戰(zhàn)略管理復(fù)習重點總結(jié)版(問題+答案)

第一章1.西方戰(zhàn)略管理今后的發(fā)展趨勢如何：答：戰(zhàn)略管理在西方企業(yè)界經(jīng)歷了一個興起、熱潮、回落、重振的歷史時期。在以后的發(fā)展中有以下趨勢：一、 戰(zhàn)略管理的研究注重從實踐中摸索、提升二、 重視物質(zhì)要素與精神要素的相互作用三、 兼顧“整體面”和“個案論證”的分析方法的應(yīng)用四、 注重對培育“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究2探討企業(yè)戰(zhàn)略管理對我國的實踐意義一企業(yè)戰(zhàn)略管理初創(chuàng)時期一些抗變性較強的國有大中型企業(yè)開始轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營管理方式，直接或間接的學習國外的先進管理技術(shù)，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略管理的最新理論、方法和技術(shù)，并根據(jù)企業(yè)的實際情況將其直接應(yīng)用到管理實踐，從而初創(chuàng)了少數(shù)企業(yè)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整中的企業(yè)戰(zhàn)略管理雛形。二企業(yè)戰(zhàn)略管理的推進時期在此期間，不少企業(yè)根據(jù)當時的宏觀經(jīng)濟形勢，立足企業(yè)優(yōu)勢，應(yīng)用科學的預(yù)測和數(shù)量計算的方法確立新的企業(yè)戰(zhàn)略。三企業(yè)戰(zhàn)略管理新的發(fā)展時期中國企業(yè)逐步由國內(nèi)經(jīng)營轉(zhuǎn)向國際經(jīng)營，由為數(shù)很少的企業(yè)外向經(jīng)營轉(zhuǎn)向更多企業(yè)的外向經(jīng)營。四進一步推進企業(yè)戰(zhàn)略管理是時代所需3.戰(zhàn)略管理的四種構(gòu)成要素相互之間的關(guān)系怎么樣4種構(gòu)成要素：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用關(guān)系：這四個要素可以產(chǎn)生合力，成為企業(yè)共同經(jīng)營的主線，同時四個要素相輔相成，互不排斥，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)核。4企業(yè)戰(zhàn)略管理可以劃分為幾個層次？三個層次：公司層戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略管理、職能層戰(zhàn)略管理5.戰(zhàn)略管理的過程包括那幾個步驟？戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略修正6.為什么要對戰(zhàn)略進行修訂？（1）戰(zhàn)略長期穩(wěn)定性與戰(zhàn)略環(huán)境的多變性之間發(fā)生矛盾，如果不對戰(zhàn)略方案進行修訂，就會嚴重脫離實際，從而帶來不良的后果。（2）戰(zhàn)略方案的制定帶有主觀的想象成分，加之科學技術(shù)發(fā)展的水平限制使得對未來的預(yù)測不準確，在戰(zhàn)略執(zhí)行中其可靠程度會日益降低，因而不得不修改戰(zhàn)略。（3）在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，產(chǎn)生了明顯的失誤，帶來了巨大的風險，迫使企業(yè)修訂戰(zhàn)略。（4）戰(zhàn)略制定本身就不符合客觀發(fā)展的規(guī)律，甚至本身就是錯誤的，在執(zhí)行一段時間后發(fā)現(xiàn)了失誤之處，因此必須進行修訂。7.戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命之間的區(qū)別是什么？對于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程，戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命的意義是什么？戰(zhàn)略意圖說明如何利用資源、能力和核心能力在競爭環(huán)境中創(chuàng)造預(yù)期收益。戰(zhàn)略使命是戰(zhàn)略意圖的運用，戰(zhàn)略使命界定了企業(yè)打算通過利用它的資源、能力和競爭力來獲得的產(chǎn)品市場和顧客。8.利益相關(guān)者是指那些人？他們?yōu)槭裁纯捎绊懡M織？利益相關(guān)者包括，資本市場的利益相關(guān)者（股東和公司的主要資本提供者）、產(chǎn)品市場的利益相關(guān)者（主要是顧客、供應(yīng)商、所在的社區(qū)和工會）9、如何看待公司戰(zhàn)略決策者的工作？戰(zhàn)略決策者主要是指公司戰(zhàn)略層次的責任者高層管理者，通過企業(yè)戰(zhàn)略計劃的確定，企業(yè)高層管理者為自己的企業(yè)選擇正確的時機，設(shè)置正確的方向，按照正確的順序運用最高效率的方法去做正確的事。戰(zhàn)略決策者需要有企業(yè)家的精神，不斷的追求卓越。10.新世紀戰(zhàn)略管理面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？（1）全球化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)全球化帶動了國際合作。全球化競爭在很多領(lǐng)域都提高了要求（2）技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)技術(shù)進步和擴散的加速信息時代和網(wǎng)絡(luò)時代第二章 企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析1.為什么企業(yè)研究和了解外部環(huán)境很重要？可以抓住國際政治經(jīng)濟形勢大好的機會，率先與外國研發(fā)力量廣泛的合作，一舉奠定技術(shù)優(yōu)勢。加強產(chǎn)品差異化和企業(yè)快速反應(yīng)的能力，從容面對競爭對手的突然發(fā)難，集中力量打造品牌優(yōu)勢。2.企業(yè)戰(zhàn)略分析的總體環(huán)境包含哪六個方面?人口環(huán)境因素、經(jīng)濟因素、法律政治因素、社會文化因素、技術(shù)因素和全球化因素3、行業(yè)環(huán)境的五種基本競爭力量是什么？行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、潛在的參加競爭者、替代品生產(chǎn)者的威脅、供應(yīng)商討價還價的能力、購買者討價還價的能力4、試比較總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的區(qū)別。這些區(qū)別有什么重要性？企業(yè)的總體環(huán)境包括（宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境）企業(yè)的宏觀環(huán)境包括（政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境）企業(yè)的行業(yè)環(huán)境包括（行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、潛在的參加競爭者、替代品生產(chǎn)者的威脅、供應(yīng)商討價還價的能力、購買者討價還價的能力）5、分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境有哪些方法？戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型、行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣和戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測。7、同樣的外部環(huán)境，一個企業(yè)視之為機會，而另外一個視之為威脅，這可能嗎？答：可能。很自然，如方便面原料上漲。給行業(yè)內(nèi)有些企業(yè)帶來了威脅，也給行業(yè)內(nèi)有些企業(yè)帶來機會。 1、對小廠而言，此次原料上漲可能致使其虧損甚至倒閉。 2、對大廠而言，此次原料上漲可能會導(dǎo)致行業(yè)重新洗牌，從而提高市場份額，長期看，就成了機遇。（1.不同的企業(yè)規(guī)模不同,對待風險的意識也不同.2.有的企業(yè)偏向于追求風險,希望獲得較高收益;有的企業(yè)對待風險的意識偏向于既不追求風險也不規(guī)避風險,有的企業(yè)則屬于偏向規(guī)避風險的類型,認為是種威脅.3.企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃也是導(dǎo)致同種情形不同種態(tài)度的原因.）第三章 企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析1、企業(yè)有哪一些主要的資源。特征分別是什么？（一）、有型資源1.財務(wù)資源。特征：企業(yè)自有資金和融資的能力，他在總體上決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性。2.實物資源。企業(yè)工廠和設(shè)備的規(guī)模、技術(shù)、位置以及靈活度；企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；企業(yè)擁有的原材料決定著企業(yè)可能的成本、質(zhì)量以及生產(chǎn)能力和水準。3組織資源。企業(yè)的報告系統(tǒng)以及它正式的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)。（二）、無形資源1.技術(shù)資源。專利、商標、版權(quán)、商業(yè)機密2.聲譽資源。客戶聲譽、品牌、對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解3.創(chuàng)新資源。創(chuàng)意、科研能力、創(chuàng)新能力4.人力資源2、核心競爭力的特征是什么？資源、能力、核心競爭力、競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系是什么？特征：有價值的能力、稀有的能力、難以模仿的能力、不可替代的能力第四章 競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略分析1、核心競爭力為什么是企業(yè)競爭優(yōu)勢的最終來源？企業(yè)的成功不再是僅僅依靠暫時或者偶然的產(chǎn)品開發(fā)和某些所謂靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)所擁有的獨特競爭優(yōu)勢的外化，是一種區(qū)別于其他競爭對手的知識體系，是在公司發(fā)展歷程中逐漸形成和發(fā)展起來的一種知識、技能和資產(chǎn)互動的體系。也就是說，核心競爭力一般都內(nèi)化于企業(yè)的整個組織體系中，是企業(yè)長期的、系統(tǒng)的學習經(jīng)驗的積累，而且還有不斷創(chuàng)新的機制作為保障，這些都是核心競爭力給企業(yè)帶來市場領(lǐng)先性不易消失，從而保證了企業(yè)競爭優(yōu)勢得以持續(xù)。2、在企業(yè)外部環(huán)境或者內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時，如何形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢？1.適應(yīng)外界環(huán)境的變化形成的競爭優(yōu)勢2.內(nèi)部系統(tǒng)的創(chuàng)新形成額競爭優(yōu)勢3、企業(yè)在確立起競爭優(yōu)勢后應(yīng)該如何保持這種優(yōu)勢？1.防止他人模仿2.保持企業(yè)家精神3.追求超級競爭4、企業(yè)在超級競爭中，如何追求時間段上的競爭優(yōu)勢？競爭狀態(tài)下，企業(yè)以顧客價值作為戰(zhàn)略的取向，以價值創(chuàng)新為己任，以價值來維系顧客和滿足顧客的需求，這對整個行業(yè)來說是一種非零和的戰(zhàn)略，而對于企業(yè)來說，這種競爭狀態(tài)能快速理解和把握顧客的需求以及需求變化，有足夠的柔性來調(diào)整自身的各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，從而追求超級競爭，建立時間上的優(yōu)勢。5、如何用博弈論分析現(xiàn)代農(nóng)業(yè)經(jīng)常發(fā)生的競爭與合作行為？第五章 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略1、如何界定競爭？現(xiàn)代企業(yè)具有什么特征和變化趨勢？如何看待現(xiàn)代企業(yè)競爭的戰(zhàn)略層面？競爭就是兩者或者兩者以上的不同主體，為了某種目的，有意識地進行相互較量和爭勝的活動。現(xiàn)代企業(yè)市場競爭已經(jīng)從微觀到宏觀、從淺層到深層影響到企業(yè)的經(jīng)營效率，對企業(yè)參與競爭和贏得競爭的能力提出了更高的要求，從而呈現(xiàn)出新的特征和趨勢。（1）市場結(jié)構(gòu)的變化要求企業(yè)必須尋求其在市場競爭中的優(yōu)勢地位，提高市場競爭能力。（2）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演變及向高級化發(fā)展的趨勢，要求企業(yè)必須構(gòu)建長期的競爭優(yōu)勢，具有長期的市場競爭能力。第三產(chǎn)業(yè)比重逐漸上升。工業(yè)化呈現(xiàn)：重工業(yè)化高加工度化技術(shù)集約化（3）市場競爭的全球化趨勢要求企業(yè)必須在更大的市場范圍內(nèi)盡快提高其市場競爭能力（4）企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境的急劇變化，對企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生著越來越重大的影響現(xiàn)代企業(yè)競爭的戰(zhàn)略層面：現(xiàn)代企業(yè)競爭必須適應(yīng)顧客評判價值的標準和價值觀念，必須提供綜合價值壟斷形成競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須要對自身所處的市場環(huán)境極其趨勢有一個深入的了解，并以此為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)的生存與發(fā)展。圍繞企業(yè)生存與發(fā)展的根本目標，通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在時空上的組合與布局決策，構(gòu)建企業(yè)的總體戰(zhàn)略，以在有限的資源條件下，更合理、更有效的配置資源，充分發(fā)揮每種資源的效力，以形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)市場競爭相應(yīng)進入戰(zhàn)略競爭時代，企業(yè)戰(zhàn)略競爭的重點是優(yōu)化配置企業(yè)資源，有意識、有目的的構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢。2、如何描述邁克爾.波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)？保持采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標對贏得成功通常是十分必要的。可得到更多資源的大公司一般以成本領(lǐng)先或者差異化為基點進行競爭，而小公司則往往以集中一點戰(zhàn)略為基點進行競爭。3、如何分析競爭力量，分辨競爭者？如何選擇競爭對手？五種競爭力量：企業(yè)間的競爭、潛在的參加競爭者、替代產(chǎn)品的生產(chǎn)者、購買者、供應(yīng)商。企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時，必須首先進行行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析，以認清影響企業(yè)的各種力量以及這些力量對企業(yè)的作用程度，以此為出發(fā)點確立的競爭戰(zhàn)略才會大大加強企業(yè)市場競爭力，使企業(yè)在利用一切可利用的市場機會的同時，也能從容應(yīng)付可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)與成功，在競爭中獲得成功。好壞競爭者的判斷：好的競爭者是指那些能起有益作用又不會帶來太嚴重的長期威脅的競爭者。好的競爭者有如下特征：有信用和活力有明顯的自知性通曉規(guī)則有現(xiàn)實的假定有改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略有可協(xié)調(diào)的目標4、三種基本競爭戰(zhàn)略有何特征？（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先要求積極的建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴的降低成本，嚴格的控制成本與管理費用，以最大限度的減少研發(fā)、服務(wù)、廣告等方面的成本費用。貫穿于整個戰(zhàn)略的主題是使成本低于競爭對手。（2）差異化戰(zhàn)略將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨特性的東西（3）集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群體，某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或者某一個地區(qū)市場包括（集中成本戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略）5、分析三種基本競爭戰(zhàn)略的先決條件、優(yōu)點以及包含的相應(yīng)風險。先決條件和優(yōu)點：（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：贏得總成本最低的地位通常要求具有較高的相對市場份額和其他優(yōu)勢，例如良好的原材料供應(yīng)等?；蛟S也可能要求產(chǎn)品的設(shè)計要便于制造生產(chǎn)，保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品系列以分散成本。由此實行低成本戰(zhàn)略有可能要有很高的購買先進設(shè)備的前期投資，激進的定位和承受初始虧損，以賺取市場份額。優(yōu)點：盡管可能存在強大的競爭作用力，處于低成本地位的公司可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，其成本優(yōu)勢可以使公司在與競爭對手的爭斗中受到保護，因為它的低成本意味著當別的公司在競爭中已失去利潤時，這個公司仍然獲利。（2）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略并不意味著低成本，低成本不是此時公司的主要戰(zhàn)略目標優(yōu)點：能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，贏得超常收益，贏得顧客忠誠的公司在面對替代品生產(chǎn)者威脅時，其所處地位比其他競爭對手更有利。（3）集中一點戰(zhàn)略先決條件是：公司能夠以更高的效率、更好的結(jié)果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超越在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。優(yōu)點：公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者兩者兼得。風險：（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.技術(shù)上變化將過去的投資與學到的經(jīng)驗一筆勾銷2.產(chǎn)業(yè)的新加入或者追隨者通過模仿或者其對高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進行學習3.由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產(chǎn)品或市場營銷的變化4.成本膨脹消弱了公司保持足夠價格差異的能力。用以抵消競爭對手們的品牌形象或者其他產(chǎn)品差異努力的影響，需要設(shè)法保持足夠的差異（2）差異化戰(zhàn)略1.實行低成本的競爭對手與實行了產(chǎn)品差異化方針的公司之間的成本差距過大，以至于產(chǎn)品差異化不再能籠絡(luò)住顧客2.買房需要的差異化程度下降3.模仿使已建立的差別縮小4.贗品（3）集中一點戰(zhàn)略1.大范圍提供服務(wù)的競爭對手與集中一點公司間的成本差距變大，從而使針對一個狹窄目標市場的服務(wù)喪失成本優(yōu)勢，或使集中一點產(chǎn)生的差異化優(yōu)勢被抵消2.戰(zhàn)略目標市場與整體市場之間對所期待產(chǎn)品或服務(wù)的差距縮小3.競爭對手在戰(zhàn)略目標市場中又找到細分市場，因而使集中一點顯得不夠集中6、如何通過采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中差異化戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢？如上所述：7、為什么競爭戰(zhàn)略存在風險？基本戰(zhàn)略的風險如何界定？（1）選擇競爭對手的風險（2）采用基本競爭戰(zhàn)略的風險（3）選擇基本競爭戰(zhàn)略組合的風險基本戰(zhàn)略的風險如何界定？（1）未能形成或者未能保持這種戰(zhàn)略（2）既定戰(zhàn)略帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢的價值會隨著產(chǎn)業(yè)的演變而發(fā)生變化8、如何認識競爭戰(zhàn)略的競爭導(dǎo)向？競爭戰(zhàn)略建立在公司自身和競爭者的博弈過程中。知己知彼百戰(zhàn)不殆，因此，競爭戰(zhàn)略必須強調(diào)競爭導(dǎo)向，研究競爭者，進而提高戰(zhàn)略決策的有效性，規(guī)避風險。9、如何認識和評價定點超越戰(zhàn)略？定點超越戰(zhàn)略對我國企業(yè)有何啟示？基本含義：為了保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而將企業(yè)的內(nèi)部行為以及運作過程和管理過程加以客觀的分析，在此基礎(chǔ)上，為自己建立一個參照點選擇并確定企業(yè)的目標競爭對手（可能是行業(yè)中的競爭領(lǐng)先者，也可能是行業(yè)內(nèi)的其他競爭者，或者是行業(yè)外的某一流競爭領(lǐng)先者），將本企業(yè)的競爭實力與目標競爭對手進行對比分析，評價企業(yè)自身與目標競爭對手的競爭戰(zhàn)略、競爭力水平以及競爭優(yōu)勢的差距，將競爭對手已取得的成就作為本企業(yè)的競爭目標，并將其成功的經(jīng)驗引入企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中，以在此基礎(chǔ)上形成和實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的市場競爭力水平，超越目標競爭對手，促進企業(yè)的發(fā)展。啟示：（1）知己知彼。（2）取長補短（3）互惠互利（4）領(lǐng)先一步。企業(yè)縮短了與標桿競爭者的距離，實現(xiàn)和保持競爭優(yōu)勢10、市場占有率分析有何重要意義？定義：在一定的時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品在市場上的銷售量或者銷售額占市場同類產(chǎn)品銷售量或者銷售額的比重。市場占有率是一個重要的市場競爭力的測度指標，企業(yè)的市場占有率越高，其控制成本價格的能力就月強。從根本上說，市場占有率的高低決定了企業(yè)所能創(chuàng)造利潤的多少。市場占有率能體現(xiàn)企業(yè)競爭地位和競爭強度的變化。爭取提高市場占有率將有助于增加企業(yè)的競爭實力。11、如何制定市場占有率戰(zhàn)略？（1）金牛業(yè)務(wù)。既能為公司帶來大量資金的業(yè)務(wù)（2）明星業(yè)務(wù)。常常是有利可圖的，并且是公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（3）問題業(yè)務(wù)。大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問題業(yè)務(wù)開始的。公司為了跟上迅速發(fā)展的市場并且打敗競爭者，必須增加工廠、設(shè)備和人員，因此需要大量的資金（4）瘦狗業(yè)務(wù)。又稱衰退類產(chǎn)品市場占有率方針投資需要金牛業(yè)務(wù)保持低明星業(yè)務(wù)保持/擴大高問題業(yè)務(wù)擴大利用/退出很高回收瘦狗業(yè)務(wù)利用/退出回收12、提高市場占有率的戰(zhàn)略途徑有哪些？通過增加新產(chǎn)品，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量以及增加市場費用用以拓展市場等幾個方面來實現(xiàn)。針對產(chǎn)品不同的需求特點和競爭形態(tài)，企業(yè)或是細分市場重點推出滿足某一特定顧客層的需要的新產(chǎn)品。13、市場占有率分析的戰(zhàn)略局限性如何？市場占有率所反映的、比較的只是現(xiàn)實存在的，具有直接替代關(guān)系的同類產(chǎn)品間的競爭力的強弱，而實際上，市場上還有各種替代品的競爭的存在，這也是一種不容忽視的競爭力量。此外，競爭環(huán)境的不公平，比如，有些企業(yè)享受某種優(yōu)惠的政策，市場的占有率的高低不能準確反映企業(yè)間競爭力量的強弱。再者，對市場占有率的過于注重，也不排除企業(yè)可能會采取一些急功近利的短期行為?；蚴遣贿z余力的開發(fā)某種產(chǎn)品，并試圖打破競爭對手優(yōu)勢已經(jīng)十分明顯的某一細分市場。這種短期的市場份額的增加并不意味著市場競爭力的同步增高，與之相反，還會削弱企業(yè)的長期市場競爭力。這都是局限性。第六章 企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定1、試比較企業(yè)使命的產(chǎn)品導(dǎo)向和市場導(dǎo)向，然后請談?wù)勀愕目捶?。狹義的企業(yè)使命是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的，例如一家準備進入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域公司可以將其使命定義為生產(chǎn)計算機。這一表述清楚的確定了企業(yè)的基本業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即公司生存的目的；同時也顯然限制了企業(yè)的活動范圍，甚至可能剝奪了企業(yè)的發(fā)展機會。因為任何產(chǎn)品和技術(shù)都存在一定的市場生命周期，都會隨著時間的推移而進入衰退期，而市場需求卻是長久的。廣義的企業(yè)使命是以市場為導(dǎo)向的，從本企業(yè)的實際出發(fā)，著眼于滿足市場的某種需要。前面提到的那家公司如果將企業(yè)使命定義為“向顧客提供最先進的辦公設(shè)備，滿足顧客提高辦公效率的需要”，這一表述相對比較模糊，但為企業(yè)經(jīng)營活動指明了方向，就不會在未來計算機慘遭淘汰之時失去方向，失去經(jīng)營領(lǐng)域的連續(xù)性。2、企業(yè)任務(wù)的定位主要解決哪些問題？請運用彼得.德魯克的方法選擇一企業(yè)并對“企業(yè)是什么”進行分析。主要解決“我們的企業(yè)是什么”，“我們的企業(yè)將會是什么”，“我們的企業(yè)應(yīng)該是什么”彼得德魯克認為“顧客決定企業(yè)”主要分析三個方面：1.誰是企業(yè)的顧客 2.顧客在哪里 3.顧客買什么3、試述企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的重要性以及一個好的戰(zhàn)略目標有哪些特征？正確的企業(yè)戰(zhàn)略目標對企業(yè)的行為有重大的指導(dǎo)作用。它是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點。戰(zhàn)略目標明確了企業(yè)的努力方向，體現(xiàn)了企業(yè)的具體期望，表明了企業(yè)的行動綱領(lǐng)；它是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)原則，戰(zhàn)略目標必須能使企業(yè)中的各項資源和力量集中起來，減少企業(yè)內(nèi)部的沖突，提高管理效率和經(jīng)濟效益；它是企業(yè)戰(zhàn)略控制的評價標準，戰(zhàn)略目標必須是具體的和可衡量的，以便對目標是否最終實現(xiàn)進行比較客觀的評價考核。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標是制定企業(yè)戰(zhàn)略的前提和關(guān)鍵。如果一個企業(yè)沒有合適的戰(zhàn)略目標，則勢必使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略活動陷入盲目的境地。企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征：可接受性，可檢驗性，可實現(xiàn)性，可分解性，挑戰(zhàn)性4、一個以發(fā)展為目的的企業(yè)應(yīng)該如何構(gòu)造企業(yè)戰(zhàn)略目標體系？1.企業(yè)戰(zhàn)略目標的樹形表示2.企業(yè)戰(zhàn)略目標的核心結(jié)構(gòu)表示市場目標（包括產(chǎn)品目標、渠道目標）創(chuàng)新目標（包括制度創(chuàng)新目標、技術(shù)創(chuàng)新目標、管理創(chuàng)新目標）盈利目標（包括生產(chǎn)資源目標、人力資源目標和資本資源目標）社會目標（包括公眾關(guān)系目標、社會責任目標、政府關(guān)系目標）5、制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的原則有哪些？假如你是企業(yè)的總經(jīng)理，你將如何平衡各利益集團的目標？原則有 系統(tǒng)原則、平衡原則、權(quán)變原則平衡原則1. 不同利益主體之間的平衡擴大市場和銷售額的目標于提高投資利潤率的目標往往是有矛盾的，即因擴大銷售而犧牲了利潤，或者因提高了利潤而影響了銷路，必須將兩者擺在適當?shù)奈恢们蟮闷胶?. 近期需要和遠期需要之間的平衡3. 總體戰(zhàn)略目標與職能戰(zhàn)略目標之間的平衡企業(yè)總體戰(zhàn)略目標是通過職能戰(zhàn)略目標來體現(xiàn)和實現(xiàn)的，但由于有些職能戰(zhàn)略目標對企業(yè)未來的影響較大，而對總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)影響不大，這就要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時需要在總體和職能之間取得平衡。6、制定戰(zhàn)略目標有哪些方法？時間序列法相關(guān)分析法盈虧平衡分析法決策樹法博弈論法模擬模型法第七章 戰(zhàn)略態(tài)勢選擇1、從企業(yè)發(fā)展的角度看，為什么大多數(shù)企業(yè)都傾向于采取增長型戰(zhàn)略？增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。從企業(yè)的發(fā)展角度看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當經(jīng)歷長短不一的增長型戰(zhàn)略實施期，因為本質(zhì)上來說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷的擴大企業(yè)的規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成實力雄厚的大企業(yè)。企業(yè)發(fā)展增長型戰(zhàn)略的利：1. 企業(yè)通過發(fā)展可以提高自身價值，企業(yè)市場份額和企業(yè)資產(chǎn)增加。2. 創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益。3. 保持企業(yè)的競爭實力，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢2、縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略各有什么利弊？縱向一體化，企業(yè)不僅能夠通過規(guī)模經(jīng)濟降低成本，而且以某種壟斷來緩解競爭，從而獲得一體化經(jīng)濟，提高進入和移動壁壘等戰(zhàn)略意義。但是，企業(yè)一旦走了縱向一體化之路，由于投資巨大，脫身難，并且面對發(fā)展機遇可能有限。橫向一體化，主要兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營階段的企業(yè)為長期的活動方向，以促進更高程度的規(guī)模經(jīng)濟和迅速發(fā)展。但是會引起行業(yè)內(nèi)競爭的消失，由此引起政府對飯壟斷的干預(yù)。3、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略有什么區(qū)別？放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或者幾個部門轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止經(jīng)營。包括技術(shù)或者資源。清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價值，不包括無形價值。4、什么是戰(zhàn)略群模型？他與波士頓矩陣方法有什么區(qū)別？5、試分別討論在我國一些國有企業(yè)當中存在戰(zhàn)略態(tài)勢選擇誤區(qū)的原因。如有可能，請舉例說明。戰(zhàn)略態(tài)勢選擇誤區(qū)：1、 盲目跟隨他人沒有仔細分析企業(yè)的獨特的內(nèi)外環(huán)境條件和自身的資源2、 過度分散投資區(qū)域多元化會使得企業(yè)資源的分散和管理經(jīng)驗變得欠缺。3、 排斥緊縮性戰(zhàn)略例如：緊縮即意味著管理人員的失敗，這種觀念的錯誤。4、 戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃在時間的連續(xù)性，與未來環(huán)境的適應(yīng)性方面不夠系統(tǒng)。例如：戰(zhàn)略制定出來的實施的時間不長，就遇上主要管理人員的更換，由此造成戰(zhàn)略態(tài)勢的重新選擇，使企業(yè)戰(zhàn)略沒有連續(xù)執(zhí)行的效率，變得失去長期的總體效益。第八章 企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟1、企業(yè)購并主要有哪些類型？一從行業(yè)角度劃分1.橫向購并 2.縱向購并 3.混合購并二從是否通過中介機構(gòu)劃分 1.直接購并 2.間接購并三從購并動機劃分 1.善意購并 2.惡意購并四按支付方式劃分 1.現(xiàn)金收購 2.股票收購 3.綜合證券收購2、企業(yè)購并對企業(yè)發(fā)展有什么意義一、企業(yè)發(fā)展的動機1.購并可以節(jié)省時間 2.購并可以降低進入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風險 3.購并可以促進企業(yè)的跨國發(fā)展二、發(fā)揮協(xié)同作用 1.生產(chǎn)協(xié)同 2.經(jīng)營協(xié)同 3.財務(wù)協(xié)同 4.人才和技術(shù)協(xié)同三、加強對市場的控制能力四、獲取價值被低估的公司五、避稅3、對目標公司如何進行產(chǎn)業(yè)分析？1.產(chǎn)業(yè)的總體狀況。包括產(chǎn)業(yè)所處生命周期階段以及在國民經(jīng)濟中的地位、國家對該產(chǎn)業(yè)的政策。2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況。 五中基本力量：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、潛在的參加競爭者、替代品生產(chǎn)者的威脅、供應(yīng)商討價還價的能力和購買者討價還價的能力。這五種競爭力量組成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況。3.產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團的狀況4、企業(yè)購并失敗的原因主要有哪些？應(yīng)該如何的避免？1.在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下選擇目標公司2.購并前應(yīng)對目標企業(yè)進行詳細的審查3.合理的估計自身的實力4.購并后對目標企業(yè)進行迅速有效的整合5、戰(zhàn)略聯(lián)盟這一組織形式與傳統(tǒng)企業(yè)組織有何異同？1.邊界模糊 戰(zhàn)略聯(lián)盟并不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣具有明確的階級和邊界，企業(yè)之間以一定契約或者資產(chǎn)聯(lián)合起來對資源進行優(yōu)化配置。戰(zhàn)略聯(lián)盟是具有共同利益的單位組成的聯(lián)盟共同體，可以是供應(yīng)商、生產(chǎn)商，甚至是競爭對手。2.關(guān)系松散主要是以契約形式聯(lián)結(jié)一起，不像傳統(tǒng)企業(yè)組織中主要通過行政方式進行管理。3.機動靈活組建起來簡單，不需要大量的資金，遇到風險可以隨時解散4.運作高效建立初期，各個合作方都是以自己最核心的資源加入聯(lián)盟，可以分工不同的任務(wù)6、聯(lián)盟對企業(yè)的發(fā)展有何意義？1.增強自身的實力2.擴大市場的份額3.迅速的獲取新技術(shù)4.進入國際市場5.降低風險7、戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因主要有哪些？應(yīng)該如何的避免？1.慎重選擇合作伙伴2.建立合理的組織關(guān)系3.加強溝通第九章 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1、請說明企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系？試用實例說明企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)的標準？企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略存在著決定與影響的關(guān)系1.企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按照戰(zhàn)略目標的變化而及時的調(diào)整。2.組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略的影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會影響管理層的決策，進而影響企業(yè)的運作，幫助其發(fā)掘內(nèi)在的優(yōu)勢和核心競爭力3.企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的動態(tài)發(fā)展企業(yè)結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)的發(fā)展過程進行不斷的推演，創(chuàng)新，從而尋求到最佳的狀態(tài)4.組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標準企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容充分考慮到企業(yè)員工的行為特點，試用與指導(dǎo)和調(diào)動企業(yè)整個組織結(jié)構(gòu)。第二問：1.產(chǎn)生共同的愿景 2.反應(yīng)企業(yè)組織的前進趨勢 3.具有催人奮進的精神張力2、一般而言，企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展過程中主要采用的組織結(jié)構(gòu)模式有哪些？1.追求數(shù)量倍增戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)2.一體化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)3.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)4.矩陣式組織結(jié)構(gòu)5.緊縮、清算戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)3、用實例說明一體化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)）、矩陣式組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實生活中的運用以及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。對企業(yè)戰(zhàn)略的正影響對企業(yè)戰(zhàn)略的負影響一體化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)差異化競爭優(yōu)勢一體化不得當，失去規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢整合效用降低多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)）資源最大化利用整體利益的突出減少溝通可能帶來的損耗決策主次不明下屬管理層有限的能力矩陣式組織結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)的集合體系混亂，權(quán)責不明管理負荷大4、企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的根本原則是什么？調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的要點有哪些？如何選擇好關(guān)鍵關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人物？根本性原則是適應(yīng)性。要點：（分析，保障，推行）1.正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢和劣勢，設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式2.通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分，相應(yīng)的職責權(quán)利匹配和適當?shù)墓芾矸椒ê褪侄危⑵鸫_保戰(zhàn)略實現(xiàn)的實力，3.為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的有力推行。關(guān)鍵人物選擇：1.關(guān)鍵人物的能力應(yīng)與戰(zhàn)略要求相適應(yīng)2.利用現(xiàn)任管理者貫徹新戰(zhàn)略3.通過引進人才來實施企業(yè)新戰(zhàn)略4.對關(guān)鍵人物實施激勵5、為了緊跟創(chuàng)新時代的趨勢，出現(xiàn)了哪些新的組織結(jié)構(gòu)模式？試預(yù)測未來可能出現(xiàn)的新的組織結(jié)構(gòu)模式？隨著企業(yè)對創(chuàng)新的重視，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上也有了相對應(yīng)的創(chuàng)新趨勢，諸如組織軟化混合模型組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)和虛擬組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。第十章 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)人力資源和企業(yè)文化1、什么是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)？戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用是什么？選擇一位你認為非常成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，說明他采取了什么行動顯現(xiàn)了其有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)部外部環(huán)境的分析者，企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定者，戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，戰(zhàn)略實施過程的控制者和結(jié)果的評價者。作用：一 在謀劃和制定企業(yè)戰(zhàn)略中起決定作用二 在實施企業(yè)戰(zhàn)略中起保障作用三 在組織員工實施企業(yè)戰(zhàn)略中起引導(dǎo)和激勵作用。2、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者由哪幾部分組成？他們各自的職能是什么？1、董事會。（1）提出企業(yè)的宗旨，為企業(yè)高層管理者制定戰(zhàn)略確立具體的選擇范圍。（2）審批企業(yè)高層管理者的建議、決策、行動，為他們提供建議和參考意見（3）董事會通過它的委員會監(jiān)視企業(yè)內(nèi)外部的變化，并提醒企業(yè)管理者注意這些變化將會給企業(yè)帶來的影響2、高層管理者。（1）扮演企業(yè)管理中的十大角色 （2）領(lǐng)導(dǎo)這略規(guī)劃 （3）領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略實施3、中層管理者。負責企業(yè)中某一具體領(lǐng)域的工作。4、非正式領(lǐng)導(dǎo)的組織者。參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，支持企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定、實施和控制。5、戰(zhàn)略管理部門。主要負責跟蹤企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，監(jiān)測企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際表現(xiàn)，收集信息并進行加工。6、智囊團。輔助戰(zhàn)略決策和分析3、如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子？具體的程序是什么？選擇兩位新的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，一位來自企業(yè)內(nèi)部，一位來自企業(yè)外部。分析他們被選中的原因。1.確定面臨的新的經(jīng)營環(huán)境和采取新的戰(zhàn)略對企業(yè)的要求，確定所需要的戰(zhàn)略管理能力2.對現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子進行診斷，詳細考察每個成員的觀念、能力、行為以及工作業(yè)績，判斷整個領(lǐng)導(dǎo)班子的能力是否存在差距和不足。3.如果現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子完全適合于執(zhí)行企業(yè)新的發(fā)展任務(wù)，則留用。若不適合，就要考慮從企業(yè)內(nèi)部選撥或者從企業(yè)外部招聘。4.制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案，增強企業(yè)新的發(fā)展任務(wù)的能力。5.試運行戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子6.正式運行領(lǐng)導(dǎo)班子。如果不行，返回上一步驟重新執(zhí)行組建程序。選中企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者的原因：1.對當?shù)氐那闆r比較了解，所需的學習時間短，疏忽出錯的機會少2.往往更受到下屬和同僚的擁戴，他們參與新規(guī)劃和新戰(zhàn)略實施時能夠保證得到高度的合作3.他們個人資質(zhì)的優(yōu)劣，大家都十分清楚，同事尤為了解4.通過任命以往工作成效的人，企業(yè)可以提高自己連續(xù)使用，悉心關(guān)懷員工的聲譽，給員工帶來動力選中企業(yè)外部領(lǐng)導(dǎo)者的原因：1.可以挑選對新戰(zhàn)略已經(jīng)抱有信念的外人。避免了現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子的惰性和缺點2.從企業(yè)外部招聘的人士已經(jīng)具備了新戰(zhàn)略所需要的知識和專長，可以比“重新武裝”內(nèi)部人員見效快，能夠發(fā)揮更大的作用3.新的工作使命提出的挑戰(zhàn)給人以新鮮感，特別容易激勵人，從企業(yè)外部聘請人之后，一般都有大顯身手的急切心理4.企業(yè)外部人員受企業(yè)人際關(guān)系和舊秩序的影響相對較小5.預(yù)示著加速整個企業(yè)轉(zhuǎn)型向新戰(zhàn)略靠攏4、什么是戰(zhàn)略性人力資源管理？戰(zhàn)略性人力資源管理的特點和目標分別是什么？戰(zhàn)略性人力資源管理就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來制定人力資源管理的計劃和方法，使企業(yè)人力資源的構(gòu)成與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，通過有效的人力資源開發(fā)與管理活動，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。特點：（1）系統(tǒng)性。構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)（2）長遠性。選聘時不僅看現(xiàn)有的能力和經(jīng)驗，還要看潛在能力。（3）全局性。是對企業(yè)全過程的管理，對全體工作人員的管理（4）目標導(dǎo)向性。促進組織績效的最大化目標：（1）共同的價值觀（2）識別需求。進行人員需求和供給預(yù)測（3）組織建設(shè)。實行戰(zhàn)略性人員配置（4）能力開發(fā)。開發(fā)員工的專業(yè)能力和技術(shù)能力（5）建立績效評估系統(tǒng)。提高工作效率5、如何使企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理相匹配？選擇實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和實行差異化戰(zhàn)略的兩個公司，分析他們?nèi)肆Y源構(gòu)成的不同。人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理相匹配是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的核心所在。人力資源構(gòu)成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)效率規(guī)范的，重復(fù)性工作強調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬內(nèi)部提升注重具體，短期技能的培訓(xùn)，讓員工掌握新的節(jié)能、節(jié)料、增效新技術(shù)績效評估作為控制機制行為導(dǎo)向型差異化戰(zhàn)略強調(diào)創(chuàng)新和冒險精神松散的、任務(wù)范圍廣的工作強調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪酬外部招聘穩(wěn)定的工作人員政策，工作時間程序的質(zhì)量，吸引最好的人才以績效評估作為員工自我發(fā)展的工具結(jié)果導(dǎo)向型6、什么是組織文化？組織文化對企業(yè)戰(zhàn)略的意義何在？組織文化是指在一定的社會歷史條件下，組織在生產(chǎn)和管理活動中所創(chuàng)造的具有本組織特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)，包括價值觀念、文化觀念。道德規(guī)范和行為準則等。意義：1.企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略制定的引導(dǎo)作用2.企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略實施的推動作用第十一章 企業(yè)戰(zhàn)略的控制1、為什么企業(yè)戰(zhàn)略具有相對性？企業(yè)戰(zhàn)略的相對性對企業(yè)有何意義？在制定大的企業(yè)戰(zhàn)略時，沒有哪一位分析家能精準的預(yù)測出所有有關(guān)因素將如何的作用，將如何受環(huán)境或者人們感情的影響，或受聰明的對手的想象力和有意識的對抗活動的影響。因此，任何戰(zhàn)略都只具有相對的適應(yīng)性意義：可以達到最重要的目標；可以指導(dǎo)或限制行動中最重要的決策；在規(guī)定的時間范圍內(nèi)完成既定的目標重要行動順序2、企業(yè)戰(zhàn)略控制一般具有哪些步驟？有何關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)？1.分析自己內(nèi)部的情況：優(yōu)勢、弱點、能力、存在的問題2.規(guī)劃現(xiàn)有的產(chǎn)品系列今后的利潤、銷售量、資金需求3.分析所選擇的外部環(huán)境和競爭對手的行動，以便確定良機和威脅4.以公司的戰(zhàn)略目標為下屬部門制定子戰(zhàn)略時的指標5.摸清可望產(chǎn)生的結(jié)果與希望產(chǎn)生結(jié)果之間的差距6.向下級傳達有關(guān)戰(zhàn)略的假設(shè)，目標和政策7.要求下級提出子戰(zhàn)略，其中應(yīng)該包括更明確的指標目標、資源需求和輔助行動方案8.要求對備選方案、應(yīng)急計劃和較長期的機會做專門的研究9.審查和批準各部門的子戰(zhàn)略10.制定與戰(zhàn)略有關(guān)的長期預(yù)算11.安排戰(zhàn)略的執(zhí)行12.對照戰(zhàn)略進行預(yù)算檢查，評審行動效果關(guān)鍵的控制環(huán)節(jié)：1.形勢分析2.預(yù)測分析3.環(huán)境分析4.信息交流5.初步建議3、影響企業(yè)戰(zhàn)略控制的因素和趨勢有哪些？1.更加重視質(zhì)量、價值和顧客滿意2.更加重視關(guān)系建設(shè)和競爭導(dǎo)向3.更加重視業(yè)務(wù)流程管理和整合業(yè)務(wù)功能4.更加重視全球?qū)蚝蛥^(qū)域規(guī)劃5.重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織6.更加重視權(quán)勢架構(gòu)及其影響4、戰(zhàn)略控制過程如何演進？1.漸進性2.交互性3.系統(tǒng)性5、為什么企業(yè)戰(zhàn)略推進與轉(zhuǎn)移是一種連續(xù)脈沖過程？它具有什么環(huán)節(jié)和步驟？1.企業(yè)有自我超越的要求，對現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)狀不滿會產(chǎn)生創(chuàng)造性張力，推動企業(yè)追求更高的目標，從而推動戰(zhàn)略緊張2.企業(yè)必須不斷的調(diào)整自身的心智模式，以更好的體察環(huán)境的變化，并做出迅速的響應(yīng)。3.企業(yè)通過個人和他人的選擇、奉獻和遵從，培育出目標的共同感和伙伴關(guān)系，形成企業(yè)的共同愿景，這正是企業(yè)戰(zhàn)略推進和轉(zhuǎn)移的源動力。4.企業(yè)通過反思與探尋，嘗試著在虛擬世界中操練戰(zhàn)略，通過團隊學習更好的進行推進和轉(zhuǎn)移。5.企業(yè)運用系統(tǒng)思考方法，把整體戰(zhàn)略和一系列子戰(zhàn)略有機的結(jié)合起來，使戰(zhàn)略的推進和轉(zhuǎn)移呈現(xiàn)脈沖式的動態(tài)特征6、如何運用力量場分析技術(shù)分析戰(zhàn)略推進和轉(zhuǎn)移？當前的狀況被描述成一條線的形式，它受到了推動力和抵抗力的雙重作用。有些事情幫助到達企業(yè)的共同愿景（推動力），它受到阻止企業(yè)向正確方向移動的力量（抵抗力）的限制。現(xiàn)在如果推動力比抵抗力強，就向正確的方向移動。如果不是，責意味著到達愿景所需的轉(zhuǎn)變力量相當大，必須重新審視這一愿景。7、如何對戰(zhàn)略的推進和轉(zhuǎn)移進行控制？1.清楚地確定管理者要承擔的一個或者幾個加強推動力或者消弱抵抗力的行動。2.給管理者一些資源和支持以完成這些行動3.設(shè)置最后期限，監(jiān)督情況的變化，必要時采取一些糾正性的行動8、企業(yè)戰(zhàn)略控制具體有什么特征？如何應(yīng)用這些特征推進企業(yè)戰(zhàn)略控制？1.適宜性。適宜的戰(zhàn)略應(yīng)處于公司希望經(jīng)營的領(lǐng)域，必須具有與公司經(jīng)營相協(xié)調(diào)的文化。建立在公司優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，或者以某種人們可能確認的方式彌補公司現(xiàn)有的缺陷。2.可行性。公司一旦選定了戰(zhàn)略，就必須認真考慮企業(yè)能否成功的實施。3.可接受性。與公司有厲害關(guān)系的人員是否對擬議中戰(zhàn)略非常滿意，并且愿意提供支持。4.整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性。企業(yè)戰(zhàn)略就是要對這些不一致性的沖突問題進行調(diào)節(jié)。5.多樣性和不確定性。在戰(zhàn)略實施的過程中由于環(huán)境變化，戰(zhàn)略必須適時地調(diào)整和修正，因而也必須因時因地具體提出控制措施，也就是說戰(zhàn)略控制具有多樣性和不確定性。6.彈性和伸縮性。戰(zhàn)略控制有時需要認真的處理，嚴格的控制，有時則需要適度的、彈性控制。只要能保持和戰(zhàn)略目標的一致性，就可以有較大的回旋余地而具有伸縮性。9、企業(yè)戰(zhàn)略控制網(wǎng)絡(luò)如何構(gòu)建？1.確定定性和定量目標，并與產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)比較，根據(jù)目標制定評價標準。2.評估執(zhí)行過程中經(jīng)過信息反饋回來的實際效果3.經(jīng)過比較后反應(yīng)出來偏差，針對偏差采取糾偏行為10、企業(yè)戰(zhàn)略控制有何基本類型？各自特征如何？各自的適應(yīng)范圍如何？1.避免型制。采用適當?shù)氖侄危共贿m當?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機會，從而達到不需要進行控制的目的。2.開關(guān)型控制。在戰(zhàn)略實施控制的過程中，按照既定的標準檢查戰(zhàn)略行動，確定行與不行，類似于開關(guān)的通與止。一般適用于實施過程標準化的戰(zhàn)略實施控制，或者某一些過程標準化的戰(zhàn)略項目的實施控制。3.事后控制。在戰(zhàn)略推進和轉(zhuǎn)移的過程中，對行動的結(jié)果和期望的標準進行衡量，然后根據(jù)偏差大小及發(fā)生的原因，對行動過程采取矯正措施，使最終結(jié)果能夠符合既定的標準?？刂坪蜋z測的是結(jié)果，糾正的是資源的分配和人的戰(zhàn)略行動。4.事前控制。在實施戰(zhàn)略中，對戰(zhàn)略行動的結(jié)果趨勢進行預(yù)測，并將預(yù)測值與既定的標準進行比較和評價，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，從而提前采取糾偏措施，使戰(zhàn)略推進始終不偏離正確的軌道，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。11、為什么戰(zhàn)略會發(fā)生失效？如何響應(yīng)和克服？戰(zhàn)略在實施的過程中，有時與人們的期望并不一致，當出現(xiàn)非理想狀態(tài)時，在戰(zhàn)略學上稱為“失效”。當一項戰(zhàn)略開始實施的時候，就可能遇到早起失效。經(jīng)歷了戰(zhàn)略的早期失效以后，工作可能就會步入正軌，而使戰(zhàn)略進入平穩(wěn)的發(fā)展階段，當出現(xiàn)一些意想不到的事情，就會出現(xiàn)“偶然失效”。隨著時間的推移，外部環(huán)境的變化因素制約著戰(zhàn)略的實施，而進入“晚期失效”的階段。克服方法：對待早期失效不必驚慌，進行戰(zhàn)略控制時必須考慮“滯延效應(yīng)”處于偶然效應(yīng)時，戰(zhàn)略決策者不可掉以輕心，而應(yīng)該及時、慎重處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進。處于晚期失效時，戰(zhàn)略決策者應(yīng)該適應(yīng)外部環(huán)境的變化，調(diào)整戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，積極創(chuàng)造條件推進戰(zhàn)略。12、如何在戰(zhàn)略控制中對環(huán)境進行掃描？1.通查。即“注意某一感興趣的事”，其功能是對搜集信息的人提供某種程度的一般見識。2.精查。精查意味著搜集能解決問題的特定信息。第十二章 企業(yè)國家化經(jīng)營戰(zhàn)略1、國別環(huán)境分析包括那些要素？其具體含義怎樣？（1）一般環(huán)境因素如政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會、人口、教育、法律、文化、自然環(huán)境、地理環(huán)境等。這些因素中尤其要注意其與本國差異的地方，這宗差異性會影響和制約企業(yè)的國際經(jīng)營戰(zhàn)略活動，但是這種影響和制約作用是比較間接的，因而也稱為次級影響因素。（2）直接影響企業(yè)經(jīng)營活動的因素，如客戶、供應(yīng)商、競爭者、政策、技術(shù)等方面的因素。2、社會文化如何影響企業(yè)的國際經(jīng)營活動？（1）知識因素的影響：物質(zhì)文化、語言溝通、宗教信仰、教育和審美觀念等。（2）領(lǐng)悟性知識。對工作和成就的態(tài)度。對未來的態(tài)度。對待權(quán)威的態(tài)度。態(tài)度價值觀念。3、國際競爭環(huán)境應(yīng)該從哪幾個角度去把握？（1）國與國之間的聯(lián)系。即國家之間是通過哪些方式互相聯(lián)系的，競爭要通過國與國之間的聯(lián)系才能體現(xiàn)出來（2）國際競爭究竟采取何種形式，什么因素決定了國際競爭，即國際競爭呢的優(yōu)勢來源于何處。4、下列行業(yè)的公司如何應(yīng)對國際市場上的競爭？（1）玩具業(yè)（2）餐飲業(yè)（3）轎車及其零配件業(yè)（5）牙醫(yī)全球市場：這些行業(yè)是全球性的行業(yè)，跨國公司在行業(yè)中占主導(dǎo)地位，主要采取直接投資和國際貿(mào)易相結(jié)合的競爭優(yōu)勢。多國市場：這些行業(yè)產(chǎn)銷難以分離，只能在當?shù)厣a(chǎn)并直接銷售，一般采取直接投資的形式大宗貿(mào)易市場：競爭的方式主要是價格競爭，優(yōu)勢取決于豐富的自然資源和廉價的勞動力純國內(nèi)市場：很難開展國際經(jīng)營活動，只能是由特定的人為特定的消費者提供特定的服務(wù)。5、如果中國的景泰藍工藝廠要到國外去投資，則應(yīng)該如何對其國際經(jīng)營的環(huán)境進行粗略的分析？（1）分析東道國的環(huán)境，以單個國家為對象分析該國的具體環(huán)境（2）分析國與國之間的聯(lián)系，以多個國家為對象分析區(qū)域乃至全球環(huán)境。6、什么是國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的EPRG模式？（1）本國中心主義（ethnocentrism）:他以本國為核心，集中控制本國管理人員和技術(shù)等，完全當?shù)鼗?。?）多中心主義（polycentrism）:他努力使分公司或者子公司適應(yīng)當