各國(guó)談判對(duì)手分析(doc 35頁(yè)).doc

哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第十單元 哈佛經(jīng)理談判能力與技巧 第三章 哈佛經(jīng)理談判分析 第三章 哈佛經(jīng)理談判分析 一、各國(guó)談判分析 美國(guó)式談判分析 美國(guó)式談判術(shù)是屬于恐嚇、威脅、警告、壓力等等的強(qiáng)硬型談判方式。不但超越亞洲人的理解范圍，連歐洲人也無(wú)法接受。 英國(guó)評(píng)論家湯普生曾經(jīng)這么批評(píng)美式談判： “美國(guó)總統(tǒng)的幕僚們極具危險(xiǎn)性，他們擁有核彈似的爆炸性精神，卻完全缺乏對(duì)方的相關(guān)知識(shí)，總是匆匆瀏覽一、兩頁(yè)備忘錄，便使足干勁地往返于各地的會(huì)議之間?！?正如湯普生所言，美國(guó)人不但崇拜力量，并且深信這套美國(guó)式的思考理論可以通用于世界各地。他們的觀念就象西部片中典型的牛仔，認(rèn)為只有自己的決定才是正確的，沒(méi)有心情去聆聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)。 人常常由于生性怯懦，總是以“是的”兩個(gè)字來(lái)解決一切。而美國(guó)人恰好相反，是“不”字的愛(ài)好者。凡遇到猶豫不決之事，必定先說(shuō)聲“不”，美國(guó)式作風(fēng)。萬(wàn)一對(duì)方說(shuō)的話不合己意，也如西部中常見(jiàn)的情景，動(dòng)不動(dòng)掏槍解決。這種蠻干的處事方法連歐洲人見(jiàn)了也會(huì)為之皺眉。 1. 威脅、虛張聲勢(shì)、強(qiáng)硬手段 美國(guó)人在談判時(shí)最常運(yùn)用的三種方式分別是：威脅、虛張聲勢(shì)和強(qiáng)硬手段。 縱觀所有美國(guó)討論談判方法的書(shū)籍，我們不難發(fā)現(xiàn)，它們的共同主張總是離不開(kāi)虛張聲勢(shì)。萬(wàn)一上述兩種方式失靈，就采取拒絕交易、抵制或訴訟等等的強(qiáng)硬手段。 但是我們必須說(shuō)，這種做法實(shí)在是愚昧透頂，因?yàn)榇蠹叶贾溃で蚺牡糜?，反而彈得愈高，沒(méi)有一位談判對(duì)手會(huì)默默忍受對(duì)方的欺凌壓迫，否則便不能稱之為“談判”。一旦起了反感，談判自然會(huì)陷于泥坑中，你威脅我，我也還以顏色，結(jié)果只會(huì)造成兩敗俱傷。 美國(guó)人素來(lái)擅長(zhǎng)在談判中表現(xiàn)出強(qiáng)硬手段，從一面猛捶桌子，一面滔滔不絕地大吼大叫，亂施文件的小技倆，到對(duì)簿公堂、通知談判破裂以及發(fā)出最后通碟之類的最后手段，無(wú)一不是只會(huì)觸怒對(duì)方的做法，若是幸運(yùn)地碰上膽小怯懦的對(duì)手，或許真會(huì)被逮住而嚇得俯首認(rèn)輸 但經(jīng)驗(yàn)豐富的談判者遇到這種場(chǎng)合，只會(huì)抱著“又來(lái)了一名鄉(xiāng)巴佬”的心情泰然處之，不為所動(dòng)。 2. 美式談判容易造成誤解、偏見(jiàn)、心結(jié)的后遺癥 美國(guó)的電子機(jī)械制造商(假設(shè)是華格納公司)，向臺(tái)灣的中小企業(yè)(假設(shè)是三友公司)提議雙方共同研究半導(dǎo)體。 雖然三友公司規(guī)模不大，僅有兩百名員工，但是它在這項(xiàng)專業(yè)領(lǐng)域中卻開(kāi)發(fā)出世界上最先進(jìn)的技術(shù)。華格納公司極欲得到這項(xiàng)技術(shù)，便以典型的美式做法向三友公司提出技術(shù)合作的要求。 華格納公司的高級(jí)主管鼓起三寸不爛之舌，向三友公司的董事長(zhǎng)游說(shuō)這項(xiàng)研究的發(fā)展前景。三友公司董事長(zhǎng)考慮周詳，一來(lái)?yè)?dān)心技術(shù)合格會(huì)消減自己技術(shù)開(kāi)發(fā)的獨(dú)立精神，而造成依賴華格納公司的局面；二來(lái)憂慮將來(lái)若是達(dá)到生產(chǎn)的階段，勢(shì)必得由資金雄厚的華格納公司來(lái)發(fā)號(hào)施令。 除此以外，三友公司董事長(zhǎng)也慎重考慮到是否有技術(shù)合作的必要性。雙方談判了將近十個(gè)月，彼此互訪對(duì)方的總公司，但是三友公司董事長(zhǎng)仍然猶豫不決，問(wèn)題在華格納公司好在此時(shí)犯下致命性錯(cuò)誤。 華格納公司的副總裁是出自在哥倫比亞大學(xué)的優(yōu)秀人才，對(duì)于談判的遲遲未獲進(jìn)展感到焦燥不滿。 “事實(shí)上，本公司擁有足夠買下三友公司的雄厚財(cái)力。” 他在會(huì)議上說(shuō)出這句帶威脅性質(zhì)的話，實(shí)在不夠高明。因?yàn)槿压径麻L(zhǎng)一手創(chuàng)建這家公司，發(fā)明了數(shù)百種產(chǎn)品，不但深深引以為傲，更具有一份濃厚的感情，他聽(tīng)到這句話之后便不再遲疑。 “很遺憾，我決定不與貴公司技術(shù)合作。” 以金錢利誘不遂，便企圖采用威脅手段，卻不幸招到反效果。三友公司董事長(zhǎng)認(rèn)為美國(guó)人做事魯莽蠻橫，沒(méi)有一點(diǎn)風(fēng)度，實(shí)在不能做為長(zhǎng)期技術(shù)合作的伙伴。 實(shí)際上，三友公司董事長(zhǎng)若是能夠?qū)γ绹?guó)式談判法多了解一點(diǎn)，或許會(huì)產(chǎn)生不同的想法，他對(duì)于美國(guó)式作風(fēng)多少有些誤解和偏見(jiàn)。但是我們也不能否認(rèn)，華格納公司的作法的確容易讓三友公司董事長(zhǎng)感到不舒坦，心中留下芥蒂。這正是美式強(qiáng)硬談判法的嚴(yán)重缺陷，換句話說(shuō)，強(qiáng)硬談判法成功則已，若不成功的話，必然會(huì)造成誤解、偏見(jiàn)、心結(jié)的后遺癥。 不!即使成功了，也會(huì)留下心結(jié)。力量薄弱的一方雖然不得不屈服于對(duì)方的脅迫，但是心中自然是忿恨難平，甚而伺機(jī)報(bào)復(fù)，對(duì)于長(zhǎng)期性的合作關(guān)系而言，實(shí)是一大隱患。勝利的一方縱然能夠得到眼前的小利益，卻會(huì)因而失去更重要的穩(wěn)定性和安全感。 3. 強(qiáng)烈的個(gè)人主義 美國(guó)社會(huì)呈現(xiàn)出強(qiáng)烈的個(gè)人主義，以自我為中心，不擇手段地利用他人以實(shí)現(xiàn)自己的理想。旁人的想法無(wú)關(guān)輕重，為了提高成績(jī)，必須拼命地表現(xiàn)自己。同事之間也是競(jìng)爭(zhēng)勝于一切，唯有如此，方能往上攀登，而失敗者怪不了誰(shuí)，只能怨恨自己比不上別人。當(dāng)然，失敗者的能力或技術(shù)不見(jiàn)得輸給勝利者，但是問(wèn)題在于他能否調(diào)整自己，適應(yīng)周圍的環(huán)境；總之，物競(jìng)天擇的道理在美國(guó)社會(huì)發(fā)揮得淋漓盡致。 嚴(yán)格地說(shuō)，在美國(guó)的個(gè)人主義中，旁人只分兩種：一種是明確的敵人，另一種是潛在的敵人。除此之外，別無(wú)第三者。 4. 美式談判特點(diǎn) 美式談判反映了美國(guó)人的性格特點(diǎn)。他們性格爽朗，能直接地向?qū)Ψ奖砺墩嬲\(chéng)、熱烈的情感，他們充滿了自信，隨時(shí)能與別人進(jìn)行滔滔不絕的長(zhǎng)談。他們總是十分自信進(jìn)入談判大廳，不斷地發(fā)表意見(jiàn)。美國(guó)人的這些特點(diǎn)，很多都和他們?nèi)〉玫慕?jīng)濟(jì)成就有密切的關(guān)系。他們有一種獨(dú)立行動(dòng)的傳統(tǒng)，并把實(shí)際物質(zhì)利益上的成功做為獲勝的標(biāo)志。 他們總是興致勃勃地開(kāi)始談判，并以這種態(tài)度謀求經(jīng)濟(jì)利益。在磋商階段，他們精力充沛，能迅速把談判引導(dǎo)至實(shí)質(zhì)階段。他們十分贊賞那些精于討價(jià)還價(jià)，為取得經(jīng)濟(jì)利益而施展手法的人。他們自己就精于使用策略去謀得利益。同時(shí)也希望別人，具有這種才能。 美國(guó)人談判中的特點(diǎn)，可歸納為以下三個(gè)方面： (1)熱情奔放； (2)頗有討價(jià)還價(jià)的能力； (3)對(duì)一系列交易感興趣。 這些特點(diǎn)，在某種意義上可以從美國(guó)歷史上找到原因。在美國(guó)歷史上，開(kāi)拓者曾經(jīng)冒極大的危險(xiǎn)，擴(kuò)大疆城，開(kāi)辟并建立了新的生活方式。 北歐式談判分析 在談判中，北歐人比美國(guó)人顯得平靜得多。在談判開(kāi)始的寒暄階段，常常呈現(xiàn)出沉默寡言，他們從不激動(dòng)，講話慢條斯理。所以在談判初斯階段，容易被對(duì)方征服。 他們?cè)陂_(kāi)場(chǎng)陳述時(shí)十分坦率，愿意向?qū)Ψ奖砻饔嘘P(guān)他的立場(chǎng)的一切情況。 他們很擅長(zhǎng)提出建設(shè)性意見(jiàn)，并做十分積極的決定。 芬蘭人和挪威人都有這種特點(diǎn)，瑞典人也這樣行事，但他們受美國(guó)人的影響很深，并具有瑞典人特有的官僚主義。丹麥人如果來(lái)自沿海地區(qū)，則按斯堪的納維亞人的風(fēng)格談判，如果來(lái)自尼德蘭半島，則具有德國(guó)人的風(fēng)格。 斯堪的納維亞人的這種特點(diǎn)，不難看出其文化淵源。他們嚴(yán)守基督教的道德規(guī)范，保持政治上的穩(wěn)定，直到目前，他們還保存著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和漁業(yè)經(jīng)濟(jì)。北歐人的長(zhǎng)處在于他們?cè)谧罱K階段很坦誠(chéng)和直率，在談判中他們能提出富有建設(shè)性的意見(jiàn)。他們不象美國(guó)人那樣，在出價(jià)階段談的很出色，也不象美國(guó)人那樣擅于討價(jià)還價(jià)。他們是比較固執(zhí)的。 與北歐人談判時(shí)，應(yīng)該對(duì)他們坦誠(chéng)相待，采取靈活和積極的態(tài)度。 法國(guó)式談判分析 德國(guó)人與美國(guó)人的談判方式完全不同。德國(guó)人的談判特點(diǎn)是準(zhǔn)備工作做得完美無(wú)缺。 德國(guó)人喜歡明確表示他希望做成的交易，完全確定交易的形式，詳細(xì)規(guī)定談判中的議題，然后準(zhǔn)備一份涉及所有議題的計(jì)劃表。 他們不太喜歡采取讓步的方式。 如果經(jīng)驗(yàn)豐富的談判人員運(yùn)用這種方式的話，它的威力是很強(qiáng)大的，比如說(shuō)，在商場(chǎng)上，一旦由德國(guó)人提出了報(bào)價(jià)，這個(gè)報(bào)價(jià)就顯得不可更改，討價(jià)還價(jià)的余地會(huì)大為縮小。 與德國(guó)人打交道的方法，從程度上看，最好在德國(guó)人報(bào)價(jià)之前就進(jìn)行試探，并做出自己的開(kāi)場(chǎng)陳述，這樣可以表明自己的立場(chǎng)。但所有這些行動(dòng)，要做得快速。因?yàn)榈聡?guó)人已經(jīng)做了充分的思想準(zhǔn)備，他們會(huì)非常自然、迅速地把談判引入最終階段。 中國(guó)式談判分析 中國(guó)人的談判具有以下特點(diǎn)： (1)顧全面子； (2)具有專門知識(shí)； (3)對(duì)西方人不信任。 “面子”問(wèn)題十分重要。在談判中，中國(guó)人希望對(duì)方把他看作掌握大權(quán)的或關(guān)鍵性人物。如果在開(kāi)談時(shí)態(tài)度強(qiáng)硬，要迫使對(duì)方作出讓步時(shí)，千萬(wàn)注意不要使中國(guó)人在讓步中丟面子。同樣地，如果從原來(lái)的強(qiáng)硬立場(chǎng)上后退，也不必在中國(guó)人面前硬撐，這對(duì)談判程序來(lái)說(shuō)也是極為重要的，最后的成交協(xié)議，必須是被他的同事認(rèn)為是保住了他的“顏面”，或?yàn)樗龉獾膮f(xié)議。 中國(guó)人常把許多專家?guī)У秸勁兄衼?lái)。技術(shù)專家、金融專家、運(yùn)輸專家和或其他專家。這樣不可避免地會(huì)拖延談判時(shí)間，因?yàn)槊總€(gè)專家都要在談判中維護(hù)并爭(zhēng)得自己的“面子”。 這里有一個(gè)很實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，十萬(wàn)美金的交易，兩個(gè)人用一周的時(shí)間即可談成，而同樣一筆交易，由五個(gè)人組成的談判小組來(lái)談，則要花上一個(gè)月的時(shí)間。 中國(guó)人對(duì)西方人充滿不信任的情緒。他們尤其對(duì)西方人企圖使談判帶有政治色彩極為反感。但中國(guó)人喜歡西方人對(duì)他的家庭發(fā)生興趣。送個(gè)禮物給他的兒子，即使是一個(gè)小小的不太高級(jí)的禮物，意義仍是重大的，對(duì)他來(lái)講是非常有價(jià)值的，甚至一個(gè)盛大的宴會(huì)仍比不上這個(gè)禮物。 日本式談判分析 說(shuō)話本身便是一種談判，不受時(shí)間或場(chǎng)合的限制。 遺憾的是，日本人的說(shuō)話能力幾乎等于零。話題空洞、毫無(wú)事前準(zhǔn)備、缺乏服務(wù)精神以及廣泛的社交性，頂多只能和自己的親朋友談?wù)劶覄?wù)罷了。 由于日本社會(huì)屬于集團(tuán)主義，任何事情均以團(tuán)體行動(dòng)為主，因此即使缺乏個(gè)人魅力，只需多和團(tuán)體配合，也能攀上高位。換句話說(shuō)，人們并不覺(jué)得有追求自我卓越的重要性，當(dāng)然也就無(wú)意培養(yǎng)與此相關(guān)的技巧，難怪大家會(huì)一致公認(rèn)日本人言語(yǔ)乏味了。 當(dāng)美國(guó)前總統(tǒng)福特訪問(wèn)日本時(shí)，隨行的某位高級(jí)官員曾聳肩表示，在后宮舉行那頓晚宴是他參加過(guò)最無(wú)聊的一次宴會(huì)，因?yàn)橹車娜毡救司冀K保持悶聲不響的態(tài)度，氣氛僵硬得令人難受。 一些著名的音樂(lè)家如林昭亮等等亦曾提到，他們?cè)谑澜绺鞯乇硌莸倪^(guò)程中，以日本的觀眾最沉默，連鼓掌都是安安靜靜，井然有序。日本人一向以團(tuán)結(jié)著稱，其集體行動(dòng)既一致，又極具效率，可是一旦碰上一對(duì)一的個(gè)人攤牌，卻變得束手無(wú)策、一籌莫展。追根究底，最大的毛病不是語(yǔ)言問(wèn)題，而在于他們根本沒(méi)有“交際”的觀念。 1. 日本人慣于相當(dāng)隨便地做出口頭承諾 例如，每當(dāng)日本高級(jí)官員訪問(wèn)美國(guó)之際，對(duì)于美、日之間所存在問(wèn)題，日本官員總是滿口答應(yīng)“一定更加努力”，或“盡力加以改善”。但是開(kāi)出來(lái)的支票必須兌現(xiàn)，這是世界共通的常識(shí)，日后美國(guó)人理所當(dāng)然會(huì)提出具體的要求，希望日本能夠遵守承諾，口頭承諾便等于契約。 然而，這類要求往往令日本人感到愕然，因?yàn)槿藗儚囊婚_(kāi)始就無(wú)意兌現(xiàn)那張“空頭支 票”。舉例來(lái)說(shuō)，卡特執(zhí)政時(shí)，日本方面曾“保證”增加9.5%的國(guó)防預(yù)算，但實(shí)際上僅僅增加了7.6%，此時(shí)便激怒了卡特政府。 更遺憾的是，諸如此類的事件層出不窮，日本人過(guò)于喜歡開(kāi)“空頭支票”，過(guò)于輕易地做出承諾，不懂得何謂“一言九鼎，君無(wú)戲言”。 我們不妨再看看一項(xiàng)最近發(fā)生的事件：紐約大學(xué)有意設(shè)立一座日本經(jīng)濟(jì)研究中心，設(shè)立基金預(yù)定為三百萬(wàn)美元，其中的一百五十萬(wàn)美元打算向日本募捐。他們派了一位代表前來(lái)日本游說(shuō)首相和財(cái)界領(lǐng)袖，結(jié)果獲得積極而熱誠(chéng)的反應(yīng)。 “我們認(rèn)為設(shè)立這座中心極具意義，不但可以消除貿(mào)易摩擦，促進(jìn)美、日兩國(guó)的相互了解，對(duì)于日本式經(jīng)營(yíng)的體系研究更是極其必要，我們絕對(duì)會(huì)努力協(xié)助它的實(shí)現(xiàn)?！?，這是日本人給這位美國(guó)代表的一致答復(fù)。 說(shuō)這些話的日本人只不過(guò)是隨口敷衍罷了，但美國(guó)人認(rèn)為這是日方給予他的“保證”。 因此當(dāng)美國(guó)方面開(kāi)始募集預(yù)定目標(biāo)的一百五十萬(wàn)美元時(shí)，問(wèn)題立刻出現(xiàn)，因?yàn)槿辗竭B一毛錢也不肯捐出來(lái)。 憤怒的美國(guó)代表馬上拜訪日本駐美大使，強(qiáng)烈指責(zé)日方的出爾反爾。 “日方說(shuō)要加強(qiáng)美、日之間的交流，和共同致力消除雙方的貿(mào)易摩擦等等，全是一派胡言。他們嘴里說(shuō)得冠冕堂皇，其實(shí)卻是一毛不拔，滿腦子考慮的是如何賺取他國(guó)的外匯。若是不愿意，大可一開(kāi)始便坦然拒絕，無(wú)須假惺惺地故做姿態(tài)!” 雖然日方或者有其為難之處，但是這種偽善的態(tài)度實(shí)在要不得。若有拒絕之意，應(yīng)該開(kāi)誠(chéng)布公地表達(dá)出來(lái)，即使無(wú)法立刻做決定，也應(yīng)該告知對(duì)方“一年之內(nèi)再回復(fù)等等?！?日本式談判的最大缺點(diǎn)是言行不一致，盡管口中答應(yīng)，卻并不認(rèn)為它代表某種承諾。 2. 日本人采用雙重標(biāo)準(zhǔn) 幾年前，東京舉行了一場(chǎng)別開(kāi)生面的國(guó)際柔道大賽，這個(gè)比賽的目的之一是向外國(guó)人士展現(xiàn)日本的裁判方式，但與預(yù)期相反的是，后者對(duì)于日本裁判的評(píng)價(jià)很差。他們認(rèn)為日本裁判有時(shí)過(guò)于嚴(yán)格，有時(shí)又過(guò)于寬松，標(biāo)準(zhǔn)不能統(tǒng)一。 某位法國(guó)記者舉了冠軍選手山下和加拿大的選手巴格之戰(zhàn)為例。巴格從一開(kāi)始便采取逃避姿態(tài)，根據(jù)規(guī)則，這種情況若持續(xù)二十三十秒，應(yīng)給予“指導(dǎo)”或“警告”，兩分鐘以上則處以“犯規(guī)”，判定失敗。但是日本裁判只對(duì)巴格提出“注意”，而未再加以更重的處罰。換句話說(shuō)，他對(duì)于巴格選手執(zhí)行過(guò)于寬松，對(duì)于山下選手卻未免嚴(yán)厲。 “為什么日本裁判要對(duì)巴格如此寬大呢?”這位記者迷惑地訪問(wèn)有關(guān)人士。 對(duì)方回答：“或者裁判認(rèn)為，山下若真是一位偉大的冠軍，就應(yīng)該憑自己的實(shí)力，而非靠對(duì)方犯規(guī)來(lái)獲勝吧!”這種答復(fù)令外國(guó)人無(wú)法理解。所依的規(guī)則應(yīng)該是不分強(qiáng)弱，一律平等看待，怎能因期望山下選手光榮獲勝，便故意不判對(duì)方犯規(guī)呢?這豈不是失去了規(guī)則的公平意義嗎?結(jié)果這次煞費(fèi)苦心安排的國(guó)際大賽反而加深了國(guó)際觀眾對(duì)日本的不信任。 3. 日本人的接待令人反感 我們一般人都以為日本人很擅于接待客人。其實(shí)不然，對(duì)外國(guó)人而言，日本人有三大缺點(diǎn)：接待過(guò)度、缺乏幽默、以及送禮不當(dāng)。 一位英國(guó)人到日本采購(gòu)機(jī)器，以下是他的獨(dú)白吃完個(gè)人式火鍋之后，原以為疲憊的一天終于可以告一段落，沒(méi)想到又被邀往銀座的俱樂(lè)部，日本人和他們熟識(shí)的女侍嬉笑作樂(lè)，我們外國(guó)人卻只能坐在一旁干瞪眼。 日本人似乎對(duì)于我們的感受混然不知，接下來(lái)又拼命邀請(qǐng)我去卡拉OK，太太還在旅館等著。雖然很想回去休息，若是拒絕，恐怕會(huì)影響到明天的談判，在身不由己的情況下，只好強(qiáng)顏歡笑隨他們前往卡拉OK酒吧。 天哪!這種震耳欲聾的噪音!真不了解那顫抖的歌聲有什么可取之處，但是俗話說(shuō)：“入境隨俗”，盡管心里很不愉快，表面上仍跟著大家打拍子。不過(guò)這下子問(wèn)題又來(lái)了，日本人以為你也玩得很高興，就會(huì)請(qǐng)你上臺(tái)露一手。 雖然一再地婉拒，日本人卻糾纏不休，為什么總是無(wú)視對(duì)方的意愿，還強(qiáng)邀不停呢 可是再怎么不悅，心里終究惦記著明天的談判，只好勉為其難地表演一曲。 “太棒了?!唱得真好!”這些稱贊虛偽得讓人起雞皮疙瘩。 對(duì)方的總經(jīng)理不斷吹噓他的歌藝，一副自鳴得意一的狀態(tài)。這種日本發(fā)明的玩意兒，大概只有他們自己會(huì)樂(lè)在其中，卻不知外國(guó)人一提到唱卡拉OK，總是皺起眉頭表示反感。 這份獨(dú)白還沒(méi)結(jié)束 結(jié)過(guò)三天的談判，雙方總算是談妥條件，結(jié)束這次出差。拍攝紀(jì)念照片的時(shí)候，前面提過(guò)的總經(jīng)理送了一份包裝精美的東西，說(shuō)是給太太的禮物，折開(kāi)一看，是一件名牌雨衣，顏色還不錯(cuò)，至少不是太太討厭的顏色，可是尺碼太小了，日本人的M尺寸相當(dāng)于西方人的S尺寸，太太根本穿不下。 怎么辦呢?坦白告訴對(duì)方，要求換一件嗎?這種話在日本大概是很失禮的吧?正在猶豫時(shí)，總經(jīng)理開(kāi)口了： “這件外套是日本最高級(jí)的名牌，質(zhì)料非常好，一定很適合你太太?！?他根本不認(rèn)識(shí)我太太，怎么可以說(shuō)出這種憑空瞎猜的話呢?心理雖然不高興，臉上還是得裝出笑容： “非常謝謝你送給我這么好的禮物?！笨偨?jīng)理聽(tīng)了這句話，顯得很得意，他大概作夢(mèng)也沒(méi)有想到這份禮物非但沒(méi)有讓我高興，反而造成了反效果。 4. 日本式談判的缺點(diǎn) 談判的場(chǎng)所不僅限于會(huì)議桌，尤其是遇到棘手的談判，更需要制造良好的整體氣氛。 所謂的氣氛分為許多情況，例如初次見(jiàn)面、晚餐宴會(huì)或談判中途的休憩時(shí)間等等，各有不同的特色，它們不但可以彌補(bǔ)會(huì)議桌上的不足，甚至影響到談判的成敗，可惜日本人往往忽略了這些最基本的條件。 處于上述的那些情況時(shí)，正是向?qū)Ψ秸孤蹲晕吟攘Φ淖罴褧r(shí)機(jī)，盡管在談判是再難纏的對(duì)手，可是實(shí)際上卻另有迷人的性格。若能給予對(duì)方這種印象，無(wú)形中會(huì)超越不少談判中可能面臨到的障礙。 那么如何掌握那些氣氛呢?首先必須具備的當(dāng)然是談話技巧。例如盡量保持輕松的態(tài)度，經(jīng)常穿插一些幽默的談吐，不著痕跡地表現(xiàn)自己的修養(yǎng)和專業(yè)知識(shí)等等。無(wú)論何時(shí)何地，只要處理得當(dāng)，都可使它成為極為有效的談判輔助利器。 阿拉伯式談判分析 來(lái)自中東地區(qū)的談判人員，具有沙漠民族的傳統(tǒng)風(fēng)格。他們喜歡結(jié)成緊密和穩(wěn)定的部落。沙漠人主要特點(diǎn)是：好客、沒(méi)時(shí)間觀念，在他們眼里名譽(yù)最為重要，來(lái)訪者必須首先贏得他們的信任。 由此可知，他們特別重視談判的開(kāi)端。往往會(huì)在交際階段(即廣義上的制造氣氛和寒暄階段)花費(fèi)很多時(shí)間。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間地、廣泛地、友好地來(lái)增進(jìn)了彼此的敬意，也許會(huì)出現(xiàn)雙方共同接受的成交可能性。于是，似乎是在一般的社交場(chǎng)合，一筆生意竟然做成了。 和中東地區(qū)的人做生意，首先要防止對(duì)方拖延時(shí)間和打斷談判。談判大廳的門總是開(kāi)著的，甚至當(dāng)談判進(jìn)入到最后的關(guān)鍵時(shí)刻，突然有第三者進(jìn)來(lái)找他們討論與談判無(wú)關(guān)的問(wèn)題時(shí)，他們也仍要按阿拉伯的傳統(tǒng)熱情招待。 缺乏經(jīng)驗(yàn)的歐洲人很可能為喪失成交的寶貴機(jī)會(huì)而感到懊惱，他應(yīng)該適應(yīng)這種情況，習(xí)慣漫長(zhǎng)談判的作法，同時(shí)也應(yīng)學(xué)會(huì)在洽談的時(shí)候把討論重新引入正軌，創(chuàng)造新的成交機(jī)會(huì)。 與中東地區(qū)的人談判，必須把重點(diǎn)放在制造談判氣氛和試探階段的工作上。傳統(tǒng)阿拉伯式談判的最大長(zhǎng)處，是可以大大縮短討價(jià)還價(jià)和交涉階段，盡快達(dá)成協(xié)議。 但是，由于石油革命，他們的傳統(tǒng)文化習(xí)慣受到了挑戰(zhàn)，因?yàn)槿找嬖龆嗟陌⒗说矫绹?guó)接受教育，他們已開(kāi)始學(xué)習(xí)美國(guó)人的討價(jià)還價(jià)的談判方法了。 二、談判對(duì)手分析 防御型 當(dāng)你遇到一名提出請(qǐng)求或要求的強(qiáng)硬對(duì)手時(shí)，最好警覺(jué)他會(huì)隨時(shí)掉頭不理，仿佛沒(méi)有什么值得談判的。 也許你是名要求加工資的員工，或是一名覺(jué)得自己被敲了竹杠的顧客，也有可能是比利時(shí)發(fā)現(xiàn)莫斯科方面正沿其邊界布置導(dǎo)彈。 強(qiáng)硬派談判者一副悍然的態(tài)度，把你當(dāng)作蒼蠅似的一巴掌揮開(kāi)。 “你要加工資?你一定是瘋了?！?“你是什么意思?被敲竹杠的價(jià)錢是全市最公道的?！?“移走導(dǎo)彈?少來(lái)這套?！?強(qiáng)硬派談判者經(jīng)常干脆一口拒絕你，否則就是根本什么也不說(shuō)，或僅僅說(shuō)他將會(huì)考慮看看，如果他說(shuō)將會(huì)考慮，則往往是從此音訊全無(wú)，除非你打電話過(guò)去，不過(guò)他多半不會(huì)接你的電話，即使接了，也是對(duì)你說(shuō)：“不?！?這類硬派對(duì)手賭的是一項(xiàng)眾所周知的事實(shí)大多數(shù)人都不愿攤牌，甚至寧可讓人一次又一次地占他們便宜。被強(qiáng)硬派型談判者拒絕的人們當(dāng)中，十之八九永遠(yuǎn)不會(huì)再來(lái)煩他，而僅余的一、二個(gè)人引起他的注意，而進(jìn)行遠(yuǎn)遜于他們?cè)究赡苓_(dá)成的有利交易。 事實(shí)上，我并不認(rèn)為強(qiáng)硬派談判是個(gè)好主意，它縱然可以帶來(lái)一時(shí)的優(yōu)勢(shì)，但長(zhǎng)期下來(lái)，對(duì)方不是不滿，便是不服氣，吃虧的仍是自己。 相對(duì)地，當(dāng)對(duì)方采取這套談判模式時(shí)，你必須準(zhǔn)備應(yīng)付他們。 有時(shí)候，強(qiáng)硬派談判者依據(jù)上級(jí)的指示而行動(dòng)，他們往往會(huì)告訴你“這是我們的方針”，這名話不僅是挑戰(zhàn)式用語(yǔ)，同時(shí)也具有極端不遜和宣戰(zhàn)的含義。假使說(shuō)出這類話的人是替別人工作，那么你最好放棄雄辯或其余的說(shuō)服方法，直接去找老板，假使說(shuō)話者就是老板本人，那么你就不得拿把刀架在他的脖子上當(dāng)然，象征式的逼他屈服，直到你能夠和他講道理為止。 如何令這種人屈服呢? 方法十分明顯，但是擁有實(shí)踐這種方法的耐心與勇氣的人實(shí)在不多。 控告 沒(méi)錯(cuò)，雇傭律師的確所費(fèi)不菲，但是沒(méi)有律師照樣可以提出訴訟。也許你必須花費(fèi)大量時(shí)間思索訴訟文書(shū)的第一行標(biāo)題，但是如果你愿意忍受這種麻煩的作工作，你就能夠強(qiáng)迫對(duì)方出席替他自己辨護(hù)或避免這場(chǎng)劫數(shù)，趨向和解。 2. 向行政機(jī)關(guān)訴苦 大多數(shù)企業(yè)和組織都隸屬于某種行政法規(guī)的支配之下，找出幾所不同但可以制裁對(duì)手的機(jī)構(gòu)，分別提出申訴。對(duì)你來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么吃驚之處，頂多是那些機(jī)構(gòu)未就你的訴苦采取任何行動(dòng)，但即使如此，你依然可能以追加抱怨對(duì)手的資料，一旦累積足夠的分量，終會(huì)使你的對(duì)手吃到苦頭 向?qū)ｉT團(tuán)體或公會(huì)訴苦 一個(gè)有力的協(xié)會(huì)足可以對(duì)其隸屬成員帶來(lái)壓力來(lái)源，譬如醫(yī)師和牙醫(yī)生，除了接受其營(yíng)業(yè)所在地的許可之外，也是一般處理所有抱怨的專門性團(tuán)體會(huì)員, 零售商則多半為公會(huì)或類似組織的成員。即使以外，也能常會(huì)感受到這類組織施加的壓力，的確，這股壓力或許不如來(lái)自行政機(jī)構(gòu)的強(qiáng)大，但相同地，只要抱怨累積至相當(dāng)程度，也足以使抱怨對(duì)象產(chǎn)生不便。 4. 透過(guò)媒體分開(kāi)這項(xiàng)事件 現(xiàn)今幾乎每一家主要報(bào)社、電話公司或電臺(tái)均設(shè)有“消費(fèi)記者”或類似專人調(diào)查有關(guān)地區(qū)的人們和組織的抱怨。如果你能引起記者的興趣，寫(xiě)成一篇專訪，或打電話告訴對(duì)手有實(shí)現(xiàn)此事的可能性，即可置對(duì)方于某種壓力之下。 5. 以其他方式加以威示 視你打算把多少時(shí)間花在這項(xiàng)問(wèn)題上，以及你原意接受多少曝光率而定，從反復(fù)打電話抱怨，到該組織總部(或其他場(chǎng)所)站崗示威，你可以利用一切手段越是夸張?zhí)擄@，達(dá)到羞辱、威哧的效果，越有機(jī)會(huì)逼使對(duì)方聽(tīng)你說(shuō)話。 威脅將實(shí)行一種以前面所述的方法。一般而言，威脅并非良策，但是在這種情況下，就算是從沒(méi)有實(shí)行你所提出的威脅，頂多是失去對(duì)方的信賴罷了，對(duì)方?jīng)]有任何別的損失。 特別想強(qiáng)調(diào)的是，你最好不要使用這些手段使對(duì)方回到談判桌上，只要你表現(xiàn)出準(zhǔn)備戰(zhàn)斗的樣子，自然會(huì)獲得他們對(duì)你的敬意和興趣。組織的規(guī)模越大，你的訴苦越有可能引起上層負(fù)責(zé)人的反應(yīng)，指責(zé)那些任抱怨情形出現(xiàn)的中低級(jí)主管。 攻擊型 在上述例子中，強(qiáng)硬派談判者處于防御姿態(tài)?，F(xiàn)在相反地，是對(duì)方向我方提出要求，遭到拒絕(或表示希望談判)，而采取強(qiáng)硬派策略促使我方屈服。 譬好，你的孩子跌了一跤，跌破額頭，你把他送到最近醫(yī)院的急診處，醫(yī)生縫了兩三針，上了繃帶，便讓你們回去。幾天后你收到帳單大吃一驚，雖然你知道最近醫(yī)療費(fèi)用狂漲，卻仍然無(wú)法想象在孩子的頭縫兩三針，不過(guò)幾分鐘的處理竟然會(huì)這昂貴。 你會(huì)選擇何種做法?或許和大數(shù)人一樣，口中抱怨這簡(jiǎn)直是合法的強(qiáng)盜行為，然后照付帳單。 如果你不付呢?十之八九會(huì)發(fā)生下列的情形： (1)接連收到討債的信，甚至電話，威脅若不即刻付款，將危及你的信用程度。 (2)問(wèn)題落到討債公司的手上，以電話和信件緊追不舍地索債，并且用你不熟悉的法律條文來(lái)恐嚇你。 (3)問(wèn)題交至律師手上，繼續(xù)催討，最后終于控告你。(除非金額被認(rèn)為少得無(wú)須如此大費(fèi)周章。) (4)對(duì)方尋求法律處置，通知你立刻付款，若未在一定期限內(nèi)予以回復(fù)，就會(huì)被判為敗訴。 (5)問(wèn)題送到法院，你若無(wú)法向法官證明你沒(méi)有償還的義務(wù)，對(duì)方就會(huì)尋求判決，這份判包括當(dāng)初的帳單、利息，律師費(fèi)用和其他法庭費(fèi)用。 顯然，這種過(guò)程頗為嚴(yán)酷，僅憑想象或許便足夠令你照付帳單，而你的對(duì)手也正是憑借這一點(diǎn)。雖然帳單的金額極不合理，可是你往往不得不屈服于潛伏在其背后的強(qiáng)大壓力。 但是請(qǐng)等一等，萬(wàn)一金額是真的很不合理，萬(wàn)一那份帳單是錯(cuò)誤的，或許你收到的是別人的帳單。前述情形如果真的那么嚴(yán)酷逼人，抑或你有別有別的方法可以阻止它們? 當(dāng)然，你有許多阻止的辦法。在法庭上，你可以說(shuō)服法官相信那是一份不正當(dāng)?shù)氖召M(fèi)。甚至在此之前，你就可以說(shuō)服對(duì)手承認(rèn)他們的錯(cuò)誤。 即使帳單本身沒(méi)有錯(cuò)誤，但金額不高，你依然可以進(jìn)行談判。 如何與醫(yī)院進(jìn)行談判呢?和前節(jié)提及的防范型技巧相同，找出組織內(nèi)有權(quán)決定這項(xiàng)問(wèn)題的人，表達(dá)你的不滿，如果得不到滿意的答復(fù)，就去找他的頂頭上司。如有必要，也可到最高經(jīng)營(yíng)者那里，說(shuō)明你準(zhǔn)備提出控告。若是依然無(wú)法解決，便采取一切手段讓對(duì)方屈服控告，訴諸行政機(jī)構(gòu)等等?？傊?，讓對(duì)方瞧瞧，誰(shuí)才是真正的強(qiáng)硬談判者。 搭檔型 許多強(qiáng)硬派談判者派低層人員去進(jìn)行初步談判，等到你以為達(dá)成協(xié)議時(shí)，高層談判者又突然插手改變事態(tài)。這種策略類似于汽車交易商常耍的手腕，推銷員先出某個(gè)價(jià)錢，等你同意購(gòu)買之后，銷售經(jīng)理突然加入表示該推銷員無(wú)權(quán)決定這筆交易，而且開(kāi)價(jià)過(guò)低。顯然是后者計(jì)算錯(cuò)誤，然而為了不使顧客失望地空手離開(kāi)，他答應(yīng)賣車，但價(jià)錢需稍作調(diào)整，大致上，這套手腕是利用顧客對(duì)談判所投資的精力以及完成談判的意愿。何謂投資感?就是到目前為止，你已經(jīng)對(duì)這項(xiàng)談判付出相當(dāng)?shù)木蜁r(shí)間，為了不至于白白泡湯，你多半愿意做一些原本無(wú)意答應(yīng)的讓步。 完成談判的愿望呢?當(dāng)然，沒(méi)有這份愿望，你又何必進(jìn)行談判?況且，霸占接近協(xié)議階段，越想盡快完成這一切，以便進(jìn)行別的重要事情。于是你以為完成了這筆交易，可是對(duì)方接著以談判口吻表示，“看來(lái)一切非常順得，現(xiàn)在我唯一要做的是求老板同意”而這位老板正如汽車銷售經(jīng)理一般，皺起眉頭，“我無(wú)法同意這件事，我們必須做一些重要的變更?！?另一方面，你已經(jīng)攤開(kāi)了交易底牌，做了必要的讓步，這下子等于完全被推翻了。當(dāng)然，對(duì)方的搭檔手法就是看準(zhǔn)你希望完成協(xié)議的弱點(diǎn)趁虛而入，也通常能夠達(dá)到他們的目的。 那么，應(yīng)該如何抵御這種策略呢? 從談判之初，便確定你是在和有權(quán)做成協(xié)議的對(duì)手進(jìn)行談判，重點(diǎn)在于你必須分辨這 份權(quán)力和僅限于談判的權(quán)力有所區(qū)別。 假使你的對(duì)手無(wú)權(quán)做最后決定，你有下列三種選擇： (1)拒絕和無(wú)決定權(quán)的人進(jìn)行談判。 (2)由別人代你進(jìn)行初步談判，等達(dá)成一項(xiàng)暫時(shí)協(xié)議之后，你再和對(duì)方的掌權(quán)者做最后決定。 (3)雖然和對(duì)方的下屬人員談判，但預(yù)先講明，如果對(duì)方掌權(quán)者不接受你們所訂的協(xié)議，你保留一切讓步的撤銷權(quán)利。 實(shí)際上，假使你自己是一名小卒，也必須在上述三項(xiàng)選擇中做決定，因?yàn)槟愕膶?duì)手將堅(jiān)持用下層人員進(jìn)行初步談判，而你無(wú)法指揮我方人員配合行動(dòng)。當(dāng)然，你可以干脆拒絕與掌權(quán)者以外的人進(jìn)行初步談判，但如此一來(lái)，掌權(quán)者多半會(huì)聳肩不理，任你去謀求你的“最佳代替方案”。 假使對(duì)方偽裝他有決定權(quán)利，然后在你們訂立契約時(shí)宣稱他必須獲得上級(jí)的批準(zhǔn)，又該怎么辦?這得視你想不想做成這筆交易而定。以我自己來(lái)說(shuō)，除非我時(shí)其想要做成這筆交易，否則我通常是拒絕改變?cè)瓌t，并且告訴對(duì)方：“你把我看錯(cuò)了，而這意味著我們又回到出發(fā)點(diǎn)?；氐侥銈兊牟脹Q者那里，告訴他有關(guān)我們的協(xié)議。假使他要更換任何一個(gè)標(biāo)點(diǎn)，這筆交易就算完全無(wú)效，我們必須再?gòu)念^開(kāi)始，但是這回我的談話對(duì)象只限于他，而不是你?！敝貜?fù)一遍，這完全視你想要做成這交易的程度而定。 團(tuán)結(jié)型 許多強(qiáng)硬派談判者如狼群一般采取團(tuán)體行動(dòng)。你面對(duì)的不是一名談判者，而是一群狼，這種情形在大型企業(yè)或政府之間的談判中尤其常見(jiàn)。 團(tuán)體談判好處之一，是對(duì)于復(fù)雜的的問(wèn)題，各人有不同專門知識(shí)應(yīng)付不同的項(xiàng)目。例如多國(guó)之間的條約，或購(gòu)買最新型設(shè)備等等，只憑一已之力很難能應(yīng)付其中牽涉到的復(fù)雜知識(shí)。 可是，在某些情況下，縱使問(wèn)題相當(dāng)單純，卻仍然出現(xiàn)團(tuán)體談判者。萬(wàn)一我方人勢(shì)單力孤，就會(huì)產(chǎn)生比對(duì)方先累倒的危險(xiǎn)性，正如一名拳擊手單獨(dú)面對(duì)車輪戰(zhàn)一般。 這種白臉、黑臉戰(zhàn)術(shù)是警察審訊嫌疑犯的慣用手法之一。一名警察扮演強(qiáng)硬的角色，用一切威協(xié)的方式逼迫回答，而另一名警察以溫和的扮相登場(chǎng)，表示愿意勸解粗暴的前者，但要求嫌疑犯表現(xiàn)出合作的態(tài)度。 談判者的手法與此幾乎如出一轍，先由強(qiáng)硬派談判者出面強(qiáng)烈指責(zé)你的不是，并且提出種種威脅，強(qiáng)調(diào)他絕不會(huì)妥協(xié)，然后離去，拉著溫和派談判者出現(xiàn)，以不同的口吻表示與你站在同一陣線。當(dāng)然，團(tuán)體談判的人數(shù)越多，黑白臉的組合形式越豐富。那么，你該如何應(yīng)付? 盡可能使我方人員不少于對(duì)方團(tuán)體人數(shù)，在對(duì)方設(shè)有專門人才的每一領(lǐng)域上，我方也設(shè)置至少一人來(lái)對(duì)抗他們。即使無(wú)法完全做到，也要盡可能接近理想。此外不妨利用時(shí)間這項(xiàng)武器來(lái)對(duì)抗他們的人海戰(zhàn)術(shù)。 例如，當(dāng)對(duì)方有十人，而我僅有三人時(shí)，避免采取分組討論的型態(tài)，以防止造成對(duì)方兩人以上對(duì)我方一人的局面。相反地，堅(jiān)持以全體出席的形態(tài)討論每一件事，如此一來(lái)，對(duì)方就必須負(fù)擔(dān)高出我方甚多的有形和無(wú)形的談判成本。若是無(wú)法做這樣的安排，就盡量設(shè)法拖延討論時(shí)間，例如增加休息，堅(jiān)持我方需進(jìn)行內(nèi)部商議等。 總而言之，永遠(yuǎn)別使自己處于必須持續(xù)談判，而對(duì)方得以輪流上場(chǎng)的情形，否則等進(jìn)入最重要的決議階段時(shí)，你己精疲力竭，對(duì)方卻依然精力旺盛。相比之下，自然會(huì)損及你的良好判斷力。 壓迫型 幾年前，足球聯(lián)盟的球員舉行罷工，我的一位同事是個(gè)熱心的球迷，對(duì)于看不到電視球賽一事大發(fā)牢騷，并且懷疑何時(shí)能解決罷工。 我問(wèn)他有關(guān)賽程的資料：一般球季的有幾場(chǎng)比賽，幾場(chǎng)最后決賽，以及何時(shí)舉行超級(jí)杯比賽等等。他告訴了我，我根據(jù)他的資料算了一下，告訴他罷工會(huì)在幾天內(nèi)獲得解決。 起初他以為我在開(kāi)玩笑，但我表示愿意以此打個(gè)小賭。接著他懷疑我是否會(huì)聽(tīng)到相關(guān)的內(nèi)幕信息，可是事實(shí)也非如此。于是他問(wèn)我這項(xiàng)判斷的由來(lái)。 其實(shí)很簡(jiǎn)單，我猜想盡管球 員和球 隊(duì)老板這間互有敵意，但是兩者都不愿輕易拋棄重要事物。換句話說(shuō)，他們可以容忍取消幾場(chǎng)球季初期的比賽，這些損失的一部分會(huì)由保險(xiǎn)來(lái)填補(bǔ)，可是他們一定會(huì)設(shè)法在舉行決賽和超級(jí)杯之前及時(shí)和解。其理由如下： (1)他們了解假使該球季未舉行任何比賽，尤其是決賽和超級(jí)杯，則很可能會(huì)在一年后發(fā)現(xiàn)不少人失去觀賞球賽的習(xí)慣。 (2)他們不愿損失這些比賽帶來(lái)的龐大收入。 因此我計(jì)算一般需經(jīng)幾場(chǎng)比賽方能產(chǎn)生參加的球隊(duì)，并且推斷罷工會(huì)在這些基本比賽之前獲得解決，如果我的想法完全正確并非因?yàn)槲抑廊魏斡嘘P(guān)足球的事，而是因?yàn)槲沂敲殬I(yè)談判專家。 在談判里，最終期限是一項(xiàng)決定性的要素。如果沒(méi)有解決問(wèn)題的必要，往往會(huì)任它順其自然?？墒钱?dāng)你越來(lái)越接近最終期限，你就必須工作得越辛苦。時(shí)間的迫近，往往會(huì)逼你做早先不愿做的讓步。 最具強(qiáng)制性的最終期限是客觀的，即不是由談判的任何一方隨意決定，而是制限談判者的獨(dú)立現(xiàn)象。譬如，足球聯(lián)盟的球隊(duì)若想舉行決賽和超級(jí)杯賽，就必須在十月日以前進(jìn)入球場(chǎng)，這期限斷然不能改變。 1契約期限 汽車工業(yè)中的勞資談判隨著期滿日的接近，愈有產(chǎn)生罷工的可能性。這種情形并非毫無(wú)理由。 2出庭日 如果一項(xiàng)審判或所證會(huì)排訂于某月某日舉行，當(dāng)事人便必須在那之前獲得和解，否則只有面對(duì)結(jié)果。這與威脅截然不同。威脅的結(jié)果會(huì)依當(dāng)事人的心意而改變，但是法庭所說(shuō)的話無(wú)疑是絕對(duì)算數(shù)。 3已確定期間的開(kāi)始和結(jié)束 絕大多數(shù)零售店的年銷售期間均始于圣誕節(jié)，批發(fā)商必須在十二月二十五日之前完成出貨準(zhǔn)備，而制造商和中下游供應(yīng)商各依貨品的生產(chǎn)需要有不同的出貨時(shí)期。但是無(wú)論是誰(shuí)的出貨商時(shí)間，必定都有一個(gè)一旦超過(guò)便無(wú)法成交的日期。任何有關(guān)價(jià)格、銷售條件等的談判，均以這個(gè)日期做為它們的最終期限。 4. 強(qiáng)硬派談判者以各式各樣的方法使用最終期限 他們最喜歡的戰(zhàn)略，是把對(duì)你而言尤其重要的事項(xiàng)留待討論。換句話說(shuō)，強(qiáng)硬派談判者使你忙著研討不太重要的事項(xiàng)。 等最終期限迫在眉睫之際，你就不得不在重要事項(xiàng)方面多作額外的讓步。 如何應(yīng)付這種局面呢?先估計(jì)對(duì)你最重要的事項(xiàng)所需的談判時(shí)間，拒絕延遲展開(kāi)那些討論。 強(qiáng)硬派談判者的另一戰(zhàn)略，是假設(shè)某一任意決定的期限為最終期限。(“我的老板說(shuō)過(guò)，如果我們無(wú)法在四月日前解決這件事，他便斷定不可能達(dá)成解決。”那么你必須回答：“既然如此，我們別再浪費(fèi)任何時(shí)間。告訴他，我們拒絕按他的時(shí)間表進(jìn)行談判，如果他愿意同意由我們雙方設(shè)立彼此均無(wú)法變更的最終期限，我們將會(huì)考慮。但是我們絕不會(huì)任他獨(dú)斷地決定這些討論的條件?！? 事實(shí)上，在沒(méi)有客觀性最終期限的情況下，雙方不妨設(shè)定彼此均能接受的最終期限做為談判的目標(biāo)。(“讓我們同意，一切關(guān)于工資問(wèn)題將在下星期一之前達(dá)成協(xié)議，”)還有，當(dāng)你威脅對(duì)手采取行動(dòng)之前，也可任意設(shè)定一個(gè)最終期限。(“關(guān)于這項(xiàng)問(wèn)題，如果沒(méi)有讓我在五月日以前得到一個(gè)滿意的解釋，我將提出控告?！? 此外，強(qiáng)硬派談判者也經(jīng)常利用最終期限來(lái)誘使對(duì)方犯錯(cuò)。他們先決定對(duì)手的真正最終期限，然后設(shè)法使對(duì)手在期限迫近時(shí)因慌亂而采取倉(cāng)促的行動(dòng)。 經(jīng) 典 案 例 從理想到現(xiàn)實(shí)：一家旅館的遷移 史蒂夫是愛(ài)姆垂旅店董事會(huì)成員。該旅店專門面向18歲至25歲的青年。這些青年人需要得到富有同情心的幫助和專業(yè)上的指導(dǎo)，以使他們能輕松地完成從學(xué)校走入社會(huì)的轉(zhuǎn)變。旅店的許多旅客或者已是精神分裂者，或者已到精神分裂癥的邊緣，或者剛從吸毒的不幸經(jīng)歷中解脫出來(lái)。但是旅店的地理位置實(shí)在不理想，它位于波士頓郊外一個(gè)名叫薩默維爾的工業(yè)城中，可容納約20名旅客。它的隔壁是一家交通中轉(zhuǎn)站，有些人說(shuō)這種環(huán)境不利于旅店的前途，另有一些人說(shuō)有利于旅店的發(fā)展。顯然由于吵吵鬧鬧的環(huán)境，它決不是一個(gè)理想的住所。不過(guò)旅店也并非一無(wú)是處。它的占地面積還是挺大的，有一個(gè)一英畝大的庭院。以前還有一片美麗的榆樹(shù)林，盡管已經(jīng)枯死了許多，畢竟還有活著的。 董事會(huì)曾委派一個(gè)小組委員會(huì)，調(diào)查了將愛(ài)姆垂旅店從薩默維爾遷到一個(gè)安靜的、半居住性的社區(qū)的可能性。合適的遷移地點(diǎn)是：布萊克萊恩市、梅德福市或奧爾斯頓市區(qū)。但從財(cái)務(wù)上看，遷移是不可行的，因而搬遷的想法就勉強(qiáng)被打消了。 幾個(gè)月以后，一位名叫威爾遜的先生來(lái)找愛(ài)姆垂旅店的經(jīng)理彼得斯夫人。彼得斯夫人和她的丈夫、孩子就住在旅店內(nèi)。威爾遜表示他的公司(一家建筑開(kāi)發(fā)承包公司)愿意買下愛(ài)姆垂旅店。這個(gè)情況太突然了。愛(ài)姆垂旅店并未公開(kāi)對(duì)外宣布過(guò)想要搬遷。彼得斯夫人當(dāng)時(shí)回答道，她從來(lái)沒(méi)想過(guò)要賣旅店；但是如果價(jià)錢合適的話，董事會(huì)也許會(huì)考慮。威爾遜留給彼得斯夫人一張名片，并告訴她，如果有成交的可能性，他以后愿意繼續(xù)談這筆交易。 董事會(huì)委派史蒂夫去辦理這項(xiàng)有希望的交易。董事會(huì)的其他成員是臨床心理學(xué)專家、醫(yī)藥學(xué)專家、職業(yè)介紹人、牧師等，然而除了史蒂夫以外，誰(shuí)也不對(duì)這種商業(yè)談判感興趣。而且既然他們都充分信賴史蒂夫，也就基本上委托史蒂夫全權(quán)代理旅店。當(dāng)然，如果沒(méi)有董事會(huì)的正式批準(zhǔn)，任何具有法律約束的交易都不可能最后完成。 史蒂夫找他的朋友，一位談判家?guī)兔?，看看他?yīng)該怎樣與威爾遜先生取得聯(lián)系。他們決定先給威爾遜先生打個(gè)非正式電話，爾后，史蒂夫接受了參加一次雞尾酒會(huì)的邀請(qǐng)，酒會(huì)在附近的一家酒店里舉行。屆時(shí)他將與威爾遜先生討論成交的可能性。他決定在第一次會(huì)談中，先不談任何財(cái)務(wù)問(wèn)題只是去試探一下威爾遜的看法，看看他心里是怎么想的。他堅(jiān)持要自己付自己的帳單，他的朋友認(rèn)為此舉是合宜的，并使他確信，他甚至不應(yīng)向威爾遜暗示，董事會(huì)正在尋找別的地點(diǎn)準(zhǔn)備搬遷。 根據(jù)首次會(huì)晤的結(jié)果和對(duì)威爾遜商業(yè)往來(lái)所做的一些深入調(diào)查，史蒂夫確認(rèn)威爾遜是一位有信譽(yù)的合法商人。史蒂夫認(rèn)為，威爾遜的公司想買愛(ài)姆垂旅店，可能是想在這里建造公寓。威爾遜希望馬上討論價(jià)格問(wèn)題，而史蒂夫則需要二個(gè)星期來(lái)做些談判準(zhǔn)備工作。所以他借口說(shuō)，他需要得到董事會(huì)的批準(zhǔn)，才能開(kāi)始實(shí)質(zhì)性的談判。 在接下來(lái)的12天里，史蒂夫做了幾件事。首先，他想要確定愛(ài)姆垂旅店的保留價(jià)格或能夠輕易成交的價(jià)格即賣方能夠接受的最低價(jià)格。既然保留價(jià)格要取決于是否可以找到合適的搬遷地點(diǎn)，所以很難確定下來(lái)。史蒂夫得知，在所有以前曾確定的地點(diǎn)中，位于布魯克萊恩的那個(gè)不能再用了，而位于梅德福和位于奧斯頓的兩個(gè)地點(diǎn)還是可以用一個(gè)合適的價(jià)格得到的。史蒂夫分別和這兩塊房產(chǎn)的所有人談過(guò)了，他得知：梅德福的那塊房地產(chǎn)可以以175000美元的價(jià)格買來(lái)，奧爾斯頓的那塊可以以235000美元的價(jià)格買來(lái)。 史蒂夫斷定，愛(ài)姆垂旅店搬遷到梅德福至少需要220000美元，而搬遷到奧爾斯頓則至少需要275000美元。這筆錢包括：搬遷費(fèi)、小修費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)和一小筆風(fēng)險(xiǎn)貼險(xiǎn)費(fèi)。奧爾斯頓的那個(gè)地點(diǎn)(需275000美元)比梅德福的那個(gè)(220000美元)好得多，而后者又比現(xiàn)在愛(ài)姆垂的這個(gè)好。所以史蒂夫決定，他的保留價(jià)格是220000美元，低于這個(gè)價(jià)格，他就不干了，而且盼望能高一些足夠買下奧爾斯頓那塊房地產(chǎn)。這個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)查研究花費(fèi)了他大約6個(gè)小時(shí)的時(shí)間，或者說(shuō)2個(gè)晚上。 與此同時(shí)，史蒂夫的夫人瑪麗，與幾位房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人聯(lián)系過(guò)，她想找些其它的地點(diǎn)。有那么幾個(gè)地點(diǎn)，但是并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何特別合適的。 下一步該干什么呢? 史蒂夫下一步又調(diào)查了，如果在市場(chǎng)上公開(kāi)銷售，愛(ài)姆垂旅店能有幾個(gè)錢可賣。通過(guò)考察附近地區(qū)的銷售價(jià)格，以及與本地的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人和房地產(chǎn)專家的談話，他了解到愛(ài)姆垂旅店可能大約僅值125000美元。他覺(jué)得：如果沒(méi)有威爾遜參加，它的售價(jià)在110000145000之間的概率是0.5，并且售價(jià)低于110000美元和售價(jià)高于145000美元的可能性是一樣的。多么令人失望呀!這項(xiàng)調(diào)查又花費(fèi)了他4個(gè)小時(shí)的時(shí)間。 下一步該干什么? 威爾遜那方面有什么情況呢?很難判斷他的保留價(jià)格即威爾遜愿意出的最高價(jià)格，這不是暫時(shí)的策略性行為，而是最終的決斷行動(dòng)。史蒂夫和他的朋友都沒(méi)這方面的專業(yè)知識(shí)。他們請(qǐng)教了一些房地產(chǎn)專家(其中幾位在哈佛工商管理學(xué)院)，還詢問(wèn)了波士頓地區(qū)的兩家承包商。他們指出，售價(jià)的高低很大程度上要取決于這些開(kāi)發(fā)者的意圖。能夠允許他們?cè)谶@塊地基上建造多高的建筑物?以及，他們是否還要買別的地基?史蒂夫發(fā)現(xiàn)，后一個(gè)問(wèn)題的答案是肯定的。事情要比以前所想像的復(fù)雜得多。在他們進(jìn)行了十多個(gè)小時(shí)的調(diào)查之后，他們得出結(jié)論：再不能對(duì)威爾遜的保留價(jià)格含含糊糊，而應(yīng)作出估計(jì)了。在還有兩天就要進(jìn)行談判之前，史蒂夫斷定，威爾遜的保留價(jià)格是在275000美元至475000美元之間。 做完了這些準(zhǔn)備后，史蒂夫和他的朋友一起討論了他應(yīng)采取的談判策略。早已商定，會(huì)談在某一酒店內(nèi)舉行，威爾遜的公司在那里包套房間。對(duì)這次會(huì)談的地點(diǎn)，史蒂夫和他的朋友都沒(méi)有想出好主意；愛(ài)姆垂旅店的餐廳太吵了，他在大學(xué)的辦公室也不合適。 考慮到史蒂夫在會(huì)談中需要一位助手幫助提些法律細(xì)節(jié)方面的建議，他決定邀請(qǐng)哈里瓊斯參加談判。哈里瓊斯是波士頓的律師，以前曾是旅店董事會(huì)會(huì)員。瓊斯接受了邀請(qǐng)，在談判之前，史蒂夫又用兩小時(shí)時(shí)間，向他簡(jiǎn)要介紹了情況。 賣方還認(rèn)為，讓彼得斯夫人參加談判是一個(gè)好主意。她是最熟悉愛(ài)姆垂旅店的人，而且可能還有助于啟發(fā)威爾遜的社會(huì)同情心。大家一致商定，只由史蒂夫一個(gè)人去談價(jià)格問(wèn)題。彼得斯夫人負(fù)責(zé)協(xié)助討論有關(guān)城鎮(zhèn)之間旅店的重要社會(huì)作用和證實(shí)愛(ài)姆垂旅店的搬遷并不能解決這方面的問(wèn)題，除非周圍的環(huán)境有可觀的改善。她常說(shuō)：“您知道孩子們出外旅行是多么地艱難嗎?想一想愛(ài)姆垂旅店的旅客，這些年輕人將要受到多么可怕的影響?”彼得斯夫人實(shí)際上并不希望搬遷，因而她很容易對(duì)搬遷計(jì)劃提出反對(duì)意見(jiàn)。 史蒂夫應(yīng)采取什么樣的開(kāi)局策略?誰(shuí)應(yīng)當(dāng)首先報(bào)價(jià)呢?如果威爾遜堅(jiān)持讓史蒂夫首先報(bào)價(jià)，史蒂夫應(yīng)該怎么辦?如果威爾遜開(kāi)價(jià)X千美元，史蒂夫應(yīng)該怎樣還價(jià)?有沒(méi)有任何明顯的圈套應(yīng)該避免? 史蒂夫和他的朋友都感到，他們對(duì)威爾遜的保留價(jià)格作出的估價(jià)太粗了，以致很容易出錯(cuò)，他們的首次報(bào)價(jià)很可能就比他的實(shí)際保留價(jià)格低。但是如果他們一開(kāi)始漫天要價(jià)，比如說(shuō)900000美元遠(yuǎn)遠(yuǎn)地高于可能成交的價(jià)格，那么就會(huì)破壞談判的氣氛。 史蒂夫決定試著讓威爾遜首先報(bào)價(jià)；如果不成功，或一開(kāi)始就被迫首先報(bào)價(jià)，他就使用大概的價(jià)格750000美元，但他準(zhǔn)備使這個(gè)報(bào)價(jià)有較大的靈活性。史蒂夫曾想過(guò)一開(kāi)始就報(bào)出400000美元，并在一段時(shí)間里堅(jiān)持不變。但是經(jīng)商量后他們認(rèn)為只有40%的概率，這個(gè)價(jià)格會(huì)低于威爾遜的保留價(jià)。如果威爾遜首先報(bào)價(jià)，史蒂夫?qū)⒉蛔屗袝r(shí)間仔細(xì)考慮他的報(bào)價(jià)，而將迅速作出反應(yīng)，立即給出一個(gè)還價(jià)，比如說(shuō)750000美元，讓對(duì)方在心理上覺(jué)得他的報(bào)價(jià)太低了。 史蒂夫的朋友告訴他，一旦兩個(gè)報(bào)價(jià)都拿到了桌面上來(lái)每方一個(gè)，那么自然可以預(yù)料到，最終的合同價(jià)格就在這兩個(gè)報(bào)價(jià)之間。假如威爾遜的報(bào)價(jià)是200000美元，史蒂夫的還價(jià)是400000美元，則最終價(jià)格一般為300000美元當(dāng)然，這個(gè)價(jià)格要在可能達(dá)成協(xié)議的范圍之內(nèi)，即在史蒂夫(賣方)和威爾遜(買方)的真正保留價(jià)格之間。作為先開(kāi)價(jià)者，史蒂夫認(rèn)為最后能賣到350000美元就很不錯(cuò)了，而且他當(dāng)然記得自己的保留價(jià)格只是220000美元。 他們?cè)?jīng)商量了時(shí)間的作用?，F(xiàn)在，如果威爾遜最近的報(bào)價(jià)是高于220000美元，史蒂夫是否應(yīng)該離開(kāi)談判桌，暫停談判呢?他的朋友提醒史蒂夫，對(duì)這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有客觀的標(biāo)準(zhǔn)。他將面臨一種典型的不確定情況下的決策問(wèn)題。而且，在試探了威爾遜的態(tài)度之后，再對(duì)他的保留價(jià)格作出估計(jì)，會(huì)比以現(xiàn)有資料作出估計(jì)有用得多。暫停談判的危險(xiǎn)在于，休會(huì)時(shí)期內(nèi)，威爾遜可能會(huì)繼續(xù)尋求別的機(jī)會(huì)。當(dāng)然這種危險(xiǎn)在于他們是怎樣停下來(lái)的。 當(dāng)?shù)谝惠喺勁薪Y(jié)束后，史蒂夫認(rèn)為他簡(jiǎn)直經(jīng)歷了一場(chǎng)災(zāi)難，而且往下想，他甚至不敢斷定會(huì)有第二輪談判。彼得斯夫人干得漂亮，但是不起任何作用?？磥?lái)威爾遜不會(huì)把他的報(bào)價(jià)提到旅店的保留價(jià)以上了。談判一開(kāi)始，雙方說(shuō)了幾句幽默的笑話和幾句客套話。接著威爾遜就說(shuō)：“請(qǐng)告訴我，你們能夠接受的最低條件是什么。好讓我看看是否能再做點(diǎn)什么?！笔返俜蛟缫蚜系搅诉@樣的開(kāi)場(chǎng)白，沒(méi)有直接回答，他問(wèn)道：“為什么不告訴我們，你愿意出的最高價(jià)格，好讓我來(lái)看看是否能再削減點(diǎn)價(jià)格?！毙疫\(yùn)的是，威爾遜被這個(gè)答案逗樂(lè)了，他最后報(bào)出了他的開(kāi)盤(pán)價(jià)格125000美元，而且首先講了在薩默維爾那個(gè)地區(qū)許多房地產(chǎn)買賣的實(shí)例作為支持他的證據(jù)。史蒂夫立即回答說(shuō)，愛(ài)姆垂旅店完全可以賣得比這個(gè)價(jià)格高，再說(shuō)他們一點(diǎn)也不想搬遷。只有當(dāng)他們能夠搬到更安靜的地方去，他們才可能考慮搬遷。但是在環(huán)境安靜的地方，房地產(chǎn)價(jià)格是很高的。史蒂夫最后提出，只有售價(jià)600000美元，才可能抵消這次麻煩的搬遷。彼得斯夫人贊同這個(gè)價(jià)格。史蒂夫之所以選擇這個(gè)價(jià)格，是因?yàn)樗睦锉P(pán)算著150000和600000美元的中間值，高于所盼望的350000美元。威爾遜反駁道，這個(gè)價(jià)格根本不可能被接受。雙方讓了一小點(diǎn)兒步，最后決定休會(huì)，雙方都暗示，他們將再作一些調(diào)查。 史蒂夫找他的朋友商量，應(yīng)怎樣重新評(píng)價(jià)和判斷威爾遜的保留價(jià)格所用的分布函數(shù)。史蒂夫的明確印象是，600000美元實(shí)際比威爾遜的保留價(jià)格高得多。他的朋友提醒他，威爾遜是這方面的老手，假如他的保留價(jià)格比600000美元高，他就會(huì)引導(dǎo)史蒂夫向別的方面想問(wèn)題。他們決定等一星期以后，史蒂夫告訴威爾遜，旅店董事會(huì)愿意把價(jià)格降到500000美元。 但是兩天以后，史蒂夫接到了威爾遜的電話，他告訴史蒂夫，他的良心受到了責(zé)備，他做了一個(gè)夢(mèng)，夢(mèng)到了彼得斯夫人和她給這個(gè)世界帶來(lái)的社會(huì)福利。他被感動(dòng)了，盡管不是出于商業(yè)上的考慮，他還是應(yīng)該將他的價(jià)格提到250000美元。史蒂夫忘乎所以了，脫口而出他的第一個(gè)錯(cuò)誤：“現(xiàn)在這個(gè)價(jià)格比較接近他了!”但是馬上恢復(fù)了鎮(zhèn)定，說(shuō)道，他相信他能說(shuō)服理事會(huì)把價(jià)格降到47