豐田巨額利潤的秘密：科學的現(xiàn)場管理.doc

圖書簡介: 大野曾任豐田副社長，被譽為“日本企業(yè)復蘇的救世主”。豐田神話的源泉在哪里？如何在現(xiàn)場實踐中降低成本，提高效益？本書詳細地介紹了豐田巨額利潤的秘密。特別是本書增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展狀況。第一章 利益的源泉來自制作方法前言（1） 初版序言在最近數(shù)年經(jīng)濟增長低迷的情況下，產(chǎn)業(yè)界的關注點集中在了“豐田的現(xiàn)場管理”。日本能率協(xié)會自昭和四十七年（1972）前后起，就在東京和大阪進行了幾十次相關的研討和演講會，不論何時，聽眾都爆滿。當然這或許與講師的陣容有關，他們是以豐田的大野耐一副社長為首的、開發(fā)“豐田的現(xiàn)場管理”并進行普及指導工作的生產(chǎn)管理部的管理人士。為什么產(chǎn)業(yè)界非常需要這個研討會呢？ 很榮幸，我?guī)状味甲鳛榻M織人員參加了研討會，和大野副社長以及各個講師們有過接觸，從他們那里學來了不少東西，同時，通過他們和會場中的參加者熱情的交流、回答質(zhì)疑，我感到原因可能來自以下情況：各個企業(yè)對今后社會的經(jīng)濟狀況都有顧慮，他們想擺脫現(xiàn)在嚴峻的經(jīng)濟態(tài)勢，在競爭中獲勝，更想從這個“豐田現(xiàn)場管理”的思想和實踐中，探求一些真正的現(xiàn)場管理經(jīng)驗，并且通過其組織和運營，找到自信?；谶@樣的認識，本書以日本能率協(xié)會舉辦的研討會為基礎，參考豐田提供的相關資料編輯而成。我們的出版意圖是，希望這本書能作為各個階層的管理者和工作人員實踐時可供參考的課本，也希望各位產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人士把大野語錄作為座右銘去加以運用。我最初接觸“豐田現(xiàn)場管理”是二十年前，這期間，日本能率協(xié)會和豐田的密切關系已經(jīng)相當久遠了。特別是關于“豐田現(xiàn)場管理”，我自身作為咨詢顧問也受到強烈的吸引。去年，我們舉辦了一個豐田現(xiàn)場視察研討會，有三十多人參加，為期兩天。我們得出這樣一個結(jié)論：在“豐田現(xiàn)場管理”嚴格發(fā)展的實踐歷史中，形成了真正的“實在”或者說是“純粹”的思考方式。讓我們來看一看：經(jīng)營過程是常有變動的，正是應對那種變化才是經(jīng)營或管理。為此，就需要在實踐中形成企業(yè)的這種能力，要抓住變動中什么是異常情況，什么是重點，并在現(xiàn)場中進行實際看得到的管理。不要隱藏問題和無益的東西，把它挖掘出來放到表面，特別是，要排除由于生產(chǎn)過剩而產(chǎn)生的一些隱患，越過這些隱患去發(fā)展企業(yè)是經(jīng)營的罪惡。正是這嚴峻的挑戰(zhàn)，才鍛煉了企業(yè)的現(xiàn)場應變能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。所以，只有實現(xiàn)與附加價值相關的“最大限度的工作”，才是對人的尊重?？墒牵@些想法說起來簡單，做起來難。今天的豐田，也經(jīng)歷了昭和二十四年（1949）的幾近倒閉的狀態(tài)，經(jīng)過了二十余年長久歷史才壯大起來的，期間經(jīng)過了許多領導者的苦悶、忍耐和努力。因此，如果您把它的經(jīng)驗作為一個單純的系統(tǒng)知識去理解，是沒有什么意義的。因為，即使一部分東西可以模仿，但目前產(chǎn)業(yè)界所追求的富于應變能力的真正的現(xiàn)場能力，卻是在企業(yè)的現(xiàn)場實踐的歷史中才能實現(xiàn)的?？墒?，形成現(xiàn)場能力的時間應該是能夠縮短的，在這個意義上，如果本書能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)界的“真正管理”發(fā)揮作用，我們將感到不勝榮幸。在本書編寫過程中，以豐田公司大野社長為首的生產(chǎn)管理部的諸位工作人員，給予了我們熱情的指導，在此向他們表示真誠的感謝。最后，我還要提到的是，小會出版事業(yè)部的中園雄司主編，他也為本書付出了寶貴的時間和精力，在此一并致謝。日本能率協(xié)會常務理事 中島譽富 寫在新版發(fā)行之際前言（2） 寫在新版發(fā)行之際以汽車貿(mào)易摩擦為代表，現(xiàn)在日美之間產(chǎn)生了嚴重的貿(mào)易摩擦，正因為如此，日元不斷升值。日元急速升值，導致人們都要核算利益。大家強烈地認識到降低成本的重要性。由此，“豐田生產(chǎn)方式”的真正價值一直在提高，所以我們必須來重新認識一下豐田。針對這種背景，我們決定對昭和五十三年（1978）出版以來就廣受歡迎的本書進行全面的改版修訂，更新其內(nèi)容。我們確信，它能夠為產(chǎn)業(yè)界提供些許幫助。在當今這樣經(jīng)營狀況不佳的時期，企業(yè)很有必要降低成本，形成有競爭優(yōu)勢的體制。同時我特別想強調(diào)的一點是，在經(jīng)濟高漲的時期，也需要進行準備、積累，并為企業(yè)體制的改善做出努力。在這本新書中，我們在很多章節(jié)都增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展狀況，特別是新增加了以下兩章：第五章 連接豐田和經(jīng)銷商、零件制造商的生產(chǎn)計劃這一章描述了豐田最近利用計算機生成的計劃系統(tǒng)，這是對顧客多樣化需求的一種應對措施，是一種靈活的生產(chǎn)計劃，同時，我們還詳細敘述了集團整體的網(wǎng)絡化對策。第十章 海外的豐田現(xiàn)場管理為了克服日元升值和貿(mào)易摩擦，在最近的產(chǎn)業(yè)界，非常盛行海外生產(chǎn)，本章的內(nèi)容應該能夠適時滿足世界需求。還有，本書將在以下幾個地方進行詳細論述：1、豐田生產(chǎn)方式的體系2、生產(chǎn)時間縮短法3、生產(chǎn)平衡的程度4、布告牌方式的運用5、定購銷售的順序6、根據(jù)作業(yè)順序的變更而精簡職員除了以上這些增補之外，我們刪除了初版中那些已經(jīng)老舊的內(nèi)容、今天不再使用的技法和體系?？墒牵捎谪S田生產(chǎn)方式的理念基本沒變，因此初版中的內(nèi)容實際還保留不少。產(chǎn)業(yè)界當前的課題是降低成本，我們衷心希望，新版的本書能夠為解決這一課題助一臂之力。另外，本書改訂之際，不少內(nèi)容引用于拙著Toyota Praduction system（譯 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，講談社），特此注明！商業(yè)利益與工業(yè)利益 豐田汽車在昭和五十九年（1984）和六十年（1985）分別獲得了2151億和3083億日元的收益，這已經(jīng)成為人們談論的話題。對所有的企業(yè)來說，獲得利益是經(jīng)營成立的前提條件，或者說就是目標。那么到底這個收益是怎樣獲得的呢？在商業(yè)經(jīng)營當中，一般要給購入的物品加上一定的差價，形成銷售價，從而實現(xiàn)“低價購入高價售出”。一般說到賺錢，大家都會有這種強烈的印象，在報紙上甚至可以看到認為“賺得太多的企業(yè)不好”的報道，那是因為“便宜買入高價售出形成的企業(yè)收益，實際來源于消費者，他們把負擔加在消費者身上”。這是一種反社會的現(xiàn)象。那么，生產(chǎn)物品后再銷售的工業(yè)也和商業(yè)一樣，靠便宜地購買材料、部件等東西，然后高價售出產(chǎn)品來獲利嗎？或許還有人問：只有豐田可以極為便宜地購買到鋼鐵，也比其他的汽車商更低價地購買部件嗎？其實并不是那樣。就算是高價出售，難道只要在車上貼上豐田的標簽，就能比其他公司的同種車高出5萬或10萬日元嗎？那樣絕對不行。也就是說，豐田買入的原料、材料、部件，還有支付的電費、水費等等都是和大家一樣的，他們在同一個市場上購入，商品的價格也得絕對服從市場。即使豐田自己要高價銷售，實際上也實行不了，因為價錢一高，就難以出售。不只豐田如此，對于所有的企業(yè)都是同理。那么工業(yè)收益從哪里來呢？其實它就是在制作商品的過程中必須提高的商品附加價值。商業(yè)和工業(yè)的獲利方法有所不同。不采取原價主義 如果一種商品低價購入、低成本制作、高價售出，那么利益公式就表示為：收益銷售價原價另外一方面，采購原料的花銷，或者是生產(chǎn)產(chǎn)品所需費用，加上收益，也可以表示為：銷售價原價收益這兩個公式，或許在數(shù)學上是一樣的，但是在豐田公司，不采取“銷售價原價收益”這個公式。在工業(yè)中有原價主義這樣一個詞。它的理念是，生產(chǎn)產(chǎn)品，就要消耗原價，在此基礎上加上適當?shù)睦麧?，就是賣價，其公式表示為：銷售價原價利益。如果貫徹這個原價主義，那么消耗東西是沒有辦法改變的事情，更何況，在追求利潤的這個公式當中，這一消耗需要消費者來承擔。在這個競爭激烈的時代，這樣的做法不一定能發(fā)展下去。哪怕你想采用這個公式也千萬不要實施。另外，所謂收益就是銷售價減去原價（收益銷售價原價），這個公式如何呢？如前所述，汽車的銷售價大體上取決于市場，因此，為了能獲得收益，就要盡量壓低原價，正是這一點產(chǎn)生了利益的源泉。 不要混同價值（value）和價格（price） 對顧客來說，正因為有了價值，產(chǎn)品才會按照某一價格出售。不能簡單地認為，如果制造原價上漲，價格自然上漲。如果價格上漲，價值卻沒有發(fā)生變化，顧客大概也就不再買那個東西了。真正的原價是梅干的原料 原價會因理解方法和觀念的不同而有不同的解釋。人事費、材料費、油費、電費，還有土地、建筑、設備費用等很多的因素構(gòu)成了原價。那么，按照實際消耗把上述費用都合計起來，就是原價嗎？恐怕這是荒唐的錯誤?！罢嬲脑瓋r”這種說法可能有點奇怪。但是，生產(chǎn)一臺汽車必要的人事費實際就是這么多，材料費也是一定量就夠了，這些應該才是原價。例如，我們可以來看一看人事費。今天為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品，只是對那些必要的東西進行了加工，因此而消耗的工數(shù)，接近我們這里所說的“真正的原價”，但是如果加工了明天或后天需要的東西，將會怎么樣呢？制作出來多余的東西，放在那兒不動的話就會影響工作現(xiàn)場，因此需要把它運到別的地方。這樣就增加了搬運的工數(shù)，同時，存放東西還需要相應的空間、適當?shù)墓芾?，還有數(shù)件、囤積等都會增加，漸漸的，就需要配備產(chǎn)品出入庫房的發(fā)票，為此還需成立事務科、工程進行科。所以，一旦制作出多余的東西，由此而增加的工作量和人員是沒辦法計算的。從事這些工作的人當然也得發(fā)給工資，如果作為人事費計算的話，最終這些都將成為原價的一部分。材料費也一樣。如果只拿出今天使用的材料，那么應付今天的工作是沒什么問題，但是，如果我們調(diào)查一下，就會發(fā)現(xiàn)，一般的材料商店都會盡可能的存放十天用的東西，很多情況下，倉庫中也有存儲一個月或兩個月的東西。更有甚者，還存放著半年的用度，這些情況都并不罕見。購買材料要支付金錢，在材料費之外還有利息；保管物品會有破損、生銹等細節(jié)性的情況，結(jié)果可能造成材料沒辦法使用；或者設計有了大的變動，不再需求庫存的材料；銷售額變動也不再需要材料等，都會造成浪費。這種情況下，那些沒用的或因不能使用而丟掉的材料費也得作為總的材料費之一，進行計算。那些都成為商品原價的內(nèi)容。大體上來看，原價就是這樣，“制作物品真正必要的原價”以外的人事費、材料費等浪費的東西也要被計算在內(nèi)的。豐田就是從這樣的情況當中總結(jié)出來一個經(jīng)驗：“真正的原價是曬干的梅子的原料”。梅干由原料制成，但是卻要讓它膨脹成酸橙的大小，還要削去其皮上的坑坑洼洼，竟然還應付說降低原價，那是不行的。原價因制作方法而改變我曾經(jīng)說過豐田不采用原價主義。但是，如果我們深入思考一下原價主義，就會發(fā)現(xiàn)，它的深層包含這樣的的思考方式：“不論用什么樣的制作方法都不改變原價”。如果真的不論用什么方法都不會改變原價，那么不實行原價主義企業(yè)也就難以存活了。不過，不直接產(chǎn)生附加價值的人的人事費和沒有用上的材料的材料費，會因為改變了制作方法而消失。因制作方法的不同，原價也會有相當大的改變。豐田總公司的旁邊就有生產(chǎn)汽車鍛壓部件的公司，昭和四十八年（1973）它經(jīng)營出現(xiàn)了困境，更換領導層后一切從頭開始，經(jīng)過全體職員共同努力地工作，到了昭和五十年（1975），完全打開了一個嶄新的局面?，F(xiàn)在它也是一個收益極豐的公司，但是據(jù)社長介紹，國稅局的調(diào)查員來進行稅務監(jiān)督，問他們：“為什么在社會經(jīng)濟比較好的昭和四十八年（1973）你們出現(xiàn)了赤字，但是在昭和五十一年（1976）大環(huán)境不好的情況下卻有了贏利呢？”社長說，“那是我們進行改善、企業(yè)全體員工也努力工作的結(jié)果”，但是監(jiān)督員還是半信半疑。這確實是一個“原價因制作方法而改變”，從而使收益也改變的好例子。生產(chǎn)技術和制造技術 現(xiàn)在，豐田月產(chǎn)豐田車近三十萬臺。可是，在昭和二十七年（1952），十個人每月才生產(chǎn)一臺卡車。昭和三十六年（1961），豐田月產(chǎn)量達一萬臺，從業(yè)人員一萬人，大體上相當于一人制造一臺。這二三年，月產(chǎn)達到了二十八萬至二十九萬臺，在豐田工業(yè)與豐田銷售兩公司合并后，包括總部、名古屋分社（原豐田汽車銷售公司）和其他的間接部門，從業(yè)人員共有六萬一千人，所以相當于每人每月生產(chǎn)近五臺汽車。光算工廠里的員工有三萬四千人，相當于每人每月生產(chǎn)8.5臺汽車。豐田在海外也有工廠，同樣組裝花冠和克羅那，但是，比起在日本，要花費五倍到十倍的工數(shù)，即使是同一個豐田，也由于時代和地域的不同有著差別。這種差別，一部分來源于設備，但很大程度上還是由于制作方法不同。因此，常年致力于改善制造方法，可以說就是今天的“豐田生產(chǎn)方式”。制造產(chǎn)品的過程中有兩種技術，其一是生產(chǎn)技術，再一個是制造技術。簡而言之，生產(chǎn)技術就是制作某種物品的技術，一般經(jīng)常用到的“技術”，可以認為就是“生產(chǎn)技術”。與此相對，制造技術就是充分利用現(xiàn)在擁有的設備、人員、材料、零部件的技術。如果把生產(chǎn)技術看作固有技術，那么制造技術就是管理技術，所以豐田方式指的是制造技術?！霸瓋r因制作方法而改變”，指的就是制造技術。從生產(chǎn)技術方面來提高水平當然很重要，但是，今天無論怎么生產(chǎn)，生產(chǎn)技術都不會有多大差異，形成差別、大大改變原價的，是這種對設備、人員、材料的使用方法。所謂“不能做到”就是智慧不足 如果你去工作現(xiàn)場，就會看到一些帶著白帽子的工長，他們或者是做了30年的組裝工作，或者做了25年的鍛壓工作，在這個地方，他們是神一樣的人物。機器或者零件出了毛病，工長只需看一眼，就知道毛病出在哪里，并能把他們修復。對于一般的作業(yè)員感到很吃力的毛病，他們用小錘子當當?shù)卦規(guī)紫?，就都回到了正常狀態(tài)。即使是那些具有相當精細度的工程，他們也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的誤差。他們具有其他人無法仿效的特殊本領。但是，令人遺憾的是，他們擁有這樣的能力，卻完全不關心工作的流程。在這樣一個流水線上，過去的最高記錄是一天一萬五千件，如果要做一萬七千件他們就會簡單地拒絕說力不能及，其中有兩千得去訂貨。制作鍛壓模型的員工也是這樣，每天都能保持做得很好，但是，如果稍微增加工作量，就會出現(xiàn)次品，日程也受到影響，至于什么時候能完成就不清楚了。這樣的情形，在一般公司里都會存在，因為可能一個公司制作模型的技術是優(yōu)秀的，但是掌握全部工作流程的方法和對設備、人員、材料的使用方法，也就是制造技術卻是難以恭維的。在制作現(xiàn)場，經(jīng)常會有人說“那不是能力不足，而是人員不夠”，但是實際上，很多情況下只要物品的生產(chǎn)流程、配置方式稍微變化一下，不出一個月，原來一直強調(diào)完不成的工作就能夠完成了，豈止是能夠完成，還會出現(xiàn)過剩，甚至考慮是否稍微削減一些人員。 我們可以進行工時（Man Hour）的計算，但是結(jié)果不能得出“人手不足”、“不能做”這樣的判斷。工時不是可以推測的，能力可以因智慧的無限而擴大。“勞動”與“活動” 從事工作叫勞動。有人把勞動看成能讓周圍的人感到愉快的事情。但是豐田對工作有一個嚴密的定義：推進工序，提高附加價值。因此，勞動僅限在推進一項工序的動作、提高附加價值的動作上。例如， 在現(xiàn)場作業(yè)中，取東西、放東西、摞東西或者找東西，這樣的動作，是一種單純的活動，不可以說是勞動。一個人拿著薪水，就得來公司工作，如果在公司中總是什么都不做，就會感到不安，這倒并不是因為日本人勤奮。在這樣一份工作中，當然會有為了制造產(chǎn)品而真正實施的必要動作、能夠推進工序的動作和沒有此類意義的動作。而后者就是一種浪費。其實不論在哪個工廠，我們都能看到這樣的情況。作業(yè)員好不容易用滑道或傳送帶連接起了各個工序，可滑道或傳送帶之上卻放置了兩三層物品。如果只放置一個，輥式傳輸機能夠輕松移動，但由于放置了兩三層或者傳送帶上堆得滿滿的，根本不能順暢移動，后面的工序想取一個物品是非常麻煩的。作業(yè)員每取一個物品就要無謂地緊張一下：其他物品有沒有嘩啦掉下去，是否夾住了指頭，同時，又花費了勞力，這樣做工作，只會讓人感到很辛苦。我們?nèi)|西或放東西，只是把物體的位置稍微改變一下，物品本身不過是離地球的中心遠了三厘米或者是近了一米。如果用這樣的思考方式來區(qū)別現(xiàn)場作業(yè)的話，那么我們就會明白，以前我們當作工作的事情只有一半是有用的，不論你看到一個人多么繁忙地工作，其中的一半時間都沒在工作，他不過是在活動身體而已，這種浪費是很了不得的。這種浪費的工作狀態(tài)必須改變！減少工數(shù)，就是減少這個浪費的部分，從而增加勞動的比例，而且，這個和強化勞動完全不同，并不是使圖中的圓圈增大。 不論你怎么活動也不會成為勞動，勞動要推進工序、完成工作，減少浪費，提高效率。管理監(jiān)督人必須努力把部屬的活動轉(zhuǎn)化為勞動。提高勞動密度 一般說來一提到工數(shù)減少，就會自然和強化勞動聯(lián)系起來，但是在豐田，勞動密度和勞動強化的內(nèi)涵有如下區(qū)別：一點也不改善以前的工作，只是增加工作量，這叫勞動強化。例如，原來一個小時做十個產(chǎn)品，現(xiàn)在不改善設備和作業(yè)的情況，卻要求員工每個小時增加到十五個。如圖所示，圓圈外鼓出的包就是指這種情況。與此相對，利用工數(shù)減少進行的合理化操作，就是通過改善，把活動中浪費的部分改變?yōu)閯趧?。我們還是舉一個例子，如果有五個螺栓，應該完全擰上，但是作業(yè)人員貪圖省事就只擰上四個，或者雖然擰了五個，卻都沒擰緊，這種應該做的事情沒有全部做就叫做怠工。豐田的減低工數(shù)的活動就是排除浪費的活動，使之轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠趧印?，從總體上減低工數(shù)。而且，這種做法排除了那些不能帶來利益和不能推進工序的行動，把人們的能量與工作有效地連接在一起，還體現(xiàn)了對人的尊重。為公司奉獻了自己寶貴的能量和時間的人們，不要把精力傾注在那些不能真正有效的工作上，那樣做事沒有什么價值。同時，這也與尊重人性的原則不符。如果自己做的事情發(fā)揮了作用，人們就會產(chǎn)生價值意識，才會感受到工作的有意義，以后也會越發(fā)有干勁。如果工數(shù)減少引起無視人性的勞動強化問題，大概由于具體做法不夠好或者是人們的誤解吧。按照這種方式來考慮，勞動密度就成了勞動/活動，分母是“活動”，分子是“勞動”，而且增加勞動密度、提高勞動效率并不是增大分子，而是使分母變小（除去分母中浪費的部分），它的理想情況是勞動密度為百分之百。昭和四十六年（1971），豐田的口號是“減少浪費，提高能率”，這也是縮小分母的一種表現(xiàn)。效率和能率 在制造業(yè)，如果減少浪費高效率生產(chǎn)，就能比以前生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品和部件，那么工作的能率也就提高了。如此來說，效率、能率就是每天經(jīng)常用到的一種尺度。但是如果誤解了這個尺度的操作方法，就不但不會有正確的評價，還很可能在能率提高的同時，原價也有所上升。不言而喻，效率就是“機器實際做的工作和供給機器的能量的百分比”，它的值不會超過百分之百。在生產(chǎn)中運用這種思考方法，生產(chǎn)的效率就是“制作某種產(chǎn)品必須的勞動力和制作產(chǎn)品時付出的勞動力的百分比”。如果生產(chǎn)效率是50%，就表示作業(yè)人員付出的勞動力只有一半在制作產(chǎn)品上發(fā)揮了作用。同樣，80%的生產(chǎn)效率就是作業(yè)人員在付出勞力時，有80%發(fā)揮了作用。與前面相比，生產(chǎn)效率提高了。所以，所謂提高生產(chǎn)效率的生產(chǎn)，就是使付出的勞力中的大部分成為制作產(chǎn)品的因素。與此相對，能率是比較總產(chǎn)量的一個概念，就是一定時間內(nèi)幾個人制作了幾個產(chǎn)品。因為要比較，所以基準很必要，通常以前一個月或前一年的實際業(yè)績?yōu)榛鶞?。有時也會說“這個月要比標準提高百分之十五的能率”，因此，和效率不同，能率有時會超過百分之百。不被看到的能率所牽制 在一個生產(chǎn)線上，10個人一天生產(chǎn)了100個產(chǎn)品，經(jīng)過改善后，10個人一天可以生產(chǎn)120個，此時能率提高了20%，但是果真是這樣嗎？我們來看一下能率的算式：能率生產(chǎn)量/人數(shù)一般說到，提高能率，很容易馬上就意識到提高分子的生產(chǎn)量。靠增加機器的臺數(shù)、人數(shù)來增加生產(chǎn)量比較容易，但是不增加機器和人員，只是全體員工努力作業(yè)，從而使生產(chǎn)量增加，這大概才能說是生產(chǎn)現(xiàn)場的理想狀態(tài)吧。對處在高速發(fā)展和銷售額上升階段的企業(yè)來說，這個想法或許很好，但是，如果企業(yè)不是這種景況，該怎么辦呢？如果社會不景氣或者企業(yè)銷售額減少，生產(chǎn)計劃就沒有辦法改變一天一百個產(chǎn)量的狀態(tài)，有時甚至只能減產(chǎn)，一天生產(chǎn)90個。即使企業(yè)能率可以提高，每天生產(chǎn)120個，但在社會大背景下，其實還要剩下二三十個。這其中不止有提前支出材料費和人事費的問題，還有庫存管理所需人員和場地的增加，這對公司會造成負面影響。可以說，如果提高了能率卻不能有助于實際業(yè)績，那就不是改善，只能說是“改惡”。在這個例子當中，即使必要的數(shù)量沒有變化或者減少，還是要提高與效益直接聯(lián)系的能率，該怎么做呢？在這種情況下，必須把10人每天生產(chǎn)100個零件改成8人（如果每天必要的產(chǎn)量是90個，就需要7人）生產(chǎn)，這樣一來，能率提高，原價也降低了。這樣，同樣把能率提高20%，就有兩種做法。當然，增加臺數(shù)提高能率比較容易做到，而減少人數(shù)提高能率的做法要困難很多?？墒牵徽摱嗝蠢щy，在必須以減低工數(shù)來提高能率、特別是現(xiàn)今經(jīng)濟不景氣的情況下，企業(yè)必須有這種挑戰(zhàn)精神。不改變必要的數(shù)量、或者在減產(chǎn)的時候以增加生產(chǎn)量來提高能率的做法，在豐田生產(chǎn)方式中稱為“表面的能率提高”，這種方法他們不會采用。 在不能改變必要數(shù)量，或者減產(chǎn)的時候，不要采取增加生產(chǎn)量來提高能率的做法（也就是表面上的能率提高）。不論實施起來有多么困難，都要向降低工數(shù)提高能率進行挑戰(zhàn)。生產(chǎn)過剩是罪惡 豐田生產(chǎn)方式的目標是徹底排除浪費。他們認為“廠家的利潤就在制作方法當中”，也就是說，要設法減少浪費減低原價，但是，浪費有很多種。豐田為了推進減低工數(shù)的活動，從以下幾個方面來考慮浪費的問題：過多生產(chǎn)造成的浪費待工的浪費搬運中的浪費在原產(chǎn)品基礎上加工過程中的浪費庫存造成的浪費動作中的浪費生產(chǎn)次品造成的浪費一般說來，在所有作業(yè)現(xiàn)場最常見到的就是過快地推進工作。本來是工間休息時間，但是卻做完了其后的工作，所以工間休息也就消失了，如果重復這樣的情況，在其后的生產(chǎn)線運行過程中，就會持續(xù)出現(xiàn)庫存，搬運這些庫存物品，一定要安排重新放置的“工作”，那么浪費也就越來越難以被重視。這種現(xiàn)象在豐田生產(chǎn)方式中叫“生產(chǎn)過剩的浪費”，他們認為這是在各種浪費中，最不該出現(xiàn)的。生產(chǎn)過剩的浪費，同時也隱藏了其他形式的浪費，在這個意義上，它和其他的浪費完全不同，其他種浪費給改善提供了線索，但生產(chǎn)過剩的浪費卻掩蓋了這些線索，所以阻礙了對作業(yè)的改良。因此，推進減低工數(shù)的第一步就是消除“生產(chǎn)過剩浪費”，也就是說，對整個生產(chǎn)線進行完善，用規(guī)則來控制過剩生產(chǎn)，或者進行設備上的制約。只有做到這一點，物流才能回到其本來狀態(tài)，在必要的時間，只制作一個必要物品，這樣，待工的現(xiàn)象就會凸現(xiàn)出來。如果生產(chǎn)線上都能達到這種狀態(tài)，就很容易進行減少浪費再分配作業(yè)減少人員這樣的改良活動。所謂待工的浪費現(xiàn)象，就是指機器在自動化運行時，人只是站在機器的旁邊，毫無實際作用，即使人想工作，但是機器都可以代勞，自己反而無法插手。另外，由于前工序的原因，部件沒有送到，工作不能順利進行的時候，當然也會產(chǎn)生待工現(xiàn)象。如前頁圖所示，作業(yè)者在1、2、3中各個機器上運作，當機器運轉(zhuǎn)的時候，作業(yè)者只是無所事事地站在一邊，即使想工作也做不了，自然會產(chǎn)生待工。為了消除這種待工式的浪費，可以由作業(yè)者A按順序來操作三臺機器的自動運輸，把材料放在機器1上之后，按下啟動按鈕，然后走向機器2，再把材料裝置在機器2上，其后，再走向機器3，和1、2同樣，把材料裝置在3上，再回到機器1。當作業(yè)者回到機器1的時候，機器1已經(jīng)完成了作業(yè)，所以作業(yè)者A可以馬上著手進行下面的工作。這樣一來，通過消除待工現(xiàn)象，削減了兩個作業(yè)者。另外，工作中不需要的無效活動，也應該歸入此類進行考慮。所謂搬運的浪費，就是進行不必要的搬運，或者把物品暫時放在某處，囤積到預定量再轉(zhuǎn)移到別處。舉例說，一般零部件都是由大平板架向小平板架轉(zhuǎn)移，然后好幾次暫時放置到機器上最后再進行加工。通過平板架的改良，排除這些暫時放置的程序，一個作業(yè)者就可以同時操作兩臺機器。另外，從倉庫到工廠、從工廠到機器、從機器到工作者的手中，這些不斷重復的裝卸和轉(zhuǎn)移也屬于搬運的浪費。加工產(chǎn)生的浪費，也可以舉個例子，因為治具的導銷不完備，可能必須左手夾住治具進行作業(yè)，所以加工物品的時候不會很順手，浪費了許多無用的時間，這就叫加工浪費。除以上列舉的以外，還有庫存浪費，動作浪費，次品浪費等，這里我們略去不詳細解說。 如果對有余力的作業(yè)者或者生產(chǎn)線置之不理，一定會提前推進工作的。這樣做，許多浪費就會隱藏起來。也就是說，過多的生產(chǎn)就會產(chǎn)生無法計數(shù)的浪費，比如操作人員過多，材料、動力費用的副產(chǎn)品等都會先消耗掉，還有操作人員的工資、未完成品、產(chǎn)品的利息負擔和整理整備、倉庫的面積、產(chǎn)品的搬運費等等。在經(jīng)濟低成長期，過多生產(chǎn)就是罪惡。徹底排除浪費 平時，意識到上述現(xiàn)象屬于浪費卻還讓下屬去做的管理監(jiān)督者很少，大多數(shù)管理者都認為那是必要的事情，不明白其實是一種浪費。如果一個人不知道哪些現(xiàn)象屬于浪費，即使他再怎么努力，也根本無法實現(xiàn)其目的。因此，重要的是，讓所有員工清楚地了解浪費的各種表現(xiàn)。這是提高能率的第一步。各種浪費現(xiàn)象中，有的很容易看清，有的卻不容易被察覺，其中，最容易識別的就是待工。例如，在一個三分鐘的工作流程中，每次都產(chǎn)生一分鐘的待工，那么不論是監(jiān)督者還是工作者本人或是上級管理者，都會知道這個工作時間上有了空余。但是如果在這1分鐘內(nèi)，作業(yè)者如同工作般來回地活動，想看出它的浪費就稍微有點困難（如搬運、加工）。還有，如果這1分鐘是用來加工其后程序的產(chǎn)品，那么所有人也都難以發(fā)現(xiàn)這里的浪費。因此，這三種浪費有必要都還原回待工的狀態(tài)。只有如此，才比較容易產(chǎn)生對策?；诖?，我認為重要的是堅持以下幾點：讓作業(yè)者牢牢地堅守標準作業(yè)，不要做本職以外的事情。通過提示公告的生產(chǎn)方式限制工作過快。在傳輸裝置上明確工作區(qū)，禁止提前動手。這些瑣細的說明我們還將在其他章節(jié)進行，這里最重要的是提示大家，要充分察覺到浪費并且消除浪費，要在第一時間發(fā)現(xiàn)它。而且要經(jīng)常對現(xiàn)場進行整備，以便讓浪費更容易被大家看到。例如，在某段時間，只是一個工作流程的庫存出現(xiàn)了問題。可是，這些既然都與能率提高降低原價相關，還是要對這種現(xiàn)象提出質(zhì)疑，這一點非常重要。因為這可能就是進行改良的突破口。提高能率是通過消除浪費來達到的。發(fā)現(xiàn)浪費的形態(tài)，還有其他的方法，但是對主要的幾種浪費現(xiàn)象，一定要努力使其顯現(xiàn)為待工的形態(tài)。這是能率提高的第一步。徹底消除浪費，是豐田的生產(chǎn)方式之一，也是它收益的源泉。第二章 豐田的生產(chǎn)方式和基本思考方式豐田生產(chǎn)方式的目的和體系 豐田的終極目的是通過降低成本獲得收益。豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的合理生產(chǎn)方式。合理這個詞，在這里是指針對創(chuàng)造公司整體收益這一終極目的的有效方法。為了實現(xiàn)這個終極目的，豐田生產(chǎn)方式以降低成本為基本的目標。降低成本也可以說成提高生產(chǎn)性，為了實現(xiàn)這個基本目標，就要徹底排除生產(chǎn)上的無用要素（過剩的庫存和過剩的人員）。這里所說的成本概念非常廣，從本質(zhì)來說，就是為了獲得收益而應從銷售額中減掉的過去、現(xiàn)在、未來的所有的現(xiàn)金支出。也就是俗話所說的原價。因此，豐田生產(chǎn)方式中所說的成本不止是制造原價，還包含銷售費用、一般管理費和資本費。減少庫存使諸多的問題顯現(xiàn)提到豐田生產(chǎn)方式，我們很容易只想到減低庫存。但是，減低庫存本身直接與利息費用這種資本成本的降低相連。那是營業(yè)外的費用，不意味著制造原價的降低。通過減少庫存，或者使庫存減少的活動，使制造現(xiàn)場的諸多問題得以顯現(xiàn)，再通過解決問題的改良活動，來削減制造過程中的諸多無用的原價消耗。豐田就是利用這種波及效應，來降低制造原價。例如，消除次品的制造原價，取消加工方法和動作、待工、搬運中的浪費部分后，相應的制造人事費也就縮小了。為了減低制造原價，必須減少現(xiàn)場工作人員，這一點我們很有必要好好理解豐田生產(chǎn)方式中降低制造人事費的方式。數(shù)量管理、品質(zhì)保證、人性的尊重降低成本是上述方式當中最 重要的基本目標，這個基本的目標要實現(xiàn)，還必須要同時實現(xiàn)其他三個次目標。這三個次目標是：進行數(shù)量管理。從數(shù)量和種類兩個方面適應每天或每月的需求變動；進行品質(zhì)保證，使各個工序只供給其后工序優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；要實現(xiàn)降低成本的目標，就要利用人力資源，同時必須提高對人性 的尊重。這里應該強調(diào)的一點是，這三個次目標不是各個獨立存在的，它們共同對降低成本這個主目標實施影響，最后共同實現(xiàn)目的。次目標不實現(xiàn)，主目標就不能實現(xiàn)，主目標沒有實現(xiàn)，次目標也實現(xiàn)不了，這就是豐田生產(chǎn)方式的特異之處。這些目標都是同一個生產(chǎn)方式的輸出。也就是說，豐田生產(chǎn)方式把生產(chǎn)性（降低成本）作為終極目標和指導性的概念，同時要去實現(xiàn)該方式所指向的各個目標。在詳細地論述豐田生產(chǎn)方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式。我們來參照下圖。在下圖中，描繪了豐田生產(chǎn)方式的輸出以及效果（原價、數(shù)量、品質(zhì)、人性）與輸入以及構(gòu)成要素。及時與自動化對生產(chǎn)的持續(xù)性流動、或者說對市場上數(shù)量和種類兩個方面需求變化的適應，需要實現(xiàn)兩個中心概念才能達到，那就是及時和自動化。這兩個概念可以說是豐田生產(chǎn)方式的支柱。所謂“及時”就是在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必需品。“自動化”，大而言之，可以理解為對不符合條件的東西進行自動監(jiān)視管理的機械裝置。它能夠阻止次品從前工序流向后工序、進而擾亂后工序，以此來支持及時的生產(chǎn)。 少人化和努力創(chuàng)意豐田生產(chǎn)方式中另兩個重要的概念，一個是適應工作變化靈活變化作業(yè)者人數(shù)的“少人化”，另一個是靠作業(yè)者的提議進行改善活動，或稱之為“努力創(chuàng)意”。豐田為了實現(xiàn)這四個概念采用下面四個方式和手段。維持及時生產(chǎn)的布告欄方式（第六章）適應需求變化的生產(chǎn)平均化方式（第三章）為了減少生產(chǎn)的出品時間而縮短改變程序時間（第三章）為了達成生產(chǎn)線的同期化，實施作業(yè)標準化（第七章）為了靈活改變各個生產(chǎn)線的作業(yè)者數(shù)量，進行“機器的安排”和“多技能工人”（第七章）為削減作業(yè)者人數(shù)，提高作業(yè)者的士氣，就要利用小集團進行改善活動和提案制度（第八章）為了實現(xiàn)自動化概念進行視覺管理方式（第四章）為了推進全公司的品質(zhì)管理，進行“分機能管理方式”。豐田生產(chǎn)方式的特征（1） 通過以上論述，我們已經(jīng)大體上理解了豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成，但是這里我們還應該列舉其一些特征，以便立體地觀察豐田的生產(chǎn)方式的基本思考方法和根本的理念。與經(jīng)營直接相關的全公司的IE活動沒有一個適用于任何產(chǎn)品、任何工序的萬能制作方法公式。因此，一個產(chǎn)品在某個公司是一個人制作，另一個公司可能由兩個人制作，對制作方法一點也不上心的公司可能是三個人做。三個人生產(chǎn)一個產(chǎn)品的公司，應該有很多倉庫、搬運工具、平板架，還有其他的設備，而且，與此相應的工作人員的工資也會增加，原價就會成倍增長。如果從這個角度來看，IE（經(jīng)營工學）對進行企業(yè)經(jīng)營實在是有著重大的影響力。不充分利用IE 的企業(yè)，就好像建造在砂土上的樓房，不堪一擊。豐田生產(chǎn)方式當中，把“收益IE”寫在標語上，企業(yè)經(jīng)營也是緊緊抓住可以提高業(yè)績的IE進行提高生產(chǎn)的活動。因此，他們?yōu)榱四軌蛘{(diào)動與生產(chǎn)有關系的所有部門，并合理有效地利用，對生產(chǎn)方式有如下思考：生產(chǎn)計劃平均化如果只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類型的東西會顯得很有效率，但是這樣卻造成前工序的浪費。盡量縮小生產(chǎn)批量批量生產(chǎn)物品的工序要盡量縮小規(guī)模。這不止是因為庫存積累會造成搬運工數(shù)增加，還因為時常弄錯優(yōu)先順序從而產(chǎn)生次品，這往往被斷定為設備能力不夠，甚至再增設生產(chǎn)線。為了使小批量生產(chǎn)不引發(fā)能力低下，必須要在改變程序安排上投入力度。只在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品這樣做的目的是抑止過度的無用生產(chǎn)，以明確現(xiàn)有的余力。最重視事實的科學態(tài)度在工作現(xiàn)場要以實際現(xiàn)象為出發(fā)點去追溯其產(chǎn)生的原因，這樣才能采取有效的解決問題的方法。也就是說，問題現(xiàn)場最重視的是事實。無論你看到多少數(shù)據(jù)，想要從這些數(shù)據(jù)抓住現(xiàn)場的實際問題都很困難。另外，如果已經(jīng)出現(xiàn)了次品，再從數(shù)據(jù)去了解、安排改良措施就太遲了。所以，不抓住產(chǎn)生次品的真正原因，就難以采取有效的應對措施。只有真正地把握了現(xiàn)場的實際情況，才能在當時就能迅速地采取對策、避免次品再次產(chǎn)生。因此，在豐田生產(chǎn)方式中，很重視現(xiàn)場數(shù)據(jù)的收集，但最重視的還是事實。如果發(fā)生了問題，找出的原因不充分的話，解決的對策也就沒有什么意義。豐田在處理這種情況時，一般都是把5W1H（譯注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部轉(zhuǎn)換到“為什么”，反復問為什么為什么。多次探究之后，就會開始思考“怎么做好”，此時便接近了問題內(nèi)部的真正原因。在我看來，這個方法極為必要。為使大家能在遇到情況時徹底實行這個方法，豐田提出以下幾個思考方法：讓任何一個人都要事先明白問題的所在了解了問題所在，采取措施也就會比較容易，困難的是找出問題是什么。因此，可以利用告示欄。使員工明確意識到解決問題的目的目的是找到問題的真正原因并解決它。如果真正原因沒有找出來，那么對策也只不過是暫時的，不能防止問題的再次發(fā)生。即使出現(xiàn)一個次品也要采取對策即使運行一千次只出現(xiàn)一次錯誤，也不能忽視。而且要探究真正的原因，著手防止問題再次發(fā)生。因此，低錯誤率比起高頻率的生產(chǎn)次品，很容易讓人忽略。關鍵是我們要提高警覺。豐田生產(chǎn)方式的特征（2） 實踐性的降低工數(shù)的活動要想降低工數(shù)，最重要的是其手法的階段性。因為即使開始你把目標定得很高，實施的時候也得階段性地進行。其次，高度重視結(jié)果。從這兩點，豐田就生發(fā)出以下的思考方法：從作業(yè)改善到設備改善豐田進行改善時強調(diào)：首先進行徹底的作業(yè)改善，其后再轉(zhuǎn)移到設備改善。作業(yè)改善是一種十分有效的改良方式。但是在作業(yè)改善還不完備的時候，就投入高價格的自動設備，這要取得和徹底進行作業(yè)改善相同的效果，就要浪費很多金錢進行設備投資。工數(shù)和人數(shù)、省力化和省人化在計算上工數(shù)可以表達為0.1人工或者是0.5人工，但是現(xiàn)實操作中即使是0.1人工的工作同樣也需要一個人。因此，即使把一個人的工作減少0.9人工，結(jié)果還是沒有減少原價。真正的降低原價是由減少人數(shù)才能實現(xiàn)的。因此，改善工數(shù)必須以減少人數(shù)為中心。特別是引進自動化裝備之后，假如能節(jié)省0.9人工，但是還剩下0.1人工，結(jié)果很可能是多投入了金錢卻沒有減少人數(shù)。以上所說的現(xiàn)象被稱之為省力化，其實我們在現(xiàn)實中經(jīng)常碰到。所以，豐田生產(chǎn)方式確認，真正與降低原價相關的是減少人數(shù)，他們稱之為省人化，這與省力化大有不同。對調(diào)查結(jié)果進行反思。改善操作結(jié)束的時候，就應該是取得與目的相符的結(jié)果的時候。但是，很多時候沒有取得預期的結(jié)果就不了了之。要在現(xiàn)場確認一下實施的結(jié)果，對仍然不好的部分進行改良，然后再進行確認，這樣才能取得良好的效果。從這個意義上說，調(diào)查不是最終目的，還必須對自己的工作進行反思?！敖?jīng)濟性”是全部判斷的基準工數(shù)減少的目的是降低原價。因此，確認“哪個條件對經(jīng)濟有利”是全部思考方法中的基本因素，這也是一個必備的目標。豐田實際的思考方法有如下幾點：設備的運轉(zhuǎn)率由生產(chǎn)的必要數(shù)量來決定雖說工廠的理想狀態(tài)是高運轉(zhuǎn)率，但是如果每天制造沒有必要的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)過剩所帶來的損失是更大的。因此，只以提高運轉(zhuǎn)率為標準是很危險的。機器、設備的運轉(zhuǎn)率要以必要生產(chǎn)量為標準，這是不容忽視的。如果有余力的話進行改變工作程序的練習在規(guī)定時間內(nèi)沒有事情可做的作業(yè)者，無論是玩還是進行改變程序的訓練，企業(yè)所付給的工資都是相同的。因此，如果有余力，企業(yè)就要讓他們對花費工數(shù)比較多的程序進行練習，或者針對那個人本身工作上的弱點進行訓練，讓他們熟練標準作業(yè)。主人公是現(xiàn)場要把現(xiàn)場看成一個有機體?，F(xiàn)場不是完全由管理部門控制的細枝末節(jié)。企業(yè)應該把現(xiàn)場看作主角。所以，工務部不能做現(xiàn)場的指揮官。最重要的是重視現(xiàn)場的自律作用。當出現(xiàn)責任分散、信息不足的現(xiàn)象時，工務部發(fā)揮彌補現(xiàn)場不足部分的作用。重視面對變化時的隨機應變性無論計劃屬于什么種類，由于外在的或是內(nèi)在的條件都常常會有很大的變動性。因此，如果一味地貫徹不可行的計劃，就會生產(chǎn)出次品，還會產(chǎn)生其他的負面影響。因此，必須具備隨機應變的體制。當外部條件加上內(nèi)部條件使原定計劃不得不變更時，就需要靈活應對，做到了這一點，就可以說那是一個能力很強的部門。例如，當公司在減產(chǎn)或者增產(chǎn)的時候，或者因生產(chǎn)線停止等需要計劃變更的時候，相關部門并不會亂了陣腳，而是能夠從容地處理問題，并且馬上制作出一套最好的方案。這樣的職業(yè)環(huán)境，被豐田稱作“有自律能力的部門”。當然，對于所有公司來說，那也時一種理想的職業(yè)狀態(tài)。以降低原價為目的 豐田生產(chǎn)方式的目標是徹底地排除浪費以降低原價，并且提高生產(chǎn)性，全公司的改良活動必須為降低原價服務。因此，豐田的一切的思考方法和改善方略，歸根結(jié)底必須與降低原價相關。反過來說，所有判斷的標準要視能否降低原價來決定。如果不明確這樣一個判斷基準，就會簡單地認為改善是好事，而起勁地開展改善工作，帶來無用的生產(chǎn)過剩。我們不得不說，投入資金和精力進行的機器設備改善和作業(yè)改良，如果僅僅增加了庫存，那么投入越多越會使經(jīng)營變得艱苦，是加速貧乏的改善。不過，即使說要以降低原價為標準，也有兩種情況：一是判斷題，判斷A和B哪種方式有利；二是選擇題，從A、B、C數(shù)個答案中選擇哪個是最經(jīng)濟有效的方式，這兩種情況必須明確區(qū)分。目的唯一、手段多樣 企業(yè)經(jīng)常要面對一些確定最優(yōu)方案的時候，比如某種產(chǎn)品是要公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨，加工某產(chǎn)品是要引進專用機還是繼續(xù)使用現(xiàn)在的老機子等。這種判斷A和B哪個最好的判斷題，可以綜合地考慮A和B哪一個具備更多優(yōu)點。我們下面看一個例子，大家來思考一下選擇題：從數(shù)個方案中挑選哪一個最經(jīng)濟有效。這是一個減少人員的問題，現(xiàn)在可供選擇的幾個方法有：引入自動機來減少人員；變更作業(yè)的組合來減少人員；引入機器人來工作等。那么幾中方案中哪個最有利呢？在決定之前必須好好地考察。例如，假定有一個方案：減少一個人，就要裝備10萬日元的電器控制裝置，也就是說，大體上是用10萬元減少一個人，對于豐田可能是很大的收獲。但是，如果仔細檢查一下就可以發(fā)現(xiàn)，即使不花錢，只需稍微變更一下作業(yè)順序，也同樣能減少一個人。相比之下，花費10萬元這個方案不但不能說是成功，反而必須承認那是一個失敗。因為，并不是有了收獲就怎么做都可以，我們要在收益當中，考慮最高收益。選擇方案必須這樣來考慮。尤其是在決定是否引入自動化裝備之際，很容易陷入誤區(qū)，這一點必須要提請大家注意。對于一個目的可以有很多手段方法。所以首先要列出能想到的多種方案，然后對一個個方案充分進行綜合的討論，從而選擇出最佳方案。如果在這樣的討論還沒有充分進行的時候就實施改善措施，一般 會過多地浪費金錢，這一點我們在實施改善工程的時候必須注意。 所有的決定必須遵循兩點原則：能否實際地降低原價？能否實際地與業(yè)績相連？余力的有無與經(jīng)濟的有利性 生產(chǎn)能力上有無余力，判斷經(jīng)濟有利性的結(jié)果是不同的。簡而言之，有余力的時候，使用閑置的人和閑置的機器不會產(chǎn)生新的費用。內(nèi)外生產(chǎn)的問題很多時候我們需要比較一下，某個部件是公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨的原價較低。如果內(nèi)部生產(chǎn)有余力，實際自己生產(chǎn)時，新增加的費用也只有材料費和油費。因此，如果是從原價比較，不用說還是內(nèi)部生產(chǎn)有利。待工問題如果搬運人員在貨架裝滿之前全部在旁邊閑置，那么讓他們進行生產(chǎn)線作業(yè)或者是準備作業(yè)，不會提高原價。所以這一點不用討論得失。把這些工數(shù)計算在內(nèi)，認為這些算作提高的工數(shù)是錯誤的。實際生產(chǎn)中這種情況也很多，在能力上有余裕的時候，不用討論原價得失也很清楚。因此，平常的作業(yè)要讓余力顯現(xiàn)出來，如果余力情況不明確，就會造成選擇失誤，提高原價什么是有效利用 我們經(jīng)?？吹竭@樣的情形，工廠內(nèi)設備和人員過多，但由于沒有工作做，使得設備閑置，員工無所事事。這時候，機器暫且不說，讓員工閑置就是浪費，于是，員工就被安排去除廠內(nèi)的雜草或者擦窗。這絕對是不行的。工廠大概是想有效利用閑置的人員吧，但是不論他們把草拔得多么干凈，窗擦得多么明亮，也不會產(chǎn)生絲毫收益。有效利用，就是在沒有工作不能提高附加價值的情況下，必須對降低原價發(fā)揮作用。這里還有一個例子：某個工廠，工作確實做完了，有很多閑置的人員。因此，這些人就被安排去工廠內(nèi)的各個地方處理漏水的問題，平時雖然也注意到了漏水的現(xiàn)象，但是因為太忙顧不上做。自從這次修理后，水費每個月節(jié)約了100萬日元。這才是真正的有效利用。高價的機器如果不使用就是損失嗎？ 我們經(jīng)常有這樣的想法，購買的設備，如果沒有充分利用使其運轉(zhuǎn)的話就是損失。機器設備價錢越高損耗就越大，所以一般人就認為，使用率達不到百分之百，就是一種損失。高使用率固然是理想的，但是如果生產(chǎn)了沒有必要的東西，所造成生產(chǎn)過剩損失更大。因此，只是以提高使用率為基準，是很危險的。至少我們不能無視，機器設備的使用率是以生產(chǎn)的必要數(shù)量為基準的。另外，豐田還認為，即使擁有了多臺設備，人的作業(yè)也是中心而不是機器中心。這個問題也和前面所說的是同樣理由，即是說，如果在機器中心的基礎上逐漸生產(chǎn)，就勢必會產(chǎn)生多于必要數(shù)量的產(chǎn)品，或者使得作業(yè)者空出余力。因此如果以人為中心來開展工作，適應生產(chǎn)必要的數(shù)量、變更作業(yè)組合、運轉(zhuǎn)機器，那么機器的使用率也會恰如其分，當然也不會產(chǎn)生作業(yè)者的浪費。已經(jīng) 投入的費用被稱作埋沒費用。在投入之后，它便與以后的措施脫離了關系。對作業(yè)進行改善的時候，如果把這個作為制約條件進行考慮，就容易導致錯誤。例如，一般認為，高價的機器和高性能的機器如果不充分使用就是一種損失，但是原則上那些機器不論是貴還是便宜，一旦把它置于現(xiàn)場，機器的價格和現(xiàn)場的使用方法就沒有關系了。如果此時出現(xiàn)了使用高價機器還