企業(yè)文化剛性的組織生命周期模型.docx

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(nèi)選擇和確立主流文化，啟動(dòng)文化力以帶動(dòng)組織前進(jìn)。三、成長(zhǎng)階段文化的演化企業(yè)在初創(chuàng)階段的這種混沌狀態(tài)不會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，隨著“領(lǐng)導(dǎo)與管理危機(jī)”6的出現(xiàn)，組織開(kāi)始尋求并獲得強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，組織開(kāi)始提出明確的目標(biāo)和發(fā)展方向，部門也隨著權(quán)力層級(jí)、工作分派和勞動(dòng)分工而逐步建立。盡管此時(shí)組織中已出現(xiàn)了某些規(guī)范的制度和程序，但這是組織的青年期，其結(jié)構(gòu)形式仍然是非規(guī)范化的7，因此，本文從組織的開(kāi)放系統(tǒng)視角去審視處于成長(zhǎng)期的組織。組織的開(kāi)放系統(tǒng)視角將組織作為一種以功能模塊形式出現(xiàn)的控制系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行分析的，并引入“熵”的概念，即組織系統(tǒng)自發(fā)地朝著熵增的狀態(tài)運(yùn)行：設(shè)置結(jié)構(gòu)要素、分解差異性結(jié)構(gòu)、使系統(tǒng)自組織而向更高的秩序和復(fù)雜性方向演進(jìn)8。為此，組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)就是確定適當(dāng)?shù)墓ぷ髁鞒?、控制體系以及計(jì)劃?rùn)C(jī)制之間的關(guān)系，通過(guò)條件相關(guān)進(jìn)程中的連鎖行為，解決組織在規(guī)定環(huán)境中的模糊性問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)維持組織的等級(jí)制度，重視組織內(nèi)部，將信息管理和記錄有效地結(jié)合在一起，以保證組織的穩(wěn)定性和長(zhǎng)期決策的連續(xù)性。強(qiáng)調(diào)這種價(jià)值觀念的組織通常擁有完備的資料庫(kù)、明確的職務(wù)說(shuō)明、預(yù)期目標(biāo)和解決沖突的程序。在經(jīng)過(guò)了初創(chuàng)階段的一致性進(jìn)程之后，組織的戰(zhàn)略逐步收斂于某一主導(dǎo)戰(zhàn)略，但由于這種主導(dǎo)戰(zhàn)略往往是由一些偶然事件，如市場(chǎng)中的新機(jī)遇或某項(xiàng)新技術(shù)的出現(xiàn)所引發(fā)，而一旦被確立下來(lái)，主導(dǎo)戰(zhàn)略便會(huì)引導(dǎo)并“鎖定”于特定的路徑，并沿著既定的路徑持續(xù)地發(fā)展下去。組織戰(zhàn)略的這種路徑依賴特征的形成機(jī)制十分復(fù)雜，既有經(jīng)濟(jì)方面的原因，也組織管理的影響，其中，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，沉沒(méi)成本效應(yīng)17、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)18、學(xué)習(xí)效應(yīng)19和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；從組織管理方面看，組織記憶20、管理人員認(rèn)知21以及組織結(jié)構(gòu)22等均決定了組織戰(zhàn)略的這種鎖定狀態(tài)。此時(shí)，出于組織主導(dǎo)戰(zhàn)略和日益增加的工作復(fù)雜性的需要，作為組織生產(chǎn)性、技術(shù)性和社會(huì)交往性知識(shí)的儲(chǔ)藏庫(kù)的組織慣例開(kāi)始出現(xiàn)，但這種組織慣例并不僅僅是組織知識(shí)的簡(jiǎn)單加總，而是一種結(jié)構(gòu)化的組織特定操作性知識(shí)的存儲(chǔ)。組織的這種知識(shí)結(jié)構(gòu)具有自行衍生的功能，即組織不僅可以通過(guò)學(xué)習(xí)從外界直接獲得知識(shí)，而且由于知識(shí)之間具有能夠?yàn)槿藗兯X(jué)察的內(nèi)在聯(lián)系，還可以通過(guò)組織成員和他們的環(huán)境之間正在發(fā)生的相互作用逐漸演化出新的知識(shí)來(lái)，這種新知識(shí)是內(nèi)生的從而具有了默會(huì)的特征。默會(huì)的知識(shí)是特定群體的成員所獨(dú)有的，在成員交往過(guò)程中起到協(xié)調(diào)作用。所以，正如Nelson和Winter所說(shuō)的，組織慣例是一個(gè)“休戰(zhàn)協(xié)定”(truce)，通過(guò)使組織成員滿意于他們所扮演的角色，把組織內(nèi)潛在的和明顯的沖突保持在可預(yù)測(cè)的限度之內(nèi)，從而提高組織這一功能模塊運(yùn)行的可控性。但Nelson和Winter同時(shí)也指出，堅(jiān)持組織的慣例將導(dǎo)致相對(duì)剛性或甚至是惰性的行為，當(dāng)環(huán)境條件非預(yù)期地發(fā)生變化時(shí)，它表現(xiàn)得不夠靈活9，也就是說(shuō)，企業(yè)文化的剛性特征出現(xiàn)在組織的成長(zhǎng)階段。在組織的成長(zhǎng)階段，企業(yè)文化亦處于成長(zhǎng)階段，并在不斷的吐故納新過(guò)程中獲取養(yǎng)分，不斷地演化自己，提升自己的文化力以保證企業(yè)的快速成長(zhǎng)。因此，成長(zhǎng)階段企業(yè)文化建設(shè)的重心是培育共同的核心價(jià)值觀，從而確立起企業(yè)的主流文化。Quinn將這一過(guò)程描述為：為組織定義特定的使命和目標(biāo)；清晰、直觀、量化地陳述這些目標(biāo)；將目標(biāo)分配至個(gè)人或組織的單元；建立量化的績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)以控制組織向既定目標(biāo)成長(zhǎng)10。Gross和Shichman則將這一過(guò)程模式化為H-O-M-E11。其中，形成歷史感(History)包含精心編制歷史和宣傳英雄，并通過(guò)英雄與其他人進(jìn)行文化溝通的過(guò)程；創(chuàng)造統(tǒng)一感(Oneness)包含領(lǐng)導(dǎo)和角色模仿、宣傳規(guī)范和價(jià)值觀的過(guò)程；促進(jìn)成員感(Membership)包含獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)、事業(yè)管理和工作安全、人事和招聘、新成員社會(huì)化、培訓(xùn)和發(fā)展等內(nèi)容；增加成員間交流(Exchange)包含成員接觸、決策制定的參與、群體間協(xié)調(diào)、人員交換等過(guò)程。很顯然，在H-O-M-E的過(guò)程中，企業(yè)成員必然會(huì)改變自己以適應(yīng)組織主流文化的要求，這樣，各具特色的個(gè)體帶給企業(yè)的行為與選擇的多樣化就會(huì)喪失。因此，當(dāng)主流文化大大削弱了不同背景的個(gè)體帶到組織中的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)文化的剛性特征就產(chǎn)生了。四、成熟階段核心價(jià)值觀組織進(jìn)入成熟階段以后，規(guī)范化的程序已經(jīng)完全建立，清晰的層級(jí)制和明確的部門分工也已完全形成。但此時(shí)，組織中不斷繁衍的制度和規(guī)程可能開(kāi)始束縛組織成員的思想而顯現(xiàn)出官僚制的特征。因此，理性目標(biāo)是企業(yè)在成熟階段最顯著的特征。從理性系統(tǒng)的視角看，組織是一種為了完成特定目標(biāo)而設(shè)計(jì)的工具，理性則是指為了最有效地達(dá)成既定目標(biāo)而以某種方式組織起來(lái)的一系列行為邏輯。所以，理性并不是指目標(biāo)選擇而是指目標(biāo)達(dá)成12。為此，組織設(shè)計(jì)的核心要素是目標(biāo)的具體化、形式化和結(jié)構(gòu)化。具體目標(biāo)為組織及其成員選擇相應(yīng)的行動(dòng)提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)，也對(duì)組織設(shè)計(jì)起著指導(dǎo)作用。目標(biāo)的具體化使得行動(dòng)也具體化，并使組織明確了其成員的類型以及組織資源在組織參與者之間的分配方式；目標(biāo)的形式化即使一系列在組織體系中指導(dǎo)成員行為的角色和原則關(guān)系結(jié)構(gòu)更加清楚明晰，使參與者或觀察者能夠描繪組織的結(jié)構(gòu)及其運(yùn)作流程，描繪其與操作合理性的關(guān)系和過(guò)程，包括責(zé)任分工的設(shè)計(jì)與修訂、信息與物質(zhì)流轉(zhuǎn)以及參與者之間互動(dòng)的方法等，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和形式化能使組織成員的個(gè)體行為更加確定，使組織中的每個(gè)成員能夠穩(wěn)定地預(yù)期其他成員在特定條件下的行為；Simon指出，組織簡(jiǎn)化參與者決策的一個(gè)主要方法是對(duì)指導(dǎo)其行為的目標(biāo)進(jìn)行限制，組織的目標(biāo)可以作為構(gòu)建手段目標(biāo)鏈條的起點(diǎn)，建立起一個(gè)目標(biāo)等級(jí)體系。在其中，從下往上看，個(gè)體決策和行為的合理性只有在與更高層次的決策相聯(lián)系時(shí)才能獲得評(píng)價(jià)，即對(duì)每一個(gè)子目標(biāo)的評(píng)價(jià)只能看它是否與更高層次的目標(biāo)相一致；從上往下看，把更高層次的大的目標(biāo)分解并指派給子單位形成子目標(biāo)，通過(guò)具體化價(jià)值前提簡(jiǎn)化每一層次必須的決策，進(jìn)而評(píng)價(jià)行為的合理性13。可以看出，組織目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化可以提高組織內(nèi)部決策的效率和行為的一致性。處于成熟階段的企業(yè)非常重視對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的控制以及計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，并為此建立高效的反饋系統(tǒng)，以便在目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)時(shí)及時(shí)地修改工作程序，其最終目的是為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲取最大化的產(chǎn)出。由于組織內(nèi)部已基本實(shí)現(xiàn)了程序化操作，所以企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)向外部，其實(shí)質(zhì)是建立在戰(zhàn)略計(jì)劃、組織活動(dòng)、后果等為未來(lái)活動(dòng)提供信息的全面評(píng)估基礎(chǔ)之上的戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制要求不僅監(jiān)控組織內(nèi)部狀況，更要監(jiān)控外部環(huán)境狀況的持續(xù)變化。Ouchi提出了三種主要的戰(zhàn)略控制方法，即市場(chǎng)、官僚制和小團(tuán)體14。其中，市場(chǎng)控制方法的思想來(lái)自于經(jīng)濟(jì)學(xué)，是指組織利用競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格來(lái)評(píng)估組織的產(chǎn)出和生產(chǎn)率；官僚制是利用規(guī)則、政策、權(quán)威層級(jí)、書面文件、標(biāo)準(zhǔn)和其他官僚機(jī)制來(lái)使行為標(biāo)準(zhǔn)化和評(píng)估業(yè)績(jī)；而當(dāng)組織進(jìn)入成熟階段以后，戰(zhàn)略控制的手段則更多地依賴于第三種方法，即使用社會(huì)手段，例如組織文化、共享的價(jià)值觀、承諾、傳統(tǒng)、信念來(lái)控制組織成員的行為。雖然戰(zhàn)略控制的方法有所不同，但其結(jié)果卻都強(qiáng)化了處于成熟階段的組織的理性特征，于是，企業(yè)員工的知識(shí)體系與技能、企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)和管理系統(tǒng)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)均處于成熟與穩(wěn)定階段，企業(yè)的各組成要素之間經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的磨合，互相啟發(fā)和補(bǔ)充，產(chǎn)生整體大于個(gè)體之和的協(xié)同效應(yīng)。但一旦組織成員的知識(shí)體系結(jié)合為一體，就會(huì)像礦床一樣，形成阻止知識(shí)、個(gè)人自由轉(zhuǎn)移的組織氛圍（這種現(xiàn)象也與個(gè)體的“知識(shí)過(guò)濾”機(jī)能有關(guān)。Rumelt (1995)等人指出，個(gè)體的心智模式對(duì)于所接受到的外部信息有一種過(guò)濾作用，個(gè)體回保留下與自己心智模式相匹配的信息，而對(duì)于與自己心智模式不相匹配的信息則可能無(wú)意識(shí)地予以忽略。而這種“扭曲的認(rèn)知特點(diǎn)”將會(huì)使個(gè)體喪失對(duì)有可能引發(fā)重大變革的新知識(shí)的識(shí)別與保持的能力，也會(huì)降低知識(shí)轉(zhuǎn)移的效率）。此時(shí)，企業(yè)所擁有的知識(shí)已經(jīng)成為組織進(jìn)行變革與調(diào)整的障礙，人們既不想改變，也不可能迅速地改變。工作方式通常是根深蒂固地植根于特定組織行為模式之中的，而且在很多情況下，知識(shí)的生成與共享與有形資產(chǎn)不同在許多行業(yè)中仍然被視作不正常的，甚至被認(rèn)為會(huì)對(duì)個(gè)人職位形成威脅。并且，企業(yè)文化在經(jīng)歷了前兩個(gè)階段的演化之后，已逐步走向成熟與穩(wěn)定，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制，注重一元文化的塑造，在企業(yè)中形成了圍繞企業(yè)使命的共同的核心價(jià)值觀。成熟階段的企業(yè)往往也處于成功的巔峰，經(jīng)營(yíng)上取得的成就使得企業(yè)認(rèn)定其現(xiàn)有的企業(yè)文化是最優(yōu)的而不對(duì)其加以變革甚至還自覺(jué)或不自覺(jué)地予以強(qiáng)化，在此過(guò)程中，企業(yè)文化的剛性特征便逐步達(dá)到了它的臨界點(diǎn)。由于企業(yè)文化剛性特征的存在，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)和文化此時(shí)已逐漸走向惰性與僵化，一旦企業(yè)面臨環(huán)境的突變，這種曾經(jīng)培育了成功的組織結(jié)構(gòu)和文化便會(huì)迅速成為企業(yè)走向衰敗的最根本的因素。五、蛻變階段文化的分化與自然界中的有機(jī)體類似，企業(yè)也有其獨(dú)特的誕生、成長(zhǎng)、成熟以及衰老死亡的生命周期，一般而言，在蛻變階段，組織中的官僚體制可能達(dá)到了其極限，并擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。此時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)所擁有的市場(chǎng)甚至企業(yè)組織自身都進(jìn)入了衰退期，但衰亡并不是企業(yè)生命周期的必然結(jié)局，企業(yè)完全可以通過(guò)自行調(diào)整來(lái)獲取新生，這也正是企業(yè)管理的魅力所在。處在蛻變階段的企業(yè)往往正處于成功的巔峰，其路徑演化也處于線性與非線性狀態(tài)的交界處，當(dāng)能夠超越既定演化路徑的外部效應(yīng)、外生變量或權(quán)力的變化出現(xiàn)時(shí)，沿著原有路徑繼續(xù)演化的企業(yè)將陷入“核心能力陷阱”，而要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須要努力實(shí)現(xiàn)對(duì)既有發(fā)展路徑的超越。為此，在組織設(shè)計(jì)方面要以組織轉(zhuǎn)型為重點(diǎn)15、在組織戰(zhàn)略方面要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的柔性化16、在組織知識(shí)的管理方面要注重知識(shí)的再獲取與創(chuàng)新。在蛻變階段，企業(yè)文化的剛性特征到達(dá)了它上升曲線的一個(gè)“拐點(diǎn)”，企業(yè)文化也面臨著它的分化點(diǎn)，即要么就此繼續(xù)演化自生自滅，要么與組織一起實(shí)現(xiàn)對(duì)其自身路徑的超越。六、結(jié) 語(yǔ)企業(yè)組織是一個(gè)由許多成分和行為主體所組成的復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)，既為系統(tǒng)，就具有層次結(jié)構(gòu)和功能結(jié)構(gòu)，并處于不斷的發(fā)展和變化之中，系統(tǒng)持續(xù)地與其環(huán)境發(fā)生物質(zhì)、能量和信息的交換，系統(tǒng)在遠(yuǎn)離平衡的狀態(tài)下也可以穩(wěn)定（自組織），確定性的系統(tǒng)有其內(nèi)在的隨機(jī)性（混沌），而隨機(jī)性的系統(tǒng)卻又有其內(nèi)在的確定性（突現(xiàn)）。因此，在組織管理過(guò)程中，我們所遇到的核心問(wèn)題是怎樣設(shè)計(jì)組織系統(tǒng)，從而產(chǎn)生成功的系統(tǒng)輸出？而如前所述，在組織發(fā)展的初期，出于控制混亂的需要，組織設(shè)計(jì)了一套組織管理框架，一般地，組織會(huì)強(qiáng)化這一管理框架以保證當(dāng)權(quán)者或大多數(shù)組織成員心目中的組織最重要任務(wù)得以實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而在組織中形成了圍繞共同目標(biāo)與組織首要任務(wù)的一致性的行為模式與共同文化，于是，組織的文化便“鎖定”于某一條路徑，并且在報(bào)酬遞增機(jī)制和自增強(qiáng)機(jī)制的作用下而顯得極難改變。文化是一個(gè)歷史的概念，是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中經(jīng)過(guò)歲月流逝逐漸積累而成的，企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶，所以，用企業(yè)文化來(lái)指導(dǎo)企業(yè)及其成員今天的行為，實(shí)際上是用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)指導(dǎo)企業(yè)及其成員今天的行動(dòng)，這無(wú)疑會(huì)給企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整行為帶來(lái)極大的制約。企業(yè)戰(zhàn)略的生命力在于與環(huán)境變化之間的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，組織的歷史能夠?qū)ζ髽I(yè)目前的行為產(chǎn)生有力的、不知不覺(jué)的影響，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與調(diào)整必須將這種影響因素考慮在內(nèi)，但如果一味拘泥于企業(yè)成功的歷史，以企業(yè)的過(guò)去來(lái)限定企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略，則常常會(huì)使一個(gè)企業(yè)成為其過(guò)去的犧牲品。參考文獻(xiàn)1陳傳明，張敏.企業(yè)文化的剛性特征及其克服J.江海學(xué)刊，2005（2）2Lewin, 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