平衡計(jì)分卡_組織協(xié)同-運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力

組織協(xié)同 運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力Alignment UsingtheBalancedScorecardtoCreateCorporateSynergies 本書(shū)目錄 第一章協(xié)同 經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來(lái)源第二章企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu) 歷史性回顧第三章財(cái)務(wù)與客戶戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)第四章協(xié)同內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略 整合戰(zhàn)略主題第五章支持單元的協(xié)同第六章分解 流程第七章董事會(huì)和投資人協(xié)同第八章與外部合作伙伴的協(xié)同第九章協(xié)同流程的管理第十章整體戰(zhàn)略協(xié)同 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 本書(shū)要義 通過(guò)執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的語(yǔ)言 使組織和戰(zhàn)略保持一致 使戰(zhàn)略成為每一個(gè)人的日常工作 確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)連續(xù)的流程 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 本書(shū)要義 1 著重介紹了企業(yè)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡如何幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略 并把公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)與各業(yè)務(wù)和職能單位 董事會(huì) 關(guān)鍵客戶 關(guān)鍵供應(yīng)商以及聯(lián)盟合作伙伴有效溝通2 除介紹如何使組織各單位協(xié)同之外 還介紹如何將員工和管理流程與公司戰(zhàn)略整合到一起 以實(shí)現(xiàn)公司整合全貌 要點(diǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第一章協(xié)同 經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來(lái)源1 協(xié)同的重要意義2 企業(yè)價(jià)值3 企業(yè)價(jià)值定位4 協(xié)同的順序5 將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理 協(xié)同的重要性 2005年清華VS劍橋 中英名校賽艇對(duì)抗賽 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 協(xié)同的重要性 利用我們所定義的成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的五項(xiàng)關(guān)鍵管理流程 對(duì)不同組織進(jìn)行比較和分析 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 管理優(yōu)秀程度與受益程度的關(guān)系 注 3 我們做得還可以 4 我們做得不錯(cuò) 5 我們是最佳實(shí)踐 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 企業(yè)價(jià)值 如果公司想要為業(yè)務(wù)單元和共享職能單元增加附加值 那么公司需要協(xié)同這些運(yùn)營(yíng)單元并創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 當(dāng)把企業(yè)各個(gè)分散經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元和職能單元的不同工作協(xié)同在一起的時(shí)候 將會(huì)產(chǎn)生一種額外的價(jià)值 企業(yè)價(jià)值 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 公司 產(chǎn)品線 企業(yè)價(jià)值定位 SBUA SBUB SBUC SBUD Fo Co Po Lo La Pa Ca Fa Lb Pb Cb Fb Lc Pc Cc Fc Ld Pd Cd Fd 源自企業(yè)的價(jià)值 SBU計(jì)分卡 創(chuàng)造源自客戶的價(jià)值 財(cái)務(wù) 我們的股東對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的期許是什么 顧客 為了達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo) 該用什么方法為顧客創(chuàng)造價(jià)值 內(nèi)部流程 為了讓顧客和股東滿意 必須在什么流程上勝出 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 為了改善關(guān)鍵流程 該如何整合無(wú)形資產(chǎn) 企業(yè)計(jì)分卡 創(chuàng)造源自企業(yè)價(jià)值 財(cái)務(wù)協(xié)同 我們?nèi)绾翁嵘齋BU的股東價(jià)值 客戶協(xié)同 我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來(lái)提升整體客戶價(jià)值 內(nèi)部流程協(xié)同 我們?nèi)绾喂芾鞸BU的流程產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或價(jià)值鏈整合 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)協(xié)同 我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無(wú)形資產(chǎn) 源自客戶的價(jià)值 開(kāi)發(fā)企業(yè)BSC 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 企業(yè)協(xié)同的來(lái)源 財(cái)務(wù)協(xié)同 我們?nèi)绾翁嵘齋BU的的股東價(jià)值 客戶協(xié)同 我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來(lái)提升整體客戶價(jià)值 內(nèi)部流程協(xié)同 我們?nèi)绾喂芾鞸BU的流程產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或價(jià)值鏈整合 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)協(xié)同 我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無(wú)形資產(chǎn) 企業(yè)計(jì)分卡 企業(yè)價(jià)值來(lái)源 戰(zhàn)略主題 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理 協(xié)同的優(yōu)先順序 X 組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn) 客戶 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新 5 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程 供應(yīng)商 戰(zhàn)略伙伴 6 7 4 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 8 企業(yè)功能性策略地圖 事業(yè)單位功能性地圖 企業(yè)戰(zhàn)略更新 3 1 董事會(huì)戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程 董事會(huì) 2 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 支持單元戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務(wù) 支持單元 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy Sport ManInc 背景 增加兩條新產(chǎn)品線男士休閑裝體育用品 運(yùn)動(dòng)衣 鞋 器材充分利用現(xiàn)有的400家專(zhuān)賣(mài)店形成一種分銷(xiāo)協(xié)同效應(yīng)與新業(yè)務(wù)共享客戶名單和信用卡信息共享公司采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)與新的業(yè)務(wù)線共享已有的成功管理經(jīng)營(yíng) 轉(zhuǎn)型 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 開(kāi)發(fā)SMI公司的戰(zhàn)略地圖 人力資本準(zhǔn)備度關(guān)鍵員工輪崗率組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計(jì)劃相比共享最佳實(shí)踐 構(gòu)建管理平臺(tái)共享戰(zhàn)略崗位及技能創(chuàng)造組織協(xié)同共享關(guān)鍵系統(tǒng)和知識(shí) 退貨率訂單完成率 規(guī)模采購(gòu)建立長(zhǎng)期采購(gòu)伙伴關(guān)系 確保高質(zhì)量 可靠產(chǎn)品 每平方英尺的銷(xiāo)售額商店顧客流量 終端商店群建立購(gòu)物中心的商店群 促進(jìn)跨品牌消費(fèi) 主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額 品牌建設(shè)在主流產(chǎn)品線基礎(chǔ)上建立特色分支品牌 來(lái)自共有客戶的收入單個(gè)顧客年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率 客戶移植將成熟客戶移植到新生業(yè)務(wù)單元 單店銷(xiāo)售增長(zhǎng)戰(zhàn)略投資度自由現(xiàn)金流 內(nèi)部資金的支持加大對(duì)新增長(zhǎng)業(yè)務(wù)的投資力度從成熟業(yè)務(wù)賺取現(xiàn)金 企業(yè)計(jì)分卡 企業(yè)價(jià)值定位 我們?nèi)绾翁嵘鳂I(yè)務(wù)單元的股東價(jià)值 財(cái)務(wù)協(xié)同 我們?nèi)绾喂芾順I(yè)務(wù)單元的流程去產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或鏈整合 內(nèi)部流程協(xié)同 我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來(lái)提升整體客戶價(jià)值 客戶協(xié)同 我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無(wú)形資產(chǎn) 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)協(xié)同 協(xié)同效應(yīng) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy SMI公司層面與業(yè)務(wù)單元的組織協(xié)同 財(cái)務(wù)層面 企業(yè)計(jì)分卡 企業(yè)價(jià)值定位 客戶層面 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 人力資本準(zhǔn)備度關(guān)鍵員工輪崗率組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計(jì)劃相比共享最佳實(shí)踐 戰(zhàn)略崗位及技能組織協(xié)同共享系統(tǒng) 退貨率訂單完成率 規(guī)模采購(gòu) 每平方英尺的銷(xiāo)售額商店顧客流量 終端商店 市場(chǎng)份額 建立特色品牌 來(lái)自共有客戶的收入單個(gè)顧客年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率 移植成熟客戶 單店銷(xiāo)售增長(zhǎng)投資度自由現(xiàn)金流 內(nèi)部資金的支持 戰(zhàn)略崗位準(zhǔn)備度組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計(jì)劃相比共享最佳實(shí)踐 戰(zhàn)略崗位準(zhǔn)備度組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計(jì)劃相比共享最佳實(shí)踐 退貨率訂單完成率 退貨率訂單完成率 每平方英尺的銷(xiāo)售額商店顧客流量 每平方英尺的銷(xiāo)售額商店顧客流量 品牌認(rèn)知度市場(chǎng)份額 品牌認(rèn)知度銷(xiāo)售增長(zhǎng) 新客戶數(shù)量 來(lái)自共有客戶的收入單個(gè)顧客年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率 來(lái)自共有客戶的收入單個(gè)顧客年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率 同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)現(xiàn)金流存活周轉(zhuǎn)率 銷(xiāo)售增長(zhǎng) 運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品男士休閑服飾 企業(yè)價(jià)值定位 新增業(yè)務(wù) 新增業(yè)務(wù) 戶外服飾男鞋 業(yè)務(wù)線 公司財(cái)務(wù)部 公司營(yíng)銷(xiāo)部 房產(chǎn)部 營(yíng)銷(xiāo)部 人力資源部 信息系統(tǒng)部 1 3 4 5 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy SMI組織協(xié)同圖 企業(yè) 支持單元 業(yè)務(wù)單元 企業(yè) 業(yè)務(wù)單元 4 企業(yè) 董事會(huì) 2 企業(yè)角色 1 業(yè)務(wù)單元 供應(yīng)商 7 業(yè)務(wù)單元 支持單位 5 3 企業(yè)職能部門(mén) 業(yè)務(wù)單元支持部門(mén) 8 業(yè)務(wù)單元 客戶 6 企業(yè) 員工 在7個(gè)查驗(yàn)點(diǎn)上都表現(xiàn)出很強(qiáng)的協(xié)同水平只有查驗(yàn)點(diǎn)6 即客戶參與方面缺乏明晰的定義 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第二章企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu) 歷史性回顧1 組織架構(gòu)演變以及與戰(zhàn)略的協(xié)同2 平衡計(jì)分卡 一個(gè)協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng) 組織形態(tài)的演變 收購(gòu)與兼并非相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長(zhǎng) CISCO 迪斯尼 微軟 降低業(yè)務(wù)周期的風(fēng)險(xiǎn) 進(jìn)行橫向 縱向整合及地域性擴(kuò)張 生產(chǎn)多元化 多職能 跨區(qū)域 管理工作低效而產(chǎn)生失去職能管理優(yōu)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn) 更復(fù)雜 分工更細(xì) 獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益生產(chǎn) 銷(xiāo)售 財(cái)務(wù)等 專(zhuān)才員工部門(mén)內(nèi)溝通高層決策團(tuán)隊(duì)會(huì)議協(xié)同跨職能部門(mén)管理活動(dòng) 產(chǎn)品線窄 供應(yīng)當(dāng)?shù)乜蛻?關(guān)鍵問(wèn)題 統(tǒng)一架構(gòu)下創(chuàng)造的價(jià)值 單獨(dú)存在的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值企業(yè)總部不能為企業(yè)增加價(jià)值 對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組 融資 管理層收購(gòu) 總結(jié) 虛擬網(wǎng)絡(luò)組織模式 Velcro粘合型組織 企業(yè)集團(tuán) 20世紀(jì)60年代 ITT工業(yè)公司 利頓 三星 現(xiàn)代 多事業(yè)部制組織架構(gòu) 20世紀(jì)30年代 杜邦 通用 松下 職能集中型組織架構(gòu) 第二次工業(yè)革命 簡(jiǎn)單 規(guī)模小的組織 第一次工業(yè)革命 亞當(dāng)斯密 AdamSmith 大頭針工廠 1 2 3 4 5 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 平衡計(jì)分卡 一個(gè)協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng) 組織架構(gòu)不斷創(chuàng)新 尋找完全緩解專(zhuān)業(yè)化管理與一體管理沖突的組織架構(gòu)模式 麥肯錫7S模型 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 制度 風(fēng)格 人員 技能 共同的價(jià)值觀 戰(zhàn)略中心型組織五項(xiàng)原則 推進(jìn) 轉(zhuǎn)化 協(xié)同 激勵(lì) 管理 平衡計(jì)分卡創(chuàng)新之處是如何幫助企業(yè)建立與戰(zhàn)略鏈接的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 同時(shí)為四個(gè)S staffing skills style sharedvalues 作出貢獻(xiàn) 總結(jié) 應(yīng)該選擇一種相對(duì)合理而且不產(chǎn)生嚴(yán)重沖突的組織架構(gòu) 建立一整套個(gè)性化的 能夠逐層分解的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡系統(tǒng) 使組織架構(gòu)模式符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 平衡計(jì)分卡 一個(gè)協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第三章財(cái)務(wù)與客戶戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)1 財(cái)務(wù)維度的協(xié)同效應(yīng) 控股公司模式2 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) 集團(tuán)品牌與主題3 共享客戶創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)4 統(tǒng)一客戶價(jià)值定位創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理 協(xié)同的優(yōu)先順序 X 組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn) 客戶 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新 5 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程 供應(yīng)商 戰(zhàn)略伙伴 6 7 4 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 8 企業(yè)功能性策略地圖 事業(yè)單位功能性地圖 企業(yè)戰(zhàn)略更新 3 1 董事會(huì)戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程 董事會(huì) 2 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 支持單元戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務(wù) 支持單元 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 控股公司特點(diǎn) 財(cái)務(wù)維度的協(xié)同效應(yīng) 控股公司模式 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy Aktiva 背景 首先 開(kāi)發(fā)了一套總部的BSC 描述了如何通過(guò)有效管理及治理旗下企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化然后 幫助所有下屬企業(yè)開(kāi)發(fā)并執(zhí)行各自的BSC成立 積極治理小組 小組管理人員深入到旗下企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng) 為其提供日常性幫助 指導(dǎo)管理曾建立BSC 畫(huà)戰(zhàn)略地圖每季度與旗下企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行BSC業(yè)績(jī)回顧 并提出建議以解決問(wèn)題呵提升業(yè)績(jī) 建立BSC過(guò)程 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy Aktiva戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡 價(jià)值創(chuàng)造最大化 開(kāi)發(fā)并執(zhí)行創(chuàng)新性解決方案 關(guān)鍵職能集中化的世界級(jí)水平 積極主動(dòng)的控制 建立下屬企業(yè)網(wǎng)絡(luò) 確保穩(wěn)定性 提供專(zhuān)業(yè)技巧與指導(dǎo) 迅速識(shí)別極具增長(zhǎng)性的投資機(jī)遇 下屬企業(yè)銷(xiāo)售的價(jià)值最大化 持續(xù)的培訓(xùn)和最佳實(shí)踐分享 吸引并保留優(yōu)秀員工 建設(shè)多元化文化環(huán)境 指標(biāo) 目標(biāo) 訓(xùn)練和發(fā)展需求已獲確認(rèn)的員工比例因接受外面教育而得到多少新的構(gòu)想平均每位員工對(duì)于內(nèi)部訓(xùn)練有多少意見(jiàn) 持續(xù)教育及分享最佳實(shí)務(wù) 人才庫(kù)的最高品質(zhì)員工的滿意度和留職率找出和獎(jiǎng)勵(lì) 杰出員工 成功管理績(jī)效不佳者 吸引和留住最佳人才 多國(guó)團(tuán)隊(duì)的數(shù)量亞克提瓦小組的事業(yè)活動(dòng)正在多少?lài)?guó)家進(jìn)行 打造多元文化的環(huán)境 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 經(jīng)過(guò)評(píng)估的對(duì)策數(shù)量首度落實(shí)的數(shù)量對(duì)于對(duì)策首度落實(shí)的滿意度 發(fā)展和落實(shí)創(chuàng)新的對(duì)策 稅額占利潤(rùn)百分比多少 做到最佳節(jié)稅程度 優(yōu)化的先進(jìn)教育數(shù)量金融產(chǎn)品的成本降低 主要功能的集中化必須具有世界級(jí)的水平 有多少策略被重新聚焦 有多少BSC是在各層級(jí)制定 主動(dòng)統(tǒng)籌管理 小組找到多少新視野機(jī)會(huì) 主動(dòng)統(tǒng)籌管理 小組預(yù)防良多少次損失 主動(dòng)控管 內(nèi)部流程 全新聯(lián)絡(luò)窗口的數(shù)量與品質(zhì)每家公司平均有多少聯(lián)絡(luò)窗口最后的一建立長(zhǎng)期關(guān)系每家公司平均有多少共用的聯(lián)絡(luò)窗口 在投資組合公司之間建立網(wǎng)絡(luò) 現(xiàn)金危機(jī)信用評(píng)等與金融機(jī)構(gòu)來(lái)往的次數(shù) 品質(zhì) 時(shí)間長(zhǎng)度 提供穩(wěn)定的環(huán)境 多數(shù)股權(quán)公司對(duì)亞克提瓦公司now how附加價(jià)值的認(rèn)知度有多少新概念被首度落實(shí)每次落實(shí)的平均所需時(shí)間 提供know how的技術(shù)與指導(dǎo) 客戶 新投資的數(shù)量與品質(zhì)與新合伙人完成交易的數(shù)量與價(jià)值 盡快找出有力成長(zhǎng)的投資機(jī)會(huì) 靠投資組合的營(yíng)業(yè)額所得到的凈超額價(jià)值 靠投資組合的營(yíng)業(yè)額去極大化價(jià)值 凈資產(chǎn)價(jià)值增長(zhǎng)率內(nèi)部報(bào)酬率 極大化價(jià)值創(chuàng)造 財(cái)務(wù) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) 集團(tuán)品牌與主題 價(jià)值定位主要來(lái)源于總部的內(nèi)部資本運(yùn)作能力 集團(tuán)內(nèi)的不同企業(yè)可以進(jìn)行關(guān)鍵主題和信息的共享 制定一個(gè)統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略 基本采用 自下而上 的方法 一般通過(guò)審批下屬經(jīng)營(yíng)公司的公司級(jí)計(jì)分卡 并根據(jù)這些公司的特定戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控 集團(tuán)也可以強(qiáng)勢(shì)確定一個(gè)框架 如哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)必須出現(xiàn)在計(jì)分卡上 同時(shí)在不同的為不加上一些共同的主題 如 成為客戶最有價(jià)值的供應(yīng)商 達(dá)到六西格瑪質(zhì)量水平 等 特點(diǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy IngersollRand 背景 1 建立基于集團(tuán)戰(zhàn)略的新的集團(tuán)架構(gòu)2 將原有獨(dú)立的產(chǎn)品單元組成四個(gè)全球化業(yè)務(wù)增長(zhǎng)板塊3 這些板塊將更注重市場(chǎng)導(dǎo)向 分享銷(xiāo)售渠道和交叉銷(xiāo)售機(jī)會(huì)4 板塊內(nèi)企業(yè)將力求為客戶提供針對(duì)性的解決方案5 建立共享服務(wù)機(jī)構(gòu) 全球業(yè)務(wù)服務(wù)中心 承擔(dān)建立標(biāo)準(zhǔn)流程及推廣最佳實(shí)踐6 成立新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組 由各務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成 即對(duì)自己?jiǎn)挝回?fù)責(zé) 但同時(shí)接受集體推動(dòng)極端業(yè)績(jī)的使命 建立BSC過(guò)程 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy IngersollRand GBS 全球業(yè)務(wù)服務(wù)中心 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 共享客戶創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 許多分權(quán)式企業(yè)中內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)單元向同一客戶銷(xiāo)售產(chǎn)品 面向共同客戶有機(jī)會(huì)通過(guò)多種產(chǎn)品與服務(wù)提供具有特性的解決方案 實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和忠誠(chéng)度 客戶維度勾勒出如何通過(guò)為客戶提供更加完整的解決方案實(shí)現(xiàn)結(jié)果性目標(biāo)與價(jià)值定位 特點(diǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 美國(guó)媒介綜合集團(tuán) 背景 1 執(zhí)行新的協(xié)同戰(zhàn)略 目標(biāo)是 不同的媒體形式在特性的同一市場(chǎng)進(jìn)行協(xié)作 各業(yè)務(wù)在高度同一的目標(biāo)指導(dǎo)下發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)提供高質(zhì)量信息 2 期望聚集出版 廣播和多媒體三合為一的整體力量在核心區(qū)域市場(chǎng)為客戶持續(xù)提供無(wú)縫式的系列化信息平臺(tái) 使這三個(gè)業(yè)務(wù)成為當(dāng)?shù)鼐用瘾@得信息的首選資源 變革目標(biāo) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 美國(guó)媒介綜合集團(tuán)協(xié)同戰(zhàn)略分解表 獨(dú)特之處 step1 每個(gè)地區(qū)的跨業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)整合當(dāng)?shù)厝齻€(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡step2 開(kāi)發(fā)本地區(qū)的 協(xié)同 戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡 來(lái)反映協(xié)同的機(jī)會(huì)step3 把協(xié)同計(jì)分卡與三個(gè)事業(yè)部分享 要求他們更新自己的計(jì)分卡來(lái)反映本地區(qū)的協(xié)同目標(biāo) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 特點(diǎn) 統(tǒng)一客戶價(jià)值定位創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 集團(tuán)的價(jià)值定位是通過(guò)在每一個(gè)門(mén)店向每一位顧客提供始終如一的客戶體驗(yàn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 從而贏得顧客的滿意和忠誠(chéng) 零售 快餐 酒店 財(cái)務(wù)指標(biāo) 指標(biāo)具有行業(yè)特點(diǎn) 如 單店銷(xiāo)售增長(zhǎng) 單個(gè)客房收入客戶維度 通常以客戶體驗(yàn)獲得客戶滿意度 忠誠(chéng)度內(nèi)部流程 要求各個(gè)門(mén)店遵守集團(tuán)統(tǒng)一的價(jià)值定位的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn) 速度 質(zhì)量 友好標(biāo)準(zhǔn)服務(wù) 分解流程最簡(jiǎn)單 集團(tuán)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)先決定各個(gè)門(mén)店要實(shí)行的戰(zhàn)略和價(jià)值定位 然后把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵指標(biāo) 再傳達(dá)并應(yīng)用到各個(gè)零售門(mén)店 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 希爾頓酒店 背景 1 集團(tuán)層面 高層開(kāi)發(fā)了五個(gè)戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素 即維度 2 根據(jù)這些價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素 為每個(gè)分公司的酒店開(kāi)發(fā)了KPI指標(biāo) 使每個(gè)酒店的業(yè)務(wù)符合總部戰(zhàn)略方向3 同時(shí)根據(jù)他們上一年度各自的經(jīng)營(yíng)狀況 加上一個(gè)改進(jìn)指數(shù) 制定出各自特有的KPI 開(kāi)發(fā)BSC過(guò)程 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 希爾頓酒店 多元化 訓(xùn)練指數(shù) 團(tuán)隊(duì)成員的忠誠(chéng)度 留住和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 4 清潔度 3 整體服務(wù) 2 實(shí)質(zhì)條件 1 品牌標(biāo)準(zhǔn) 品牌一致性指數(shù) 一致履行顧客價(jià)值主張 營(yíng)運(yùn) 3 引薦客源的可能性 2 回流的可能性 1 滿意度 房客忠誠(chéng)度指數(shù) 每一次的顧客接觸都要?jiǎng)?chuàng)造出滿意忠誠(chéng)的顧客 顧客忠誠(chéng)度 Rev PAR指數(shù) 相較于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 可出租客房的每件平均營(yíng)收 營(yíng)業(yè)毛利率 營(yíng)業(yè)毛利額 提供一套衡量成功的共識(shí)標(biāo)準(zhǔn) 財(cái)務(wù) 營(yíng)運(yùn)效能和營(yíng)收都要極大化 企業(yè)記分卡 企業(yè)價(jià)值主張 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 獨(dú)特之處 1 每個(gè)希爾頓管理者通過(guò)這9項(xiàng)指標(biāo)與員工溝通2 酒店的團(tuán)隊(duì)把對(duì)指標(biāo)的教育和理解融入到新員工的入職培訓(xùn)和課程培訓(xùn)中去 3 對(duì)指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)更新 這使員工了解當(dāng)前的指標(biāo)表現(xiàn)和指標(biāo)的趨勢(shì)4 酒店平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)將和管理層的獎(jiǎng)金計(jì)劃連接5 為確保平衡計(jì)分卡與酒店所有團(tuán)隊(duì)的各位員工掛鉤 對(duì)于九項(xiàng)KPI指標(biāo)都亮綠燈的團(tuán)隊(duì) 所有成員將每年分享到100萬(wàn)美金的 綠燈獎(jiǎng) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第四章協(xié)同內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略 整合的戰(zhàn)略主題1 共享流程和服務(wù)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)2 價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng)3 利用無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)4 利用無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理 協(xié)同的優(yōu)先順序 X 組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn) 客戶 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新 5 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程 供應(yīng)商 戰(zhàn)略伙伴 6 7 4 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 8 企業(yè)功能性策略地圖 事業(yè)單位功能性地圖 企業(yè)戰(zhàn)略更新 3 1 董事會(huì)戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程 董事會(huì) 2 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 支持單元戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務(wù) 支持單元 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 共享流程和服務(wù)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 1 企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值最常用的方法是在各個(gè)事業(yè)部之間共享通用的服務(wù)和流程2 共享流程和服務(wù)所帶來(lái)的價(jià)值來(lái)自于兩個(gè)方面 一方面企業(yè)通過(guò)流程集中化獲得規(guī)模效益 另一方面從集中的資源中獲得收益 包括專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能 3 采用BSC執(zhí)行戰(zhàn)略的組織不可避免的要將BSC同組織原有的管理方法 如TQM 作業(yè)管理法 客戶管理等 整合4 如果企業(yè)進(jìn)行全面部署 BSC則可以有效地結(jié)合原有的管理方法 BSC可以把這些管理方法提成到組織的全局層面 將其置于戰(zhàn)略的大環(huán)境中 其因果關(guān)系鏈能夠幫助企業(yè)識(shí)別對(duì)戰(zhàn)略成功影響巨大的流程改進(jìn)項(xiàng)目和行動(dòng)方案 特點(diǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 東京三菱銀行 美洲區(qū)總部 背景 1 確定三個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略主題 增加收入 管理風(fēng)險(xiǎn) 提高生產(chǎn)力 2 風(fēng)險(xiǎn)管理主題提供了一個(gè)典型范例 說(shuō)明了公司如何通過(guò)管理通用業(yè)務(wù)創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值3 引入COSO風(fēng)險(xiǎn)管理和自我評(píng)估控制CSA系統(tǒng)來(lái)主動(dòng)管理風(fēng)險(xiǎn) 開(kāi)發(fā)BSC過(guò)程 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 東京三菱銀行 美洲區(qū)總部 戰(zhàn)略地圖 全球共同銀行業(yè)務(wù) 美洲地區(qū) 戰(zhàn)略地圖 財(cái)務(wù)層面 客戶層面 內(nèi)部流程層面 人力資源層面 全銀行的共同目標(biāo) 專(zhuān)門(mén)針對(duì)美洲地區(qū)事業(yè)單位縮定的目標(biāo) 已經(jīng)決定好的分?jǐn)偰繕?biāo) 增加凈收入 增加手續(xù)費(fèi)收入 擴(kuò)大化來(lái)自核心客戶的收入 極小化信貸成本 提升成本效率 成為美洲地區(qū)名列前茅的外資批發(fā)銀行 成為可靠的信貸來(lái)源 提供全球網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù) 提供快速又準(zhǔn)確的服務(wù) 增加營(yíng)收 管理風(fēng)險(xiǎn) 強(qiáng)化生產(chǎn)力 在戰(zhàn)略上凸顯區(qū)域性機(jī)會(huì) RM和PO之間的密切合作 區(qū)隔與層層上報(bào) 主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理和主動(dòng)配合法規(guī) 加強(qiáng)拉丁美洲地區(qū)的風(fēng)險(xiǎn)管理 改善災(zāi)害復(fù)原 事業(yè)延續(xù)計(jì)劃 落實(shí)重大技術(shù)和效率性產(chǎn)品 提供供應(yīng)鏈里的合作關(guān)系 簡(jiǎn)化授信流程 發(fā)展人手接替計(jì)劃 提供信貸與產(chǎn)品的相關(guān)訓(xùn)練 具有競(jìng)爭(zhēng)力的工作環(huán)境 團(tuán)隊(duì)作業(yè) 安全與公平 具有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬辦法 特點(diǎn)將目標(biāo)進(jìn)行分類(lèi) 分成全銀行共同目標(biāo) 針對(duì)性的目標(biāo)和已經(jīng)確定好的分解目標(biāo) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 三菱銀行 美洲區(qū)總部 風(fēng)險(xiǎn)管理流程分解與管理 總公司層級(jí) 部門(mén)1 事業(yè)部層級(jí) 部門(mén)2 戰(zhàn)略分解 由上至下 累計(jì)風(fēng)險(xiǎn) 由下至上 主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理和配合法規(guī) 解釋 利用自我評(píng)估控制 CSA 系統(tǒng)來(lái)主動(dòng)管理風(fēng)險(xiǎn)CSA在組織的最基層實(shí)施 實(shí)施CSA的依據(jù)是業(yè)務(wù)部門(mén)比從事風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)的外部機(jī)構(gòu)更清楚自己的風(fēng)險(xiǎn)CSA的評(píng)估結(jié)果自下而上的集中到公司層面的BSC指標(biāo)中 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng) 1 每個(gè)組織都處于一個(gè)更廣闊的競(jìng)爭(zhēng) 或合作 環(huán)境中 在這個(gè)環(huán)境中 客戶需要將不同企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)加以結(jié)合 以實(shí)現(xiàn)更高層級(jí)的價(jià)值定位 如 汽車(chē)行業(yè) 同銀行聯(lián)合為顧客提共風(fēng)方便的貸款業(yè)務(wù) 2 總部的積極推動(dòng)是價(jià)值鏈整合成功的關(guān)鍵因素 因?yàn)樾碌膽?zhàn)略要求獨(dú)立的利潤(rùn)中心整合他們現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 而事實(shí)上每個(gè)利潤(rùn)中心更愿意關(guān)注他們現(xiàn)有的市場(chǎng) 客戶和服務(wù)方式 特點(diǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 戰(zhàn)略體系 價(jià)值鏈整合 關(guān)注交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的預(yù)期結(jié)果 關(guān)注新的整合戰(zhàn)略為客戶創(chuàng)造的價(jià)值 關(guān)注支持交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的新業(yè)務(wù)流程 關(guān)注實(shí)現(xiàn)交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的新行為和能力 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 利用無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 總公司會(huì)采用以下三種流程為投資組合下的SBU培養(yǎng)人力和組織資本1 領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)和組織的發(fā)展 好的領(lǐng)導(dǎo)和組織文化本來(lái)就是戰(zhàn)略之所以能出奇制勝的基本條件 培養(yǎng)這些資產(chǎn)的最大目的是為了保障這些資產(chǎn)能充分配合企業(yè)戰(zhàn)略的腳步 領(lǐng)導(dǎo)人必須了解他們動(dòng)員組織所依循的策略是什么 他們必須創(chuàng)造出對(duì)此策略有幫助的價(jià)值 這里的企業(yè)價(jià)值主張就是要確保領(lǐng)導(dǎo)階層和組織文化能完全配合戰(zhàn)略要求整合步調(diào) 2 人力資本的開(kāi)發(fā) 戰(zhàn)略性職能 strategiccompetencies 是指員工在支援和執(zhí)行某戰(zhàn)略時(shí)必須具備的技術(shù)與知識(shí) 3 知識(shí)的分享 分享共同流程里的資訊 可以讓企業(yè)比較有機(jī)會(huì)找到對(duì)所有事業(yè)單位來(lái)說(shuō)執(zhí)行效率最好的最佳實(shí)物作業(yè) 這種最佳實(shí)物作業(yè)的經(jīng)驗(yàn)取得與分享 在時(shí)間上絕對(duì)快過(guò)于各分公司靠定期標(biāo)桿研究所得來(lái)的結(jié)論 而且成本更低 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy IBM的學(xué)習(xí) 五步戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)計(jì)劃 理解并確認(rèn)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖 確定業(yè)務(wù)指標(biāo) 確定對(duì)學(xué)習(xí)方案進(jìn)行優(yōu)先排序 制定并實(shí)施戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)計(jì)劃 1 2 3 4 5 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy IBM執(zhí)行方案與業(yè)務(wù)伙伴的協(xié)同 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 利用戰(zhàn)略主題協(xié)同 利用戰(zhàn)略主題協(xié)同不同的組織 對(duì)于公共機(jī)構(gòu)尤其有價(jià)值 這是因?yàn)楣矙C(jī)構(gòu)需要解決的額問(wèn)題非常復(fù)雜和困難 如吸毒 貧困 福利等等 任何單一的組織單元 機(jī)構(gòu)活部門(mén)都不可能擁有解決這些問(wèn)題所有的權(quán)限 資源和知識(shí) 所以無(wú)法利用現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu) 通過(guò)重新分配職權(quán) 職責(zé)和決策權(quán) 去創(chuàng)造他們所期望實(shí)現(xiàn)的協(xié)同效益 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第五章支持單元的協(xié)同1 戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)2 戰(zhàn)略化信息資本服務(wù)3 戰(zhàn)略化財(cái)務(wù)服務(wù) 將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理 協(xié)同的優(yōu)先順序 X 組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn) 客戶 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新 5 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程 供應(yīng)商 戰(zhàn)略伙伴 6 7 4 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 8 企業(yè)功能性策略地圖 事業(yè)單位功能性地圖 企業(yè)戰(zhàn)略更新 3 1 董事會(huì)戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程 董事會(huì) 2 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 支持單元戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務(wù) 支持單元 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 支持單元的協(xié)同 1 企業(yè)可以通過(guò)把支持單元與業(yè)務(wù)單元協(xié)同在一起創(chuàng)造價(jià)值 業(yè)務(wù)單元的員工具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能 他們能夠在組織內(nèi)高效地完成一些職能性工作 2 支持單元的產(chǎn)出經(jīng)常是無(wú)形的 被稱(chēng)作成本中心 但標(biāo)準(zhǔn)成本中心的預(yù)算費(fèi)用是可以通過(guò)緊密的因果關(guān)系機(jī)制 與其生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和服務(wù)直接鏈接進(jìn)行對(duì)比3 支持單元與業(yè)務(wù)單元的矛盾可以通過(guò)將支持單元的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到滿足內(nèi)部客戶的需求上 而得到解決 特點(diǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 支持單元的流程 支持單元流程的三部曲 對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略有一個(gè)清晰理解明確如何幫助他們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 在自己的內(nèi)部建立協(xié)同以成功執(zhí)行部門(mén)戰(zhàn)略 制定部門(mén)戰(zhàn)略計(jì)劃 評(píng)估自己部門(mén)行動(dòng)方案的實(shí)施結(jié)果 1 2 3 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 全面戰(zhàn)略化服務(wù) 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 全面化戰(zhàn)略職能服務(wù) 職能戰(zhàn)略更新 企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略圖 全面財(cái)務(wù)服務(wù) 信息資本服務(wù) 戰(zhàn)略化人力資源服務(wù) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 戰(zhàn)略化人力資源服務(wù) HANDLEMAN公司 HANDLEMAN公司戰(zhàn)略地圖 F績(jī)效和發(fā)展流程G薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)H戰(zhàn)略溝通 績(jī)效管理流程 D制定繼任者發(fā)展計(jì)劃E促進(jìn)組織協(xié)同 組織領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā) A明確戰(zhàn)略崗位群B編制能力檔案C制定培訓(xùn)和能力發(fā)展計(jì)劃 戰(zhàn)略能力開(kāi)發(fā) 人力資源的專(zhuān)業(yè)化服務(wù) 戰(zhàn)略行動(dòng)方案 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 戰(zhàn)略化人力資源服務(wù) HANDLEMAN公司 戰(zhàn)略崗位群 客戶經(jīng)歷 區(qū)域銷(xiāo)售 產(chǎn)品經(jīng)歷 內(nèi)部顧問(wèn) 分析師 能力檔案 XXX XXX XXX XXX XXX 商業(yè)敏銳對(duì) 課程 溝通技巧 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 財(cái)務(wù)分析 項(xiàng)目管理 談判技巧 共享核心能力 具體崗位核心能力 說(shuō)服和影響他人獲得成功高效管理項(xiàng)目培訓(xùn)及指導(dǎo)技巧領(lǐng)導(dǎo)力道德 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 信息技術(shù)共享服務(wù) SMI公司 SMI公司戰(zhàn)略地圖 C1數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)C3RFID能力C2CRM能力C4安全程序 技術(shù) 管理基礎(chǔ)設(shè)施 B1店面管理系統(tǒng)B2存貨控制B3分銷(xiāo)系統(tǒng) 交易處理程序 A1市場(chǎng)調(diào)研A2客戶分析 商業(yè)分析 決策支持程序 信息化資本 一系列戰(zhàn)略應(yīng)用程序 A3時(shí)尚測(cè)試A2組合戰(zhàn)略 A5質(zhì)量分析A6存貨分析 A7店面設(shè)計(jì)模型A8顧客意見(jiàn)反饋 X X X 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 全面的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略化服務(wù) 在處理日常運(yùn)營(yíng)性和法規(guī)性工作的同時(shí) 還可以通過(guò)與一線業(yè)務(wù)管理人員建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 如 提供盈利報(bào)告等 財(cái)務(wù)部 交易控制及處理 改進(jìn)交易系統(tǒng)的架構(gòu) 提高系統(tǒng)有效性對(duì)外溝通和守法 確保遵守法規(guī)要求和對(duì)外溝通 保證對(duì)外報(bào)告及信息披露足以反映企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和決策支持服務(wù) 提供分析 咨詢和系統(tǒng)支持 提升組織的戰(zhàn)略管理 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 信息技術(shù)共享服務(wù) Retail公司 Retail公司戰(zhàn)略地圖 H確保遵守法規(guī)需求I加深公眾對(duì)公司信息的理解 對(duì)外溝通和遵守法規(guī) D改進(jìn)控制流程F稅務(wù)優(yōu)化E提高交易效率G優(yōu)化現(xiàn)金流 交易 控制和處理 計(jì)劃決策和支持 戰(zhàn)略化財(cái)務(wù)服務(wù) 一系列戰(zhàn)略應(yīng)用程序 A通過(guò)預(yù)測(cè)模型降低風(fēng)險(xiǎn) B為供應(yīng)鏈盈利能力提供分析支持 C發(fā)現(xiàn)并評(píng)估優(yōu)先的增長(zhǎng)機(jī)會(huì) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第五章分解 流程1 特許經(jīng)營(yíng)企業(yè) 自上而下同意的價(jià)值定位2 控股公司 自下而上的運(yùn)作3 綜合運(yùn)用分解流程 將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理 協(xié)同的優(yōu)先順序 X 組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn) 客戶 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新 5 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程 供應(yīng)商 戰(zhàn)略伙伴 6 7 4 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 8 企業(yè)功能性策略地圖 事業(yè)單位功能性地圖 企業(yè)戰(zhàn)略更新 3 1 董事會(huì)戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程 董事會(huì) 2 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 支持單元戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務(wù) 支持單元 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 特許經(jīng)營(yíng)企業(yè) 自上而下統(tǒng)一的價(jià)值定位 指有多個(gè)同類(lèi)業(yè)務(wù)或同一區(qū)域?qū)蛹?jí)的零售式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位所組成的企業(yè) 方法 由總部層面的項(xiàng)目小組開(kāi)發(fā)一張計(jì)分卡 用于指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位分解 這張卡體現(xiàn)了每個(gè)業(yè)務(wù)單位的各層面的指標(biāo) VS 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 控股公司 自下而上的運(yùn)作 旗下的各個(gè)企業(yè)自主經(jīng)營(yíng) 并由自己的戰(zhàn)略和價(jià)值定位 方法 先從經(jīng)營(yíng)單位的層面 至少?gòu)闹陛牴鹃_(kāi)始做 然后在開(kāi)發(fā)最高層面的BSC和戰(zhàn)略圖 VS 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第七章董事會(huì)和投資人的協(xié)同1 治理精要2 在董事會(huì)治理中運(yùn)用平衡計(jì)分卡 將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理 協(xié)同的優(yōu)先順序 X 組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn) 客戶 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新 5 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程 供應(yīng)商 戰(zhàn)略伙伴 6 7 4 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 8 企業(yè)功能性策略地圖 事業(yè)單位功能性地圖 企業(yè)戰(zhàn)略更新 3 1 董事會(huì)戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程 董事會(huì) 2 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 支持單元戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務(wù) 支持單元 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 治理精要 平衡計(jì)分卡幫助組織管理各層次的價(jià)值創(chuàng)造流程 公司Corporate 集團(tuán)Group 治理 Government 管理 Management 部門(mén)Division SBU SBU SBU SBU SBU 員工 BSC提供一個(gè)框架 鏈接治理流程并倡導(dǎo)管理透明化 BSC提供一個(gè)管理框架 描述戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的執(zhí)行 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 治理精要 公司治理中存在的問(wèn)題 逆向選擇adverseselection 舉例 二手車(chē)市場(chǎng) 導(dǎo)致 經(jīng)理人在同投資人溝通專(zhuān)案價(jià)值時(shí) 如果無(wú)法另投資人信服 投資人將不會(huì)提供資金 使得企業(yè)很多高報(bào)酬率的投資機(jī)會(huì)得不到所需的資金 道德風(fēng)險(xiǎn)moralhazard 根本的原因是資產(chǎn)擁有者和管理者的脫離 經(jīng)理人從自己的私人利益角度出發(fā) 而不是從公司擁有者的角度出發(fā)的行為 如 為了增加個(gè)人權(quán)力 社會(huì)影響力 成就感而擴(kuò)大公司規(guī)模 而不做提升獲利能力的投資 豪華辦公室 私人飛機(jī) 扭曲財(cái)務(wù)報(bào)表而獲得更多個(gè)人利益 散戶投資者面臨更多的道德風(fēng)險(xiǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 治理精要 董事會(huì)的職責(zé) 確保操作流程到位 以保證公司的信譽(yù) 包括 財(cái)務(wù)報(bào)表的完整性遵守法律和道德規(guī)范與顧客和供應(yīng)商的真誠(chéng)關(guān)系與利益相關(guān)者的真誠(chéng)關(guān)系核準(zhǔn)與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略 不參與戰(zhàn)略制定 知道企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)因素核準(zhǔn)主要財(cái)務(wù)決策挑選與評(píng)估高級(jí)主管 保證繼任計(jì)劃向CEO建議并支持CEO 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 董事會(huì)面臨的挑戰(zhàn) 有限的時(shí)間 外部董事與獨(dú)立董事的本職工作董事會(huì)召開(kāi)的時(shí)間間隔有限的資訊 外部董事或獨(dú)立董事不懂得本公司具體產(chǎn)業(yè)情況有限的時(shí)間下只能提供給他們簡(jiǎn)化的咨詢信息拿到手的多是年度或財(cái)務(wù)報(bào)表 必須有一種管理工具 能夠使董事會(huì)在面臨有限時(shí)間和有限資訊的情況下 很好的完成董事會(huì)的責(zé)任 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 在董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)中運(yùn)用平衡計(jì)分卡 董事會(huì)計(jì)分卡 高管人員計(jì)分卡 企業(yè)計(jì)分卡 描述企業(yè)戰(zhàn)略 衡量指標(biāo)與目標(biāo)值定稿前上報(bào)待批 是管理企業(yè)績(jī)效的一項(xiàng)工具給董事會(huì)的一項(xiàng)關(guān)鍵性資訊輸入 董事會(huì)平衡計(jì)分卡定義董事會(huì)的戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)管理董事會(huì)與委員會(huì)的一項(xiàng)工具理清董事會(huì)所要求的戰(zhàn)略資訊 高階主管平衡計(jì)分卡定義每位高階主管的戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)高階主管績(jī)效的一項(xiàng)工具給董事會(huì)的一項(xiàng)關(guān)鍵性資訊輸入 利用三部分的BSC計(jì)劃作為公司治理系統(tǒng)的基石 董事會(huì)平衡計(jì)分卡文件包 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 企業(yè)計(jì)分卡 1 CEO可以利用企業(yè)計(jì)分卡就有關(guān)戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略執(zhí)行績(jī)效方面同董事會(huì)做互動(dòng)式的討論 提供給董事會(huì)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資訊 支持董事會(huì)在監(jiān)督績(jī)效方面的責(zé)任 2 一開(kāi)始 高階主管團(tuán)隊(duì)將企業(yè)戰(zhàn)略地圖和BSC帶到董事會(huì)中進(jìn)行檢討與核準(zhǔn) 觀念上 檢討應(yīng)在這些文件最后定案前完成 使董事會(huì)成員能對(duì)有關(guān)戰(zhàn)略方向與定位的討論作出貢獻(xiàn) 3 董事會(huì)成員持續(xù)被告知管理階層在關(guān)鍵性財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)上的未來(lái)績(jī)效 以及管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司關(guān)鍵性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的期望 企業(yè)內(nèi)稽核委員會(huì)的委員 亦會(huì)因此對(duì)公司營(yíng)運(yùn)與戰(zhàn)略背后的風(fēng)險(xiǎn)因素變得更熟悉 協(xié)助引導(dǎo)他們?cè)谪?cái)務(wù)報(bào)告與揭露事項(xiàng)方面的決策 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 高管人員計(jì)分卡 高階主管報(bào)酬一直被認(rèn)為是董事會(huì)績(jī)效最差的領(lǐng)域 董事會(huì)應(yīng)設(shè)計(jì)并核準(zhǔn)一套報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) 以便在高階主管創(chuàng)造短期與長(zhǎng)期價(jià)值時(shí)獎(jiǎng)賞他們 高階主管團(tuán)隊(duì)發(fā)展出計(jì)分卡 CEO就能讓高階主管團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略上維持一致 同時(shí)理出一個(gè)明確的機(jī)制 讓他們要對(duì)自己的績(jī)效與貢獻(xiàn)負(fù)起責(zé)任 然后CEO可根據(jù)在客觀的績(jī)效衡量指標(biāo)來(lái)獎(jiǎng)賞他們 高階主管計(jì)分卡提供董事會(huì)報(bào)酬委員會(huì)資訊 以便評(píng)判CEO在評(píng)估與獎(jiǎng)賞個(gè)別高階主管的績(jī)效時(shí)做得更好 高階主管BSC描述了高層管理人員對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻(xiàn) 可以幫助CEO和董事會(huì)將個(gè)人的績(jī)效與預(yù)期整個(gè)公司的績(jī)效加以區(qū)分CEO將高層管理團(tuán)隊(duì)與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián) 并建立一個(gè)明確的責(zé)任制 可以促使他們?yōu)闃I(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)承擔(dān)責(zé)任 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 高管人員計(jì)分卡可識(shí)別出銀行CEO的戰(zhàn)略貢獻(xiàn) 客戶 目的 最大化對(duì)股東的長(zhǎng)期總報(bào)酬率 F1 不斷成長(zhǎng)的高盈余 財(cái)務(wù) 內(nèi)部流程 員工 F4 管理費(fèi)用 F3 維持高水準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理 F2 使?fàn)I收成長(zhǎng) F5 戰(zhàn)略性投資 資產(chǎn)分割 高執(zhí)行績(jī)效的世界級(jí)銷(xiāo)售組織 客戶取得 開(kāi)發(fā)與留置 C2 提供高品質(zhì)服務(wù) C1 提供終身財(cái)務(wù)解決辦法 I3 運(yùn)用更好的銷(xiāo)售方式 I2 擴(kuò)展與強(qiáng)化商品提供 I5 有獲利地提供一致的服務(wù) I4 調(diào)校與強(qiáng)化通路能力 I1 強(qiáng)化客戶資訊 運(yùn)營(yíng)強(qiáng)化 I7 持續(xù)改進(jìn)我們的經(jīng)營(yíng)流程 I6 主動(dòng)管理資源分配 E1 我們將成為最好的員工 E2 我們將發(fā)展出成功所需的能力 經(jīng)驗(yàn)與領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)業(yè) E3 我們將有對(duì)社區(qū)做出貢獻(xiàn)的員工 E4 我們將認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效 員工是我們最重要的資源 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 高管人員計(jì)分卡 理清并衡量戰(zhàn)略貢獻(xiàn) F2 使?fàn)I收成長(zhǎng) C1 提供終生財(cái)務(wù)解決方案 I3 運(yùn)用更好的銷(xiāo)售方式 I2 擴(kuò)展與強(qiáng)化商品提供 E3 我們將有對(duì)社區(qū)做出貢獻(xiàn)的員工 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 董事會(huì)戰(zhàn)略地圖 理清董事會(huì)如何為戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn) 財(cái)務(wù) 股東 內(nèi)部 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) F1 最大化股東長(zhǎng)期總報(bào)酬率 F2 使收入成長(zhǎng) F3 維持高水準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理 F4 管理費(fèi)用 F5 戰(zhàn)略性投資 資產(chǎn)分割 SI 核準(zhǔn)計(jì)劃與監(jiān)督公司績(jī)效 S2 強(qiáng)化與激勵(lì)高階主管績(jī)效 SI 保證公司遵從法規(guī) 績(jī)效監(jiān)督 高階主管強(qiáng)化 遵從與溝通 I3 成為公司擁護(hù)者 I2 核準(zhǔn)與監(jiān)督戰(zhàn)略性的資金提供 I1 核準(zhǔn)戰(zhàn)略并監(jiān)督戰(zhàn)略的執(zhí)行 I4 監(jiān)督關(guān)鍵職位的繼任規(guī)劃 I5 評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)高階主管的績(jī)效 I6 積極監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)與法規(guī)遵從 I7 保證揭露事項(xiàng)清楚又可靠 L1 保證董事會(huì)技能與知識(shí)符合戰(zhàn)略方向 L2 促進(jìn)董事會(huì)成員投入討論 L3 保護(hù)取得戰(zhàn)略性資訊 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 董事會(huì)委員會(huì)計(jì)分卡樣本 一部分 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第八章與外部合作伙伴的協(xié)同1 供應(yīng)商平衡計(jì)分卡2 客戶平衡計(jì)分卡 將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理 協(xié)同的優(yōu)先順序 X 組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn) 客戶 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新 5 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程 供應(yīng)商 戰(zhàn)略伙伴 6 7 4 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 8 企業(yè)功能性策略地圖 事業(yè)單位功能性地圖 企業(yè)戰(zhàn)略更新 3 1 董事會(huì)戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程 董事會(huì) 2 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 支持單元戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務(wù) 支持單元 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 供應(yīng)商平衡計(jì)分卡 1 企業(yè)與外部合作伙伴共同開(kāi)發(fā)BSC 有助于在兩個(gè)組織之間建立理解和信任 降低交易成本并將雙方的協(xié)同差異最小化2 如果沒(méi)有平衡計(jì)分卡 與外部合作伙伴的配合勢(shì)必只會(huì)關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo) 如價(jià)格和成本3 供應(yīng)鏈管理既跨領(lǐng)域 又跨組織 4 對(duì)數(shù)千個(gè)供應(yīng)商都個(gè)別開(kāi)發(fā)出客制化的BSC是不現(xiàn)實(shí)的 BSC職能針對(duì)那些戰(zhàn)略性供應(yīng)商 公司想維持長(zhǎng)期關(guān)系 看起來(lái)在收入成長(zhǎng)與成本改善方面能持續(xù)提供新概念與新流程的那些供應(yīng)商 很多其他公司也使用了類(lèi)似的供應(yīng)商計(jì)分卡 但這實(shí)質(zhì)上并不是真正的BSC 而是KPI 特點(diǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 協(xié)同計(jì)劃 預(yù)測(cè)與產(chǎn)品補(bǔ)給 CPFR 的計(jì)分卡 CPFR計(jì)劃力圖通過(guò)供應(yīng)鏈的規(guī)劃和執(zhí)行 建立產(chǎn)品類(lèi)別管理在銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的最佳實(shí)踐 既提高產(chǎn)品的充足率 又降低了庫(kù)存 運(yùn)輸和物流成本 CPFR包括了一系列供應(yīng)商和零售商之間的協(xié)作流程 建立績(jī)效計(jì)分卡形成這種協(xié)作的核心要素 協(xié)同計(jì)劃 預(yù)測(cè)與產(chǎn)品補(bǔ)給 CPFR 的計(jì)分卡 CPFR關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 供應(yīng)鏈BSC 財(cái)務(wù)層面 同傳統(tǒng)指標(biāo)類(lèi)似 可以包括體現(xiàn)供應(yīng)鏈特色的指標(biāo)如訂單處理 接單 倉(cāng)儲(chǔ)等 對(duì)于重點(diǎn)應(yīng)該放在哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)該視戰(zhàn)略的情況而定 客戶層面 反映出供應(yīng)鏈的客戶和最終消費(fèi)者 內(nèi)部流程層面 好處有 減少浪費(fèi) 降低所有供應(yīng)鏈參與者從下單到交貨的周期時(shí)間 及較短的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期 彈性回應(yīng) 相較于顧客預(yù)期的客戶化程度與彈性來(lái)降低單位成本 創(chuàng)新 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 員工的協(xié)同合作能力 溝通等 跨組織系統(tǒng)的協(xié)調(diào) 資料協(xié)定的標(biāo)準(zhǔn)化 資訊的分享等 信息系統(tǒng) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 Casestudy 化學(xué)品供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略地圖 改善交貨服務(wù) 降低存貨成本 改善訂單流程 改善定價(jià)流程 建立聯(lián)合行銷(xiāo)策略與行動(dòng) 提高參與合作的員工的滿意度 擴(kuò)大使用電子商務(wù) 改善抱怨流程 改善定價(jià)流程 改善資料交換 財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 達(dá)成有獲利的成長(zhǎng) 產(chǎn)生更高的客戶滿意度 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 顧客BSC 泰格紡織公司 與客戶共同制定商業(yè)計(jì)劃 戰(zhàn)略主題 財(cái)務(wù) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 客戶 營(yíng)業(yè)凈利 管理費(fèi)用 具成本效益的購(gòu)料 擴(kuò)大第三方基礎(chǔ) 擴(kuò)充產(chǎn)品線 增加滲透度 差異化因子 花費(fèi)的金錢(qián)價(jià)值 品質(zhì)優(yōu)勢(shì) 顧客熟悉 服務(wù) 創(chuàng)意 流行概念 循環(huán)周期 品質(zhì) 價(jià)格 組織戰(zhàn)略 發(fā)展關(guān)系 共同發(fā)展計(jì)劃 定義顧客 品類(lèi) 產(chǎn)品 關(guān)鍵職位職能涵蓋范圍總經(jīng)理與關(guān)鍵伙伴的技能 資訊需求取得發(fā)展計(jì)劃所需資訊 與顧客一起做營(yíng)運(yùn)規(guī)劃 客戶計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)與關(guān)鍵客戶培育長(zhǎng)期 增值的服務(wù)關(guān)系 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 泰格紡織公司 與顧客一起做運(yùn)營(yíng)規(guī)劃 主題BSC 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 第九章協(xié)同流程的管理1 創(chuàng)造協(xié)同2 管理和維持協(xié)同3 責(zé)任制 將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理 協(xié)同的優(yōu)先順序 X 組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn) 客戶 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新 5 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程 供應(yīng)商 戰(zhàn)略伙伴 6 7 4 公司戰(zhàn)略圖 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 8 企業(yè)功能性策略地圖 事業(yè)單位功能性地圖 企業(yè)戰(zhàn)略更新 3 1 董事會(huì)戰(zhàn)略圖 公司戰(zhàn)略圖 公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略圖 企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程 董事會(huì) 2 職能戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 支持單元戰(zhàn)略更新 人力資源 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖 支持單元的服務(wù) 支持單元 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 創(chuàng)造協(xié)同 八個(gè)協(xié)同的查驗(yàn)點(diǎn) 1 企業(yè)價(jià)值主張 企業(yè)辦公室定義戰(zhàn)略指導(dǎo)原則 來(lái)塑造組織較低階部分的戰(zhàn)略 2 3 5 4 6 8 7 從企業(yè)辦公室到事業(yè)單位 企業(yè)有限順序會(huì)層層往下開(kāi)展成事業(yè)單位戰(zhàn)略 從事業(yè)單位到職能部門(mén) 事業(yè)單位的戰(zhàn)略優(yōu)先序會(huì)結(jié)合到功能性職能部門(mén)的戰(zhàn)略之中 從事業(yè)單位到顧客 顧客價(jià)值主張的有限順序 會(huì)對(duì)目標(biāo)顧客做溝通 并反映在特定的顧客回饋與衡量指標(biāo)中 從事業(yè)單位到供應(yīng)商與聯(lián)盟伙伴 供應(yīng)商 外包商與其他外部伙伴的共同優(yōu)先順序 都反映于事業(yè)單位戰(zhàn)略之中 從事業(yè)單位職能部門(mén)到企業(yè)職能部門(mén) 區(qū)域性事業(yè)支援單位的戰(zhàn)略 會(huì)反映企業(yè)支援單位的優(yōu)先順序 董事會(huì)與股東密切合作 董事會(huì)檢討 核準(zhǔn)與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略 從企業(yè)辦公室到企業(yè)職能戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成由企業(yè)職能部門(mén)管理的企業(yè)政策 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 管理和維持協(xié)同 不能衡量就不能管理 如果希望用八個(gè)協(xié)同點(diǎn)管理流程 就需要為八個(gè)協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)開(kāi)發(fā)協(xié)同指標(biāo) 組織可以集中所有的指標(biāo) 根據(jù)指標(biāo)的重要程度決定權(quán)重 找到有可能產(chǎn)生效應(yīng)的協(xié)同點(diǎn) 從而整合成一個(gè)組織協(xié)同的指數(shù) 最好用流程衡量指標(biāo) processmeasure 而不是用結(jié)果衡量指標(biāo) 結(jié)果衡量指標(biāo)對(duì)應(yīng)出的結(jié)果應(yīng)出現(xiàn)于企業(yè)計(jì)分卡中 而流程衡量指標(biāo)適合監(jiān)督戰(zhàn)略整合流程本身的品質(zhì) 注意點(diǎn) 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 衡量組織協(xié)同 企業(yè)辦公室與企業(yè)支援單位 100 有相互連接的平衡計(jì)分卡的企業(yè)支援單位百分比 80 與企業(yè)支援單位相連接的事業(yè)支援單位的百分比100 HR 50 IT 80 財(cái)務(wù) 事業(yè)支援單位與企業(yè)支援單位 30 有BSC或服務(wù)協(xié)議的關(guān)鍵供應(yīng)商百分比 事業(yè)單位與供應(yīng)商 聯(lián)盟 40 有BSC或服務(wù)協(xié)議的關(guān)鍵顧客百分比 事業(yè)單位與顧客 55 與支援單位緊密結(jié)合的事業(yè)單位的百分比相連接的平衡計(jì)分卡服務(wù)協(xié)議 事業(yè)單位與支援單位 100 有與企業(yè)連接的事業(yè)單位的百分比HR IT 財(cái)務(wù) 其他 企業(yè)辦公室與事業(yè)單位 100 董事會(huì)責(zé)任通過(guò)企業(yè)層面平衡計(jì)分卡連接到戰(zhàn)略 董事會(huì) 股東緊密結(jié)合 100 企業(yè)價(jià)值主張有定義企業(yè)層面平衡計(jì)分卡有定義 企業(yè)價(jià)值主張 流程衡量指標(biāo) 子流程衡量指標(biāo) 緊密結(jié)合檢查點(diǎn) 40 1 50 80 100 50 80 HR IT Finance Other HR Finance IT HR Finance IT 組織戰(zhàn)略整合指數(shù) 組織可依據(jù)其戰(zhàn)略整合的優(yōu)先性衡量 以加權(quán)計(jì)分的方式調(diào)整左列的八項(xiàng)指標(biāo)比例 6 5 4 3 2 8 7 如果將各個(gè)查驗(yàn)點(diǎn)指標(biāo)填入?yún)f(xié)同圖 就能對(duì)協(xié)同的總體狀況和主要問(wèn)題有一個(gè)全面的了解 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 組織協(xié)同圖 A組織協(xié)同圖模版 1 2 4 3 8 5 6 7 協(xié)作 SBU 支持單元 圖A顯示了起始點(diǎn) 將八個(gè)緊密整合檢查點(diǎn)濃縮成企業(yè) 事業(yè)單位與支援單位這三個(gè)領(lǐng)域的一張空白樣板 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 組織協(xié)同圖 B組織協(xié)同圖模版 1 2 4 3 8 5 6 7 協(xié)作 SBU 支持單元 圖B舉例說(shuō)明了一個(gè)戰(zhàn)略整合計(jì)劃里 它有強(qiáng)有力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 但事業(yè)與支援單位執(zhí)行不力 它的企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)定義好 也轉(zhuǎn)換為企業(yè)價(jià)值主張 檢查點(diǎn)1 這些戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)檢驗(yàn) 并經(jīng)董事會(huì)核準(zhǔn) 檢查點(diǎn)2 戰(zhàn)略并已轉(zhuǎn)交至企業(yè)職能部門(mén) 檢查點(diǎn)3 企業(yè)已盡最大努力 將企業(yè)價(jià)值主張中的戰(zhàn)略性優(yōu)先順序傳達(dá)給事業(yè)單位 檢查點(diǎn)4 這些部門(mén)已提供指導(dǎo)原則給事業(yè)單位的支援部門(mén) 檢查點(diǎn)8 但事業(yè)單位并未分享這份熱情 以致事業(yè)單位層級(jí)的執(zhí)行力不足 檢查點(diǎn)5 6和7 好 一般 有問(wèn)題 客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 保密 組織協(xié)同圖 C組織協(xié)同圖模版 1 2 4 3 8 5 6 7 協(xié)作 SBU 支持單元 圖C所描述的戰(zhàn)略整合過(guò)程 企業(yè)與事業(yè)單位層級(jí)均具有強(qiáng)大的執(zhí)行力 但在支援單位的執(zhí)行成效不足 問(wèn)題從公司層級(jí)的連結(jié)協(xié)調(diào)太微弱開(kāi)始 由于企業(yè)未強(qiáng)調(diào)將優(yōu)先順序傳達(dá)至