客儀表板”相連，從而有效地支持顧客滿意程度的改進(jìn)。 主題二：注重統(tǒng)計工具的運(yùn)用，依據(jù)數(shù)據(jù)來決策。 6西格瑪管理的基本思路是，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)揭示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計概念中去，再運(yùn)用統(tǒng)計方法提出解決問題的方案。其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的教學(xué)模型，通過對輸入變量的分析和優(yōu)化，改善輸出變量的特性。 “用數(shù)據(jù)說話”是6西格瑪管理理念和原則的一個突出的特點(diǎn)，數(shù)據(jù)是測量的結(jié)果，也是分析和決策的依據(jù)。在6西格瑪管理中，要求我們使用數(shù)據(jù)做出正確的統(tǒng)計推斷，用數(shù)據(jù)幫助我們準(zhǔn)確地找到產(chǎn)生問題的根本原因。這里，我們不能不提到統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用問題。實現(xiàn)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”不但需要數(shù)據(jù)，還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術(shù)。統(tǒng)計技術(shù)正是這樣一種技術(shù)。因此，在6西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計技術(shù)。當(dāng)然，6西格瑪管理也絕不僅僅是統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用。它僅是幫助我們從數(shù)據(jù)得出的信息而已，6西格瑪管理涵蓋的內(nèi)容，不論從廣度還是從深度上來說，比統(tǒng)計技術(shù)要多得多。 主題三：注重業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)，關(guān)注“過程管理”。 6西格瑪管理認(rèn)為，不管是設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)，評估績效，還是提高效益和顧客滿意度，甚至是云做整個業(yè)務(wù)，都要把對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注、管理、改進(jìn)和提高作為走向成功的關(guān)鍵。也就是說，6西格瑪是面向流程的管理，它把產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、成本、效率、顧客滿意度、顧客忠誠度等都作為流程輸出的結(jié)果，要使這些結(jié)果良好，就要對影響輸出的輸入流程中的因素進(jìn)行分析和控制，即要抓住“原因”，針對流程連鎖性、多重性、展開性、持續(xù)性的特點(diǎn)，不斷對關(guān)鍵輸入變量進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制，一個一個項目地進(jìn)行，一個一個問題地解決，一步一步地提高質(zhì)量特性值，不斷向無缺陷方向努力，以實現(xiàn)持續(xù)的績效改進(jìn)。 通過過程的優(yōu)化實現(xiàn)組織競爭力的提高是6西格瑪管理的核心理念。一個有競爭力的組織應(yīng)該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價格”向顧客或時市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，而這個能力取決于在企業(yè)核心業(yè)務(wù)過程中的操作能力。在6西格瑪管理中，這個能力表征為過程輸出的結(jié)果與顧客要求的一致性西格瑪水平正是這種一致性的度量。通過過程改進(jìn)與再造，使過程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小，即過程偏差或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量第減少由于補(bǔ)救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費(fèi)，而這種浪費(fèi)在一般水哦的企業(yè)中大約站銷售額的25%40%。 主題四：注重質(zhì)量改進(jìn)的效益。實施零缺陷管理。 6西格瑪管理進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的具體目標(biāo)主要有：增加銷售收入，準(zhǔn)時交貨，減少浪費(fèi)，減少廢品，降低庫存，節(jié)約廠房，縮短周轉(zhuǎn)時間，提高勞動生產(chǎn)率，提高顧客滿意度等?！百|(zhì)量改進(jìn)法”所追求的是通過減少缺陷來降低質(zhì)量成本，而6西格瑪管理則強(qiáng)條通過零缺陷管理，在控制質(zhì)量成本的同時還要增加收入，即從降低成本和增加收入兩條途徑進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)活動。它十分重視對業(yè)務(wù)流程中“非增值”環(huán)節(jié)的分析，力求減少“非增值”活動，追求零缺陷目標(biāo)，減少浪費(fèi)，降低成本，增加效益。 主題五：注重主動管理，實施無界限的合作。 6西格瑪管理十分強(qiáng)調(diào)主動管理，認(rèn)為主動管理就是在事情發(fā)生之前進(jìn)行管理。在實際中，主動管理意味著關(guān)注經(jīng)常被我們忽略了的業(yè)務(wù)運(yùn)作，要求我們養(yǎng)成這樣的習(xí)慣：確定遠(yuǎn)大的目標(biāo)并且經(jīng)常加以審視；確立優(yōu)先事項；注重預(yù)防而不是忙與救火；經(jīng)常質(zhì)疑我們做事的目的而不是盲目詢問“我們該怎樣做”；用動態(tài)的、即時反應(yīng)的、主動的管理方式取代那種被動的管理習(xí)慣。做到真正的主動是企業(yè)朝著更有創(chuàng)造力、更有效率的防線轉(zhuǎn)變的起點(diǎn)。 主動管理重視消除部門及上下級間的障礙，促進(jìn)組織內(nèi)部橫向和縱向的合作。所以說，6西格瑪管理擴(kuò)展了合作的機(jī)會，當(dāng)人們確認(rèn)如何使自己的職責(zé)和公司的“遠(yuǎn)大前景”相適應(yīng)時，就會意識到并且衡量出工作流程各部分的相互依賴性。當(dāng)然，6西格瑪管理中無界限的合作并不意味著無條件的個人犧牲，而是需要確切理解最終用戶及整個業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)的需求。因此，6西格瑪管理能創(chuàng)造出一種能真正支持團(tuán)隊合作的管理結(jié)構(gòu)和環(huán)境。 主題六：力求完美，容忍失敗 你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失敗？從本質(zhì)上講，這兩方面是互補(bǔ)的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6西格瑪水平，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們