kpi績效指標_以kpi為核心的績效管理體系構(gòu)建

以KPI為核心的績效管理體系 彭劍鋒 人力資源開發(fā)與管理 主要內(nèi)容 第一部分 企業(yè)績效與績效管理第二部分 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系第三部分 案例 A集團績效管理體系構(gòu)建 第一部分 企業(yè)績效與績效管理 績效的概念 績效 Performance 也稱為業(yè)績 效績 成效等 反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果 我們通常所說的企業(yè)績效 指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率 后者是為前者服務(wù)的 企業(yè)的績效包含著兩層意思 組織績效 是組織的最終運營管理的成果個人績效 是個人是否按照規(guī)則去做事 組織績效與個人績效關(guān)系 投入 轉(zhuǎn)換 過程 產(chǎn)出 績效管理的概念 企業(yè)一切管理活動核心是為了提高績效 績效管理本身代表著一種觀念和思想 代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考 績效管理的指導(dǎo)思想就是為了持續(xù)改善組織和個人的績效 最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略 為改善企業(yè)績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi) 績效管理是一個過程 即首先明確企業(yè)要做什么 目標和計劃 然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測 構(gòu)建指標體系并進行監(jiān)測 發(fā)現(xiàn)做得好的 績效考核 進行獎勵 激勵機制 使其繼續(xù)保持 或者做得更好 能夠完成更高的目標 更為重要的是 發(fā)現(xiàn)不好的地方 經(jīng)營檢討 通過分析找到問題所在 進行改正 使得工作做得更好 這個過程就是績效管理過程 企業(yè)為了完成這個管理過程 所構(gòu)建起來的管理體系 就是績效管理體系 績效管理的概念 第二部分 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系 基本假設(shè) 在對績效管理體系進行研究之前 應(yīng)該建立如下基本假設(shè)企業(yè)的價值觀念是明確的 而且已經(jīng)得到了所有員工的認同 員工的心智模式已經(jīng)得到了文化的改造 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理和高效的 企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革 而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的 企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系 包括任職資格體系 以及與之相適應(yīng)的薪酬福利制度 職業(yè)發(fā)展通道和晉升機制 培訓(xùn)制度等各項與之相適應(yīng)的人力資源管理機制 績效管理體系構(gòu)建思路 員工的績效目標和計劃應(yīng)該如何來制定 目標制定清楚了 達成共識了 員工們就開始行動了 那么執(zhí)行過程中 管理者應(yīng)該做什么 考核階段 管理者除了打分之外 還應(yīng)該做什么 分數(shù)應(yīng)該怎么打 考核之后 考核結(jié)果如何應(yīng)用 整個過程中 如何保證所作的一切能夠改進員工的行為 績效管理體系模型 績效管理體系內(nèi)容 目標體系 KPI指標體系 績效考核制度 經(jīng)營檢討 薪酬與激勵制度 人力資源管理制度 績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系 愿景使命 為什么建立和推廣績效管理體系 傳遞壓力 聚焦集團目標 通過績效管理系統(tǒng) 使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通 達成共識 層層分解 傳遞 引導(dǎo)全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻 強化責(zé)任 塑造職業(yè)行為 通過持續(xù)的績效管理循環(huán) 使公司每個員工 特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任 按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù) 科學(xué)決策 提供公正待遇 即科學(xué) 公正地評價員工的績效和貢獻 為薪資調(diào)整 績效薪資發(fā)放 職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù) 激發(fā)員工的士氣 改進績效 促進員工發(fā)展 通過員工績效評價和溝通反饋 為員工的績效改進 培訓(xùn)計劃制定提供參照 同時強化各級管理者指導(dǎo) 教育 幫助 約束與激勵下屬的責(zé)任 不斷提升員工的價值 最為根本的目的在于不斷提升組織績效 第三部分 案例A集團績效管理體系的構(gòu)建 1 KPI指標體系 關(guān)于KPI指標體系的思考過程 1 企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞 績效 業(yè)績和效率 如何怎么衡量 2 關(guān)鍵績效指標 KPI 怎么來的 3 衡量企業(yè)工作做的好壞 績效如何光靠財務(wù)指標衡量行不行 準不準 好不好 找到衡量的標準 其實這種衡量的標準就是 指標 其中比較關(guān)鍵和重要的就是 KPI指標 找到這種衡量標準是績效管理的基礎(chǔ) 企業(yè)想干什么 怎么樣才能干好 干好的標準是什么 KPI企業(yè)日常主要需要做什么 做好的標準是什么 KPI企業(yè)哪些工作做得不好 怎樣做好 做好的標準是什么 KPI 可以 但是不準也不好 光靠財務(wù)指標即使發(fā)現(xiàn)問題了 可能已經(jīng)來不及改進了 或者時間已經(jīng)滯后了 而且光靠財務(wù)指標不見得能夠找到問題 更談不上及時改進 關(guān)于KPI指標體系的思考過程 續(xù) 4 除了財務(wù)方面的指標之外 還需要哪些指標才能比較全面和比較準確的衡量企業(yè)工作做的怎么樣 發(fā)展?jié)摿θ绾?方向偏沒有偏 5 這幾個方面是怎么確定出來的 是經(jīng)過長時間的研究還是拍腦袋拍出來的 在其他企業(yè)有沒有應(yīng)用 好使嗎 6 KPI指標體系作用是什么 還需要其他幾個方面指標 客戶方面 過程管理方面 員工方面 是美國哈佛商學(xué)院的兩位教授研究出來的 經(jīng)過了很多企業(yè)的實踐 對于提高績效起到了很好的作用 在我國引入的時間不是很長 但是發(fā)展迅速 而且這幾個方面的指標有著內(nèi)在的聯(lián)系 對于A企業(yè)而言這些指標和內(nèi)在的聯(lián)系構(gòu)成的體系就是我們開發(fā)出來的 A企業(yè)集團KPI指標體系 為整個績效管理過程提供支持 是整個績效管理體系的核心和基礎(chǔ) 同時 KPI指標體系可以幫助企業(yè)分解戰(zhàn)略目標 KPI指標對于工作也會起到重要的導(dǎo)向作用 成本業(yè)績評價時期 19世紀初 20世紀初 簡單成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段 企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進 財務(wù)業(yè)績評價時期 約20世紀初 20世紀90年代 以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價階段 企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期 20世紀90年代 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn) 非財務(wù)指標日益顯得重要 綜合平衡記分卡 啟示 經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因 KPI指標的開發(fā) 注 成功關(guān)鍵因素 CSF CoreSuccessFactors 是對公司擅長的 對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述 CSF由關(guān)鍵績效指標 KPI KeyPerformanceIndicators 進行定量 即使其可以計算和測量 使用CSF和KPI 使得戰(zhàn)略目標得以分解 壓力逐層傳遞 同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控 KPI指標體系的構(gòu)建思想 指標與行為模塊的對接 體系構(gòu)建工具 綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡 theBalancedScorecard 是美國哈佛商學(xué)院RobertS Kaplan與DavidP Norton提出的 根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示 到目前為止 在 財富 雜志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了綜合平衡記分卡 88 的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的 目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施 之所以叫 綜合平衡記分卡 主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充 不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面 使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具 同時也是在定量評價和定性評價之間 客觀評價和主觀評價之間 指標的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間 組織的短期增長與長期增長之間 組織的各個利益相關(guān)者之間尋求 平衡 的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位 平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額 平衡記分卡的應(yīng)用 KPI指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接 愿景與戰(zhàn)略 A企業(yè)燃氣KPI指標體系開發(fā) A企業(yè)集團KPI指標體系結(jié)構(gòu)圖 A企業(yè)集團CSF和KPI指標的開發(fā) 燃氣控股CSF和KPI指標的開發(fā) A企業(yè)集團KPI指標體系和KPI指標庫 A企業(yè)集團總部KPI指標體系結(jié)構(gòu) A企業(yè)集團總部KPI指標庫 指標庫結(jié)構(gòu) 指標庫內(nèi)容 燃氣控股KPI指標體系和KPI指標庫 燃氣控股KPI指標體系結(jié)構(gòu) 燃氣控股KPI指標庫 指標庫結(jié)構(gòu) 指標庫內(nèi)容 成員企業(yè)KPI指標體系和KPI指標庫 成員企業(yè)KPI指標體系結(jié)構(gòu) 成員企業(yè)KPI指標庫 指標庫結(jié)構(gòu) 指標庫內(nèi)容 指標與行為模塊對接 指標與行為模塊對接庫 注意 KPI指標體系發(fā)展面臨的問題 KPI指標體系的建立是基于戰(zhàn)略和流程 而流程設(shè)計的出發(fā)點依然是企業(yè)的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行調(diào)整的 因為環(huán)境的不斷變化 勢必使得KPI指標體系從始至終都處在一個動態(tài)的 不斷修正和調(diào)整的過程之中 KPI指標體系的修正需要引起企業(yè)高度的重視 制定工作的標準是企業(yè)提高績效的前提 指標必須是明確的 對于一些比較重要的指標有必要通過研討的方式在企業(yè)內(nèi)部達成共識 比如 燃氣企業(yè)的 供銷氣差率 2 目標體系 企業(yè)目標的分解 目標體系框架圖 目標體系的內(nèi)容 目標體系內(nèi)容解釋 企業(yè)的常規(guī)KPI指標由上級績效管理部門提出 經(jīng)雙方溝通確定 改進KIP指標通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn) 再對經(jīng)營管理問題和短板進行追根溯源性的追查 直至追溯到員工的行為 部門的KPI指標由上級主管提出 經(jīng)雙方溝通后確定 員工KPI指標分為管理者和非管理者 管理者 企業(yè)長及部門長 的KPI指標與其負責(zé)的企業(yè)或部門的KPI指標一致 非管理者個人的KPI指標依據(jù)部門承擔(dān)的KPI指標及員工所任職崗位的職責(zé) 由員工的直接主管與其溝通后確定 組織有管理要項 個人有行為標準作為KPI指標的補充 目標體系中KPI指標和KPI指標庫的關(guān)系 A企業(yè)成員企業(yè)目標體系的建立 目標體系建立程序圖 目標責(zé)任書和考核表的確定 專業(yè)集團的要求 戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)環(huán)境分析表 經(jīng)營檢討 經(jīng)營重點和常規(guī)KPI指標梳理表 成員企業(yè)環(huán)境分析表 注 企業(yè)當年經(jīng)營管理主要問題 應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容各個方面進行檢討 問題的根源 應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部去尋找 2003年企業(yè)改進KPI指標和管理要項分析表 改進項目 分析內(nèi)容 可以根據(jù)具體問題進行確定 日期 年月日 報告人 企業(yè)年度行動策略表 日期 年月日 報告人 企業(yè)季度行動計劃表 KPI指標分解表 工具 KPI指標體系結(jié)構(gòu)參考 部門職責(zé)定位 工作流程 部門環(huán)境分析表 注 部門問題 應(yīng)該從部門內(nèi)部去尋找 梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門工作內(nèi)容 然后從部門的各個方面去梳理 每一項工作內(nèi)容還可以從工作的計劃 執(zhí)行 監(jiān)督和反饋四個環(huán)節(jié)去梳理和檢討 2003年部門改進KPI指標和管理要項分析表 歸納項目 分析內(nèi)容 部門年度行動策略表 日期 年月日 報告人 部門月度行動計劃表 日期 年月日 報告人 目標體系推廣成果 1 將績效管理的思想及建立績效管理體系的方法 目標體系建立的思路和方法對各個成員企業(yè)進行了宣講和灌輸 使成員企業(yè)的管理思想得到了一次梳理和提高 為成員企業(yè)管理水平的提升和下一步整個績效管理體系的實施奠定了基礎(chǔ) 2 引導(dǎo)和幫助成員企業(yè)進行了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營檢討 在梳理問題的同時 從企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部問題根源方面對企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境進行了一次檢討 并再次基礎(chǔ)之上找到了改進的措施和方法 使企業(yè)提高績效有了一個良好的開端 同時這些問題又為燃氣控股乃至整個A企業(yè)集團的管理和決策提供了依據(jù) 3 通過從戰(zhàn)略出發(fā)的經(jīng)營重點分析和從企業(yè)經(jīng)營檢討出發(fā)的改進措施的明確兩個調(diào)度 確定了各個成員企業(yè)2003年度的目標責(zé)任書 底稿 為燃氣控股確定2003年各個成員企業(yè)的目標責(zé)任書提供了依據(jù)和基礎(chǔ) 3 績效監(jiān)控體系 績效監(jiān)控體系監(jiān)控什么 1 績效監(jiān)控體系監(jiān)控什么 監(jiān)控指標值 2 績效監(jiān)控體系監(jiān)控哪些指標 因為指標之間的支撐作用 盡可能選擇KPI指標庫中的所有指標 否則可能會給未來的經(jīng)營檢討帶來麻煩 3 這些指標值哪里有 隱藏在企業(yè)大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)之中 4 是不是所有的指標都有現(xiàn)成的數(shù)據(jù) 不是 指標分成三類 第一類 指標本身屬于統(tǒng)計內(nèi)容 直接提取相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)即可 第二類 指標本身沒有統(tǒng)計 但是相關(guān)數(shù)據(jù)有統(tǒng)計 提取相關(guān)數(shù)據(jù) 通過計算獲得所需指標值 第三類 沒有相關(guān)數(shù)據(jù)支持 那就需要在指標的取舍和統(tǒng)計的成本之間做一個決策 績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想 監(jiān)控表 統(tǒng)計來源 KPI指標庫 統(tǒng)計表 1 統(tǒng)計表 2 統(tǒng)計表 統(tǒng)計表 3 新添統(tǒng)計數(shù)據(jù) 部門A 員工甲 部門B 員工乙 部門C 員工丙 前臺 后臺 績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu) 舉例 A企業(yè)集團績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu) 數(shù)據(jù)匯集 數(shù)據(jù)匯集 注意 績效監(jiān)控體系落地面臨的幾個問題 對于A企業(yè)而言 引入信息技術(shù)將成為提高管理效率的必然 只有通過計算機快速便捷的數(shù)據(jù)傳遞能力 數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析能力才有可能與A企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng) 制定數(shù)據(jù)統(tǒng)計標準并且嚴格執(zhí)行 是一個核心問題 統(tǒng)計是一個企業(yè)管理的基礎(chǔ) 績效監(jiān)控體系的有效性 很大程度上取決于企業(yè)的統(tǒng)計基礎(chǔ) 績效監(jiān)控體系真正發(fā)揮作用 除了要按照要求及時準確地得到各個監(jiān)控地指標值外 每一個指標的標準值 警戒值的確定非常的關(guān)鍵和重要 這些值的確定過程實際上是企業(yè)對其自身工作進行系統(tǒng)思考的過程 是企業(yè)管理水平提升的過程 4 績效考核 在Intel公司 我們估計一位主管可能將8小時中的5小時用于作每個雇員的評價 如果這種昂貴的工作能改進一個雇員的工作績效 哪怕是一年中的一小段時間的績效 這難道不是很值得主管者花費時間嗎 Intel前總裁安迪 格羅夫 什么是績效考核 績效考核是績效管理中的反饋環(huán)節(jié) 考核的目的不僅僅是為了給出一個分數(shù) 更為重要的是通過充分的溝通 使得組織或者員工進行目的性更強的績效改進 績效考核包括組織考核與員工考核 組織考核的結(jié)果與員工個人考核的結(jié)果是緊密相關(guān)的 有效的績效考核 提供反饋 帶來績效改進的建設(shè)性反饋修改績效計劃 確定新的績效目標或者行動計劃支持人力資源管理 為薪酬 晉升 培訓(xùn)已經(jīng)雇傭等方面提供支持 A企業(yè)集團績效考核制度中組織考核和員工考核的相關(guān)性 組織績效考評得分 1 各級組織的考評得分是 目標責(zé)任書 各項指標考核評分的加權(quán)之和 2 指標項目的評分依據(jù) 目標責(zé)任書 中制定的具體評分細則及相