樂(lè)高集團(tuán)的管理創(chuàng)新.doc

樂(lè)高如何管理創(chuàng)新樂(lè)高集團(tuán)簡(jiǎn)介成立時(shí)間：1932年總部：丹麥比隆創(chuàng)始家族：KirkKristiansen所有人：KjeldKirkKristiansen及其三位子女員工：13869銷(xiāo)售額：253.82億丹麥克朗（2013年），約合45.19億美元凈利潤(rùn)：61.19億丹麥克朗（2013年），約合10.89億美元樂(lè)高俱樂(lè)部：近5百萬(wàn)名會(huì)員平均算來(lái)，世界上每人擁有94塊樂(lè)高積木樂(lè)高產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)130多個(gè)國(guó)家哈佛商學(xué)院教授羅莎貝斯莫斯坎特在創(chuàng)新的經(jīng)典陷阱一文中提到“任何時(shí)期，創(chuàng)新都是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力?！薄皠?chuàng)新”也似乎已經(jīng)越來(lái)越成為企業(yè)界的魔法詞，所有公司都寄希望于“創(chuàng)新”讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)奇跡般的增長(zhǎng)或者擺脫困境、轉(zhuǎn)危為安。在需要取悅可能是全世界最多變和挑剔的消費(fèi)者的玩具世界，創(chuàng)新幾乎是所有企業(yè)的宣傳口號(hào)。創(chuàng)立于1932年的丹麥玩具公司樂(lè)高在其80多年的歷史中一直在持之以恒地創(chuàng)新。在被稱(chēng)為“樂(lè)高教授”的沃頓商學(xué)院教授戴維羅伯遜所撰寫(xiě)的樂(lè)高：創(chuàng)新者的世界一書(shū)中，羅伯遜寫(xiě)道：“樂(lè)高最重要的創(chuàng)新是對(duì)積木的創(chuàng)新樂(lè)高一頭有凸粒，另一頭有可嵌入凸粒的孔的塑料積木在全球擁有數(shù)億粉絲。樂(lè)高迷對(duì)樂(lè)高積木的崇拜和忠誠(chéng)可能僅次于蘋(píng)果公司。同時(shí)，年復(fù)一年，樂(lè)高公司還在用一種理想的、富有想象力的企業(yè)精神打造積木，讓它的產(chǎn)品永遠(yuǎn)引人注目，很少會(huì)閑置在孩子們的柜子里。”然而正是這家以創(chuàng)新著稱(chēng)的企業(yè)卻在20世紀(jì)末忽然瀕臨破產(chǎn)的邊緣。20世紀(jì)90年代，當(dāng)越來(lái)越多的孩子沉迷于視頻游戲和其他高科技產(chǎn)品時(shí)，玩具行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。于是，樂(lè)高圍繞商界流行的創(chuàng)新七法則開(kāi)展了雄心勃勃的增長(zhǎng)策略：它希冀于藍(lán)海市場(chǎng)，希望顛覆式創(chuàng)新能帶來(lái)改變；它積極吸納具有不同文化背景的創(chuàng)新人才，引進(jìn)了開(kāi)放式創(chuàng)新，然而這些時(shí)髦的創(chuàng)新法則非但沒(méi)有讓樂(lè)高實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，反而讓它陷入史上最大規(guī)模虧損，一度幾乎無(wú)法獨(dú)立生存。2004年，34歲的麥肯錫前顧問(wèn)約恩維格克努德斯道普被委以設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重任，成為樂(lè)高自創(chuàng)立以來(lái)第二位非家族成員的CEO?？伺滤沟榔諏?duì)樂(lè)高進(jìn)行了大刀闊斧的改革，其中最重要的改革之一是重新制定樂(lè)高的創(chuàng)新戰(zhàn)略，把創(chuàng)新的根本重新拉回到樂(lè)高的核心產(chǎn)品樂(lè)高積木上。同時(shí)，為了保證創(chuàng)新的效果，他建立了有效的創(chuàng)新管理和監(jiān)控系統(tǒng)，打破了之前生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)部門(mén)之間互相隔絕的狀況，加強(qiáng)了各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)層的溝通，建立了跨部門(mén)協(xié)同的創(chuàng)新體系?？伺滤沟榔盏霓D(zhuǎn)型戰(zhàn)略不但讓瀕臨破產(chǎn)的樂(lè)高走出了困境，還讓樂(lè)高業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了飛躍式增長(zhǎng)。從2007年到2012年，在iPad之類(lèi)智能電子設(shè)備成為最受歡迎的兒童玩具的大背景下，樂(lè)高集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了年均22%的增長(zhǎng)率，稅前利潤(rùn)更實(shí)現(xiàn)了年均38%的增長(zhǎng)。同一時(shí)期，玩具巨頭包括以變形金剛和特種部隊(duì)為代表產(chǎn)品的孩之寶和以芭比娃娃為代表產(chǎn)品的全球第一大玩具制造商美泰的年均收入，增長(zhǎng)分別只有1.3%和1.5%。從因?yàn)閯?chuàng)新過(guò)度和創(chuàng)新管理不當(dāng)引發(fā)破產(chǎn)危機(jī)，到重新建立有效的創(chuàng)新管理體系而促成高速增長(zhǎng)，樂(lè)高的經(jīng)驗(yàn)非常值得那些喜歡追逐流行管理法則的企業(yè)參考?；诤诵漠a(chǎn)品的創(chuàng)新戰(zhàn)略20世紀(jì)90年代，在視頻游戲和智能電子設(shè)備越來(lái)越受歡迎時(shí)，樂(lè)高曾展開(kāi)一項(xiàng)針對(duì)兒童的玩具市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果顯示，2/3的兒童寧愿玩游戲機(jī)之類(lèi)的玩具，也不愿玩積木建筑玩具。同時(shí)，隨著20世紀(jì)80年代樂(lè)高積木最后一個(gè)專(zhuān)利到期，傳統(tǒng)積木市場(chǎng)陷入了殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，樂(lè)高內(nèi)外部的專(zhuān)家和顧問(wèn)得出的結(jié)論是“樂(lè)高積木終將死亡，21世紀(jì)不再是小小塑料方塊的天下，數(shù)碼世界將取而代之。”樂(lè)高集團(tuán)因此開(kāi)始了激進(jìn)的駛向藍(lán)海的戰(zhàn)略。在1993-2002年間，樂(lè)高開(kāi)拓了種類(lèi)繁雜的新業(yè)務(wù)，包括軟件（電腦游戲和電影工作室）、生活產(chǎn)品（樂(lè)高兒童服飾）、媒體（書(shū)、雜志、電視）、女孩玩具（樂(lè)高娃娃）等等。正如克努德斯道普在采訪(fǎng)中總結(jié)的：樂(lè)高一年可能要發(fā)展5個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)，突然要管理許多自己根本不了解的業(yè)務(wù)，公司沒(méi)有這個(gè)能力，也跟不上發(fā)展的步伐。結(jié)果很多嘗試都以失敗告終。最致命的是樂(lè)高在追求潮流的同時(shí)放棄了自己的安身立命之本樂(lè)高積木，包括零售商和樂(lè)高粉絲在內(nèi)的人都表達(dá)了對(duì)公司舉動(dòng)的困惑和不滿(mǎn)。在對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理之后，克努德斯道普所帶領(lǐng)的樂(lè)高管理層發(fā)現(xiàn)，公司真正賺錢(qián)的核心產(chǎn)品還是樂(lè)高的經(jīng)典積木產(chǎn)品，包括得寶系列，樂(lè)高城市系列等。于是公司決定回歸積木，削減與積木不相關(guān)的產(chǎn)品種類(lèi)，縮減零售店項(xiàng)目、放棄電腦游戲和主題公園業(yè)務(wù)，并把創(chuàng)新聚焦于圍繞核心產(chǎn)品打造更好的客戶(hù)體驗(yàn)。回歸積木的戰(zhàn)略決定很快取得了成效，在高速增長(zhǎng)數(shù)年后，包括CEO、CFO、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、設(shè)計(jì)師在內(nèi)的高管人員都在采訪(fǎng)中一再?gòu)?qiáng)調(diào)，樂(lè)高創(chuàng)新的一個(gè)非常中心的原則是堅(jiān)持自己的獨(dú)特之處樂(lè)高積木，然后每一年都圍繞積木，通過(guò)數(shù)字和其他線(xiàn)上線(xiàn)下的體驗(yàn)重新創(chuàng)造樂(lè)高積木的體驗(yàn)方式?！皹?lè)高不能成為不是樂(lè)高的東西”這是克努德斯道普的總結(jié)。但是一切以積木為核心的戰(zhàn)略，如何來(lái)抵御孩子們不再被積木吸引的風(fēng)險(xiǎn)呢？對(duì)于這一點(diǎn)，樂(lè)高集團(tuán)CFO約翰古德溫的回答是：“當(dāng)你把足球放在足球場(chǎng)上，孩子們不由自主就會(huì)開(kāi)始踢起來(lái)，這一點(diǎn)多年來(lái)從未改變。我們相信，只要樂(lè)高堅(jiān)持創(chuàng)新和設(shè)計(jì)與消費(fèi)者生活環(huán)境相關(guān)，讓消費(fèi)者感覺(jué)美好的用戶(hù)體驗(yàn)，用樂(lè)高積木搭造和創(chuàng)建事物的方式就能夠經(jīng)得住時(shí)間的考驗(yàn)?！钡@并不意味著樂(lè)高不重視游戲數(shù)字化的發(fā)展趨勢(shì)，包括古德溫在內(nèi)的樂(lè)高管理層，都認(rèn)為數(shù)字化是樂(lè)高未來(lái)的關(guān)鍵關(guān)注點(diǎn)?，F(xiàn)在的孩子從很小開(kāi)始就會(huì)花很多時(shí)間在數(shù)字化和智能電子設(shè)備上，“我們要做的事情就是把自己放在這樣的環(huán)境之中，找到樂(lè)高的搭建體驗(yàn)和電子工具之間的聯(lián)系。我們一點(diǎn)也不自滿(mǎn)，完全意識(shí)到了環(huán)境和消費(fèi)者正在經(jīng)歷的改變。我們相信只要我們堅(jiān)持產(chǎn)品質(zhì)量和美好的體驗(yàn)，樂(lè)高產(chǎn)品就不會(huì)過(guò)時(shí)?！被诤诵漠a(chǎn)品創(chuàng)新并不意味著放棄向周邊產(chǎn)業(yè)拓展。2014年華納兄弟出品的動(dòng)畫(huà)電影樂(lè)高大電影被稱(chēng)為“史上最長(zhǎng)廣告植入”的電影，它完全由樂(lè)高產(chǎn)品作為內(nèi)容輸出，卻得到了幾乎零差評(píng)的贊譽(yù)，位列北美票房上半年冠軍，在全球也取得了4.66億美元的票房收入。許多之前沒(méi)有玩過(guò)樂(lè)高的人看完電影之后都留言說(shuō)想買(mǎi)一套樂(lè)高玩具?？伺滤沟榔战忉屨f(shuō)，現(xiàn)在的周邊拓展與之前導(dǎo)致樂(lè)高危機(jī)的拓展的不同之處在于，樂(lè)高會(huì)參與合作但不會(huì)自己去運(yùn)營(yíng)?！皹?lè)高自己的業(yè)務(wù)已經(jīng)非常復(fù)雜，讓我們專(zhuān)注于自己擅長(zhǎng)的工作，讓別人做他們真正擅長(zhǎng)而我們不太了解的事情?！苯⒂行У貏?chuàng)新管監(jiān)控系統(tǒng)在樂(lè)高深陷危機(jī)的幾年，當(dāng)時(shí)新上任的CFO杰斯珀奧弗森（JesperOvesen）震驚地發(fā)現(xiàn)公司沒(méi)有財(cái)政監(jiān)督，不知道哪個(gè)產(chǎn)品在賺錢(qián)，也不知道哪個(gè)產(chǎn)品是否在賠錢(qián)，更不清楚每個(gè)產(chǎn)品的收益狀況。公司跟蹤產(chǎn)品庫(kù)存以及進(jìn)行合理而準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的能力也十分欠缺，主要原因是樂(lè)高集團(tuán)是一個(gè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散的公司，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都有自己獨(dú)特的方式記錄利潤(rùn)和開(kāi)支。在這種情形下管理層鼓勵(lì)創(chuàng)新的政策，讓遠(yuǎn)離市場(chǎng)和成本概念的設(shè)計(jì)師制造出越來(lái)越多奇特的產(chǎn)品零件。很多人的態(tài)度是，“我們?cè)跒楹⒆觽兩a(chǎn)好的東西別跟我們提財(cái)務(wù)目標(biāo)。”通常情況下，制作標(biāo)準(zhǔn)樂(lè)高零件的模具成本是5萬(wàn)到8萬(wàn)美元，在使用期限內(nèi)可以制作大約600億塊積木，分散到每塊積木所花費(fèi)的模具成本幾乎為零。但是如果設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)一個(gè)特殊的零件，樂(lè)高采購(gòu)特殊模具的成本就會(huì)飛速上升，管理和運(yùn)輸成本也同時(shí)增加，結(jié)果就是樂(lè)高瘋狂地加快創(chuàng)新的同時(shí)也迅速喪失利潤(rùn)。克努德斯道普上任之后決定把樂(lè)高組件從12900個(gè)減少到了7000個(gè)，同時(shí)還為新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)設(shè)定了財(cái)務(wù)回報(bào)目標(biāo)，如果這款設(shè)計(jì)達(dá)不到目標(biāo)，產(chǎn)品就永遠(yuǎn)進(jìn)入不了市場(chǎng)。樂(lè)高集團(tuán)的創(chuàng)意總監(jiān)、樂(lè)高城市系列產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者里科克羅格非常贊同這種為設(shè)計(jì)師加上“指導(dǎo)框架”的做法，他說(shuō)：“給創(chuàng)造力加上一個(gè)框架會(huì)讓人更有創(chuàng)造性。樂(lè)高城市每年要推出35個(gè)新產(chǎn)品，這些必須在18個(gè)月內(nèi)完成，如果設(shè)計(jì)師沒(méi)有在期限之前做出產(chǎn)品，產(chǎn)品就不會(huì)上市。但是這種框架有很大的彈性，一切都要以給孩子提供好的搭造體驗(yàn)，好的產(chǎn)品質(zhì)量為出發(fā)點(diǎn)。如果添加一些任務(wù)或者元素能夠給孩子提供更好的體驗(yàn)，這就會(huì)比嚴(yán)格遵守規(guī)定更重要?！彼砸膊⒉粫?huì)出現(xiàn)某些產(chǎn)品的特殊元素因?yàn)橛麎毫Χ鴽](méi)有進(jìn)入產(chǎn)品組合的情況?？肆_格提到，只要在測(cè)試中發(fā)現(xiàn)孩子們特別喜歡一個(gè)人物或者一個(gè)元素，設(shè)計(jì)師就會(huì)想辦法讓這個(gè)人物進(jìn)入樂(lè)高套裝里?！斑@是他們告訴我們他們喜歡的東西，我們就會(huì)讓他們擁有。讓孩子們得到他們想要的比更多盈利更重要?！睆牧硪环矫嬷v，只要孩子喜歡，銷(xiāo)量和盈利也并不會(huì)成為太大的問(wèn)題?？绮块T(mén)協(xié)同的創(chuàng)新體系要實(shí)現(xiàn)有效的創(chuàng)新管理，除了建立監(jiān)管系統(tǒng)之外，在創(chuàng)新之初就在各方面達(dá)成共識(shí)，避免出現(xiàn)無(wú)法追蹤盈利或者創(chuàng)新成本失控更為重要。在開(kāi)發(fā)生化戰(zhàn)士系列產(chǎn)品之前，“樂(lè)高的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)互相隔絕，產(chǎn)品大都是按照程序逐步進(jìn)行：設(shè)計(jì)師構(gòu)思出模型，然后將模型扔給工程師，工程師準(zhǔn)備好用于生產(chǎn)的原型，再踢給市場(chǎng)人員，然后沿著程序進(jìn)行下去，很少會(huì)有哪個(gè)團(tuán)隊(duì)跑到另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)的地盤(pán)提供建議或者要求反饋。如果一切順利，產(chǎn)品會(huì)在兩三年后面市?！绷_伯遜在樂(lè)高：創(chuàng)新者的世界一書(shū)中，這樣描述盲目創(chuàng)新的樂(lè)高。這種做法的結(jié)果就是，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出完全不符合市場(chǎng)需求，或者成本過(guò)高令公司不可能盈利的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，樂(lè)高的每一個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)品，比如樂(lè)高城市系列、幻影忍者系列都有3個(gè)經(jīng)理。除了設(shè)計(jì)經(jīng)理之外，還有負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的經(jīng)理。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每個(gè)階段，不同部門(mén)都會(huì)從各自的角度為產(chǎn)品想法提供反饋，然后進(jìn)行設(shè)計(jì)和模型的改進(jìn)和迭代。最終3個(gè)部門(mén)的人要一起決定一個(gè)產(chǎn)品有哪些元素、用什么顏色、什么包裝等等。因?yàn)楫a(chǎn)品都是在3個(gè)部門(mén)達(dá)成共識(shí)的情況下設(shè)計(jì)而成的，所以不會(huì)出現(xiàn)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)一款產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理說(shuō)賣(mài)不了，生產(chǎn)經(jīng)理說(shuō)技術(shù)實(shí)現(xiàn)不了的情況，更不會(huì)出現(xiàn)到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最后階段才發(fā)現(xiàn)成本過(guò)高根本不可能盈利的“驚喜”。為了避免這種跨部門(mén)協(xié)作過(guò)程中，部門(mén)之間相互競(jìng)爭(zhēng)或者極力維護(hù)自己部門(mén)利益的情況，2012年克努德斯道普開(kāi)始推行共享績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃，即在所有部門(mén)推行一樣的獎(jiǎng)金指標(biāo)，這讓部門(mén)負(fù)責(zé)人意識(shí)到：一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者如果為了自己部門(mén)的利益而損害別的部門(mén)的利益，自己也不會(huì)有任何好處。因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目的成功會(huì)讓所有參與部門(mén)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，而一旦失敗則誰(shuí)都不會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。2011-2013年，樂(lè)高在中國(guó)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率分別為50%、80%和50%，這個(gè)漂亮的成績(jī)單既有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的重大貢獻(xiàn)，更有賴(lài)于產(chǎn)品部門(mén)生產(chǎn)出的好產(chǎn)品，還有其他市場(chǎng)與亞洲市場(chǎng)分享他們積累的經(jīng)驗(yàn)。這之中，當(dāng)然還少不了供應(yīng)鏈部門(mén)、行政部門(mén)的支持?！叭绻麄児蚕砜?jī)效目標(biāo)，他們就會(huì)一起努力，如果我給他們各自分配目標(biāo)，他們就會(huì)互相競(jìng)爭(zhēng)而非合作?！笨伺滤沟榔照f(shuō)。當(dāng)然除了關(guān)鍵的3個(gè)部門(mén)之外，樂(lè)高在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的不同階段還會(huì)吸收公司內(nèi)外部的各種意見(jiàn)，包括供應(yīng)商、零售商、樂(lè)高粉絲等等。樂(lè)高發(fā)展史上一個(gè)有重要意義的創(chuàng)新就來(lái)自一個(gè)零售商對(duì)樂(lè)高創(chuàng)始人的兒子提出的建議：樂(lè)高不應(yīng)該只是制造曇花一現(xiàn)的產(chǎn)品，而應(yīng)該創(chuàng)造出一個(gè)連貫的、可拓展的玩具世界?！皹?lè)高玩具體系將圍繞樂(lè)高構(gòu)成一種親密感和社群意識(shí)，從而產(chǎn)生重復(fù)銷(xiāo)量，”這為零售商解釋說(shuō)。羅伯遜教授分析，“如果每塊樂(lè)高積木都能與其他樂(lè)高積木相連，那么每個(gè)樂(lè)高套裝都是更大的樂(lè)高宇宙中一個(gè)完整的部分，樂(lè)高也就能夠?yàn)閮和峁┏掷m(xù)游戲的可能性。持續(xù)游戲伴隨著幾乎無(wú)限的銷(xiāo)量。”樂(lè)高也對(duì)“開(kāi)放式創(chuàng)新”做了改進(jìn)，樂(lè)高的Cuusoo項(xiàng)目就直接讓粉絲提交他們自己的設(shè)計(jì)方案，粉絲可以在Cuusoo項(xiàng)目網(wǎng)站上對(duì)這些設(shè)計(jì)進(jìn)行投票，得到一定票數(shù)的設(shè)計(jì)方案會(huì)被生產(chǎn)成樂(lè)高產(chǎn)品，并在樂(lè)高零售商店售賣(mài)。樂(lè)高之前推行的開(kāi)放式創(chuàng)新不僅面臨失控的危險(xiǎn)，又增加了管理難度。因此，新策略就明確規(guī)定，一些關(guān)鍵產(chǎn)品，比如樂(lè)高城市系列，雖然設(shè)計(jì)部門(mén)會(huì)吸取外部反饋，但是大部分創(chuàng)新還是來(lái)自公司內(nèi)部。在克努德斯道普看來(lái)，開(kāi)放式創(chuàng)新最核心的價(jià)值還是保持公司與粉絲之間的持續(xù)性對(duì)話(huà)。產(chǎn)品創(chuàng)新之外的創(chuàng)新除了產(chǎn)品創(chuàng)新之外，克努德斯道普還強(qiáng)調(diào)公司在運(yùn)營(yíng)和管理上的創(chuàng)新，公司各職能部門(mén)也有意識(shí)地在各自部門(mén)推行創(chuàng)新。比如，曾有一個(gè)團(tuán)隊(duì)提出公司是否可以減小產(chǎn)品包裝盒的尺寸，這樣既可以減少產(chǎn)品碳排放，又可以增加貨架上陳列的產(chǎn)品數(shù)量?；谶@個(gè)提議，設(shè)計(jì)師需要思考怎樣把所有產(chǎn)品信息都放在包裝盒上；制造部門(mén)則要考慮怎樣改組機(jī)器來(lái)制造更小尺寸的盒子，如何讓小盒子也易于打開(kāi)。這樣一來(lái)，所有部門(mén)都有同一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，而各部門(mén)也最終合作成功實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。這方面的例子還包括來(lái)自供應(yīng)商的創(chuàng)新提議：讓制模機(jī)器變小。這樣一來(lái)同一面積廠(chǎng)房能安放更多地的機(jī)器，而且在增加產(chǎn)能的同時(shí)，機(jī)器能耗也在變少；還有制模過(guò)程中冷卻過(guò)程的創(chuàng)新也實(shí)現(xiàn)了顯著的節(jié)能效果。在產(chǎn)品創(chuàng)新之外，為樂(lè)高帶來(lái)最大收益的創(chuàng)新是圍繞自主開(kāi)發(fā)的有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)主題展開(kāi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的創(chuàng)新。2005年，公司回顧過(guò)去10年最成功的三個(gè)產(chǎn)品系列星球大戰(zhàn)、哈利波特和生化戰(zhàn)士系列，其中兩個(gè)都是根據(jù)授權(quán)協(xié)議開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，因此很大一部分利潤(rùn)要?dú)w授權(quán)公司所有。生化戰(zhàn)士是在樂(lè)高自主發(fā)明的，因此它的版權(quán)收益大部分留在樂(lè)高，同時(shí)它還讓樂(lè)高當(dāng)上了授權(quán)方，將樂(lè)高品牌印在了眾多產(chǎn)品上。在生化戰(zhàn)士之后，樂(lè)高持續(xù)給市場(chǎng)帶來(lái)有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的東西，包括幻影忍者系列，氣功傳奇系列。樂(lè)高把這些圍繞一個(gè)有趣的故事自主開(kāi)發(fā)的主題產(chǎn)品稱(chēng)之為“大爆炸”產(chǎn)品，這些主題有很大的潛力，有望引起世界范圍的轟動(dòng)，并從網(wǎng)絡(luò)、電視和副產(chǎn)品中獲得豐厚的利潤(rùn)。樂(lè)高忍者系列創(chuàng)下了銷(xiāo)量和創(chuàng)新的雙記錄，也鼓勵(lì)公司開(kāi)發(fā)更多有自主產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品?？伺滤沟榔崭鶕?jù)企業(yè)實(shí)際情況制定創(chuàng)新戰(zhàn)略，建立有效的創(chuàng)新管理與監(jiān)控制度，而非盲從流行法則的做法，值得每個(gè)企業(yè)在制定創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)參考，減少盲目跟風(fēng)的風(fēng)險(xiǎn)。樂(lè)高成功創(chuàng)意的要素樂(lè)高設(shè)計(jì)師的工作可能是全球樂(lè)高粉絲最羨慕的工作之一。樂(lè)高集團(tuán)創(chuàng)意總監(jiān)里科克羅格的日常工作就是拼砌積木和為產(chǎn)品拼砌各種不同的模型和概念。樂(lè)高有來(lái)自24個(gè)國(guó)家不同背景的180個(gè)設(shè)計(jì)師，包括前大廚、建筑師、工程師和汽車(chē)技工等，他們唯一的共同點(diǎn)是有創(chuàng)造性的頭腦，能用樂(lè)高建造東西。在克羅格看來(lái)，一個(gè)好玩的、成功的產(chǎn)品必須具備3個(gè)要素：1.向樂(lè)高的成功先例和經(jīng)驗(yàn)