企業(yè)項目管理培訓(xùn).ppt

項目管理 2 培訓(xùn)目的 理解項目管理掌握相關(guān)要素學(xué)習(xí)常用工具提高項目績效 3 目錄 項目及其本質(zhì)項目管理詳解 4 項目和項目管理 項目由一組有起止時間的 相互協(xié)調(diào)的受控活動組成的獨特過程 該過程要達(dá)到符合包括時間 成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo) PMBOK ISO10006 一個有計劃的任務(wù) 韋氏大辭典 項目管理項目管理是在項目活動中運用知識 技能 工具和技術(shù) 以便滿足項目的需求 PMBOK 在一個連續(xù)的過程中計劃 組織 監(jiān)督和控制項目的所有方面以實現(xiàn)其目標(biāo) ISO10006 5 這些是項目嗎 舉辦一場婚禮籌辦一次校友聚會組織一次旅游活動裝修一套房子產(chǎn)品問題攻關(guān)食堂管理開發(fā)一門課程組織一次國際認(rèn)證某產(chǎn)品市場調(diào)研年度客戶滿意度調(diào)查 新產(chǎn)品開發(fā)管理管理一個IT企業(yè)實施一個新的信息系統(tǒng)邀請客戶考察公司生產(chǎn)一瓶啤酒主辦一場生日宴會孩子教育舉辦一次技術(shù)交流會癌癥研究學(xué)會運作中國登月計劃 6 項目與日常工作 項目工作性質(zhì) 獨特 臨時工作環(huán)境 開放 風(fēng)險管理組織 臨時 變化目的 結(jié)束項目 日常工作工作性質(zhì) 常規(guī) 重復(fù)工作環(huán)境 封閉 確定管理組織 穩(wěn)定 持久目的 維持經(jīng)營 7 項目管理要素 項目管理領(lǐng)域 啟動 計劃 監(jiān)控 執(zhí)行 關(guān)閉 項目管理階段 8 項目成功因素 目標(biāo)和范圍明確領(lǐng)導(dǎo)的積極支持穩(wěn)定的項目組織良好有效的溝通團隊合作的氛圍得力的項目經(jīng)理成熟的基礎(chǔ)流程 9 過程 流程 的概念 管理活動是由過程組成的過程 流程 process 將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動一個過程的輸入通常是其他過程的輸出過程的改進(jìn)通常使用PDCA循環(huán)的模式 10 PDCA循環(huán) PPlan策劃DDo實施CCheck檢查AAction改進(jìn) 11 11 流程的分類 核心流程控制流程支持流程 12 項目的由來 13 不同組織的特征 縱向組織 橫向組織 優(yōu)勢 劣勢 14 目錄 項目及其本質(zhì)項目管理詳解啟動計劃執(zhí)行與監(jiān)控收尾 15 監(jiān)控 項目管理階段 啟動 收尾 16 項目管理活動 1 1立項申請1 2組建項目組1 3項目策劃 任務(wù)書1 4項目啟動會 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 3 1溝通3 2項目監(jiān)控3 3變更管理 4 1評估與驗收4 2項目總結(jié)4 3文件歸檔 2 0計劃 3 0執(zhí)行與監(jiān)控 4 0收尾 1 0啟動 17 1 0啟動階段 輸入 1 1項目組成員表1 2策劃報告 任務(wù)書 輸出 0 1機會調(diào)查0 2需求建議書0 3可行性分析0 4機遇與風(fēng)險分析 方法 工具 01項目組成員表 模板 02策劃報告 任務(wù)書 模板 里程碑 2 0計劃 3 0執(zhí)行與監(jiān)控 4 0收尾 1 0啟動 1 1立項申請1 2組建項目組1 3項目策劃 任務(wù)書1 4項目啟動會 18 1 1立項申請 可行性研究備選項目的合理性和可行性技術(shù)經(jīng)濟分析和多方案比較項目過濾儲備項目 使投資決策超前避免和減少投資決策的失誤 1 1立項申請1 2組建項目組1 3項目策劃 任務(wù)書1 4項目啟動會 19 1 2組建項目組 配置合理 團隊合作的項目組是項目成功的組織保障組建項目組時應(yīng)該考慮結(jié)構(gòu)合理 OBS組織分解結(jié)構(gòu) OrganizationalBreakdownStructure 人選合適爭取部門的支持輸出 項目組成員表 1 1立項申請1 2組建項目組1 3項目策劃 任務(wù)書1 4項目啟動會 20 1 2組建項目組 1 2 1項目組結(jié)構(gòu) 1 1立項申請1 2組建項目組1 3項目策劃 任務(wù)書1 4項目啟動會 21 1 2 1項目組結(jié)構(gòu) 客戶考察案例 22 1 2組建項目組 1 2 2項目委托人的責(zé)任 對項目提供資源和支持挑選并任命項目經(jīng)理批準(zhǔn)項目核心成員表提供資源資金及審批監(jiān)控項目組執(zhí)行情況響應(yīng)項目經(jīng)理的求助1 2 3項目經(jīng)理責(zé)任 對項目委托人負(fù)責(zé) 保證項目成功地實施與委托人溝通 就項目總體達(dá)成共識挑選核心成員并有效領(lǐng)導(dǎo)和支持他們在項目的進(jìn)程中不斷了解客戶的需求與項目干系人保持溝通并匯報進(jìn)程監(jiān)控項目進(jìn)程 保證項目進(jìn)度1 2 4項目成員責(zé)任 對項目經(jīng)理負(fù)責(zé) 保證項目的完成參與項目計劃制定服從項目經(jīng)理指揮配合其他項目成員保持與項目經(jīng)理溝通 1 1立項申請1 2組建項目組1 3項目策劃 任務(wù)書1 4項目啟動會 23 1 3項目策劃 制作任務(wù)書 描述背景與目的項目需解決的業(yè)務(wù)問題為什么現(xiàn)在要做這個項目項目目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo) 工期目標(biāo) 費用目標(biāo)和交付產(chǎn)品特征及其描述里程碑說明項目的關(guān)鍵節(jié)點項目評價標(biāo)準(zhǔn)說明項目成功 終止或取消的判別標(biāo)準(zhǔn)及驗收規(guī)程假定與約束條件假設(shè) 項目的前提條件約束條件 項目的限制性條件 影響項目的風(fēng)險和成本項目利益干系人包括客戶 高管 相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人 項目委托人 項目經(jīng)理 項目團隊主要成員等 1 1立項申請1 2組建項目組1 3項目策劃 任務(wù)書1 4項目啟動會 24 1 3項目策劃 制作任務(wù)書 項目目標(biāo) 目標(biāo)設(shè)定的方法水平對比趨勢推測回歸最佳活動界限減少波動管理準(zhǔn)則 目標(biāo)設(shè)定的原則 Specific 明確 Measurable 可衡量 Achievable 可達(dá)成 Realistic Relevant 相關(guān) Timed 時限 1 1立項申請1 2組建項目組1 3項目策劃 任務(wù)書1 4項目啟動會 25 1 3項目策劃 制作任務(wù)書 客戶考察案例 背景A國是公司戰(zhàn)略市場 其第二大運營商為TELECOM 我司于2012年4月中標(biāo)一個100萬線項目 該項目2012年6月啟動 出現(xiàn)了以下三個方面的問題延遲交貨發(fā)錯貨問題嚴(yán)重開通問題較多 客戶開始質(zhì)疑我司軟件版本管理和交付能力這些問題引起了高層關(guān)注 對以后與我司的合作開始持觀望態(tài)度為此代表處聯(lián)系公司總部 準(zhǔn)備在2012年7月31號前邀請客戶CTO帶隊到我司考察目的改善客戶關(guān)系 重建客戶對與我司合作的信心 26 1 3項目策劃 制作任務(wù)書 客戶考察案例 目標(biāo)事件 邀請TELECOM公司CTO帶隊到我司考察時間 2012年7月31號前完成質(zhì)量 打消客戶對我司供貨能力的懷疑 增強客戶對我司研發(fā)能力 工程管理能力的信心成本 項目預(yù)算20萬 27 1 3項目策劃 制作任務(wù)書 參觀公司案例 7月8日 里程碑 進(jìn)程 過程 成立項目組 7月11日 7月14日 7月17日 遞交邀請函 行程確認(rèn) 啟程 計劃 實際 7月22日 7月25日 考察結(jié)束 回訪 28 1 3項目策劃 制作任務(wù)書 客戶考察案例 項目成功的評價標(biāo)準(zhǔn)CTO在考察人員之列 考察活動如期成行 7月底之前 考察期間不出現(xiàn)任何內(nèi)容失誤 如無高層領(lǐng)導(dǎo)接待 樣板點無法參觀等 后勤失誤不超過一次 如因車輛 簽證等問題導(dǎo)致考察不能完全按照時間表進(jìn)行 客戶考察之后消除了疑慮 認(rèn)可我司的供貨 研發(fā)和工程管理能力 客戶有明確的正面意見反饋 支持我司后續(xù)項目實施 工程項目按照雙方共同達(dá)成的時間表實施 考察費用不超過預(yù)算 20萬元 29 1 3項目策劃 制作任務(wù)書 客戶考察案例 假設(shè)客戶能成行我司內(nèi)部接待資源都能落實我司以外的接待資源都能獲得 如簽證 國際機票等 約束條件客戶考察必須在7月底之前完成必須安排客戶住在離公司車程半個小時以內(nèi)的五星級酒店必須安排公司至少一位對等級級別的高層接待 30 1 3項目策劃 制作任務(wù)書 客戶考察案例 31 1 4項目啟動會 項目組成員的初步交流 相互了解營造一種良好的團隊氛圍就以下方面達(dá)成共識項目范圍項目目標(biāo)管理方式工作方式 1 1立項申請1 2組建項目組1 3項目策劃 任務(wù)書1 4項目啟動會 32 啟動階段TOP3 啟動階段關(guān)鍵點與客戶 委托方 高層的溝通 明確需求及獲得相關(guān)支持明確項目目標(biāo)和定位啟動會 統(tǒng)一思想 明確團隊運作制度啟動階段常見問題需求不明確及需求溝通不夠項目組成員選擇不合理為促成項目 過于樂觀地分析項目可行性 1 1立項申請1 2組建項目組1 3項目策劃 任務(wù)書1 4項目啟動會 33 啟動階段回顧 輸入 1 1項目組成員表1 2策劃報告 任務(wù)書 輸出 0 1機會調(diào)查0 2需求建議書0 3可行性分析0 4機遇與風(fēng)險分析 方法 工具 01項目組成員表 模板 02策劃報告 任務(wù)書 模板 里程碑 2 0計劃 3 0執(zhí)行與監(jiān)控 4 0收尾 1 0啟動 1 1立項申請1 2組建項目組1 3項目策劃 任務(wù)書1 4項目啟動會 34 2 0計劃階段 輸入 2 1工作任務(wù)分解WBS2 2網(wǎng)絡(luò)圖 甘特圖2 3進(jìn)度計劃2 4風(fēng)險計劃2 5溝通計劃 輸出 1 1項目組成員表1 2策劃報告 任務(wù)書 方法 工具 2 0計劃 3 0執(zhí)行與監(jiān)控 4 0收尾 1 0啟動 活動排序 網(wǎng)絡(luò)圖工期估算 三點法 專家法成本估算 系統(tǒng)圖 專家法 類別估算 參數(shù)成本進(jìn)度計劃 甘特圖 里程碑圖 關(guān)鍵路徑法 03WBS 模板 04進(jìn)度計劃表 模板 05風(fēng)險管理表 模板 06溝通計劃表 模板 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 35 計劃階段邏輯關(guān)系 工作任務(wù)分解 資源工期成本估算 活動排序 溝通計劃 項目計劃 風(fēng)險計劃 進(jìn)度計劃 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 3 0執(zhí)行與監(jiān)控 1 0啟動 36 2 1工作任務(wù)分解 定義整體項目的邏輯范圍識別某工作是否在項目內(nèi)細(xì)節(jié)目的 便于控制方法 自上而下 頭腦風(fēng)暴原則 完全窮盡 彼此獨立清晰的任務(wù)完成清晰的責(zé)任人能夠估算工作量和工期通?；顒娱L度小于兩周步驟識別交付成果和工作確定分解結(jié)構(gòu)將上層分解為下層分配標(biāo)識號以落實責(zé)任核實分解程度是否必要且足夠表達(dá)方式 圖形 表單 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 37 2 1工作任務(wù)分解 按交付成果分解 按職能分解 按項目執(zhí)行順序分解 按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 38 2 1工作任務(wù)分解 將WBS與OBS相對應(yīng) 設(shè)置責(zé)任矩陣 RAMResponsibilityassignmentmatrix 分配任務(wù)和落實責(zé)任 39 2 1工作任務(wù)分解 客戶考察案例 按項目執(zhí)行順序分解 客戶考察公司 2 0落實資源 1 0邀請客戶 3 0預(yù)定后勤資源 4 0執(zhí)行考察接待 5 0后續(xù)事宜跟蹤 1 1提交邀請函給客戶1 2安排行程1 3與客戶確認(rèn)行程安排 2 1安排我司高層接待資源2 2安排各部門座談人員2 3確定總部可參觀場所 3 1預(yù)定國際機票3 2預(yù)定酒店3 3預(yù)定陸上交通車3 4預(yù)定用餐3 5預(yù)定觀光門票 4 1啟程4 2展廳 生產(chǎn)線 物流參觀4 3實驗室考察4 4樣板點考察4 5系列座談4 6觀光4 7返程 5 1座談交流問題點落實5 2代表處主管回訪5 3代表處反饋考察效果5 4代表處反饋考察效果 40 2 1工作任務(wù)分解 客戶考察案例 41 2 2活動排序 依據(jù)活動清單活動屬性里程碑清單項目范圍說明書組織過程資產(chǎn) 工具 技巧和方法工具前導(dǎo)圖 PDM 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模板方法按照工作的客觀規(guī)律排序按照項目目標(biāo)的要求排序按照輕重緩急排序根據(jù)項目本身的內(nèi)在關(guān)系來排序技巧只用工作任務(wù)分解 WBS 的最低層次的各項首先把最相關(guān)的項排好 建一個子網(wǎng) 然后再合并所有子網(wǎng) 先不要擔(dān)心資源 日期 或工期 輸出項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖項目文件 更新 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 42 前導(dǎo)圖 PDM PrecedenceDiagrammingMethod 指按工作先后順序把每項工作作為一個方塊 按照先后順序用帶箭頭的界限圖表示 單代號工作位于節(jié)點上 也就是說每一個節(jié)點表示一個工作 用箭頭表示工作的先后順序和相互關(guān)系 活動B 活動A 活動C 活動D 活動E 活動F 開始 結(jié)束 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 43 常見活動邏輯關(guān)系 吃飯 漱口 放水 洗菜 洗地板 大掃除 完成 開始 FS 開始 開始 SS 完成 完成 FF 活動A 活動B 滯后 Lag 2天 活動A完成2天后 活動B才能開始 活動A 活動B 提前 Leading 2天 活動A完成2天前 活動B就開始 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 44 2 3資源 工期 成本估算 資源估算 資源類型人員 物資 技術(shù) 估算方法專家法 資源估算考慮要素需要什么資源 什么時候需要 需要多少 獲得所需資源由誰拍板 依據(jù)活動清單活動屬性資源日歷事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 工具和方法專家法替代方案分析出版的估算數(shù)據(jù)系統(tǒng)圖估算項目管理軟件 輸出活動資源需求表資源分解結(jié)構(gòu)項目文件 更新 45 2 3資源 工期 成本估算 工期估算 關(guān)鍵提示任務(wù)的工期估算要以 誰來做 和 如何做 為基礎(chǔ) 依據(jù)活動清單活動屬性活動資源需求資源日歷項目范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 工具和方法專家法類比估算參數(shù)估算三點估算 輸出活動歷時估算項目文件 更新 46 2 3資源 工期 成本估算 工期估算 專家法組織團隊成員對任務(wù)消耗的工期進(jìn)行估算參數(shù)估算法活動歷時 成果數(shù)量 生產(chǎn)率 可用資源數(shù)量三點法采用樂觀 悲觀和最可能的三點工期估算法 并進(jìn)行平均值 標(biāo)準(zhǔn)差值等有關(guān)計算來確定工期的方法工期 a 4b c 6 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 47 時間管理 不緊急 不重要 緊急 重要 48 2 3資源 工期 成本估算 成本估算 信息來源歷史項目任務(wù)執(zhí)行者專業(yè)評估人員行業(yè)權(quán)威費用構(gòu)成 項目費用 直接費用 人工費 間接費用 材料費 設(shè)備費 分包合同費 公司管理費 施工管理費 預(yù)備費 基本預(yù)備費 漲價預(yù)備費 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 49 2 3資源 工期 成本估算 成本估算 系統(tǒng)圖 估算最詳細(xì)的計劃活動費用 然后將這些活動費用匯總到更高層級專家法類比估算法利用歷史信息和專家判斷 只有當(dāng)滿足以下條件才比較可靠先前的項目不僅在表面上且在實質(zhì)上和當(dāng)前項目是類似的作估算的個人或小組具有必要經(jīng)驗參數(shù)成本法如確定項目成本與編寫計算機程序代碼行的關(guān)系Quantity ProductivityUnitRate 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 50 2 3資源 工期 成本估算 客戶考察案例 51 2 4進(jìn)度計劃 進(jìn)度計劃根據(jù)WBS 活動排序 工期估算和所需資源的結(jié)果進(jìn)行分析 制定出項目進(jìn)度計劃進(jìn)度制定的工具關(guān)鍵路徑法甘特圖 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 52 關(guān)鍵路徑法 關(guān)鍵路徑法 CPM CriticalPathMethod 工期總和最長的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑 它是完成該項目所需的最短時間 關(guān)鍵路徑上的每一項任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù) 這些任務(wù)的完成時間一有延遲 就會影響項目或階段的完成時間關(guān)鍵路徑制定規(guī)則關(guān)鍵路徑上不能出現(xiàn)延遲消除等待 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 53 甘特圖 客戶考察案例 54 2 5風(fēng)險計劃 風(fēng)險識別頭腦風(fēng)暴過程分析假設(shè)分析SWOT分析專家法 風(fēng)險分析風(fēng)險概率和影響評估概率和影響矩陣風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估風(fēng)險類別風(fēng)險緊急性評估 風(fēng)險計劃風(fēng)險和威脅的策略應(yīng)對策略專家法風(fēng)險登記表定量風(fēng)險分析與建模技術(shù) 風(fēng)險計劃輸出風(fēng)險登記冊與風(fēng)險相關(guān)的合同決策項目管理計劃 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 55 2 5風(fēng)險計劃 風(fēng)險等級評估考慮發(fā)生的可能性高 發(fā)生可能性大于60 中 發(fā)生可能性介于30 與60 之間低 發(fā)生可能性小于30 考慮如果發(fā)生風(fēng)險對項目的影響高中低 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 56 2 5風(fēng)險計劃 客戶考察案例 風(fēng)險登記冊 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 57 2 5風(fēng)險計劃 風(fēng)險矩陣每一風(fēng)險按其發(fā)生概率及發(fā)生所造成的影響評價級別矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險 中等風(fēng)險與高風(fēng)險的臨界值確定了風(fēng)險的得分 58 2 5風(fēng)險計劃 規(guī)避 Avoidance 改變項目計劃 以排除風(fēng)險或條件 使項目目標(biāo)不受影響轉(zhuǎn)移 Transference 設(shè)法將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方減輕 Mitigation 設(shè)法把不利的風(fēng)險事件的概率或后果降低到一個可以接受的臨界值接受 Acceptance 該策略可以分為主動或被動方式 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 59 2 5風(fēng)險計劃 客戶考察案例 風(fēng)險管理表 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 60 2 6溝通計劃 四個適當(dāng) 適當(dāng)?shù)臅r間年季度月周日隨時 適當(dāng)?shù)男畔⒊晒繕?biāo)里程碑資源效率質(zhì)量技術(shù) 適當(dāng)?shù)姆绞娇陬^書面非語言 溝通工具 郵件 傳真 面對面 IT系統(tǒng) 適當(dāng)?shù)睦娓上等?2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 61 2 6溝通計劃 溝通對象分析分析利益干系人對項目的興趣及影響程度針對每個利益干系人制定溝通計劃表溝通大原則目標(biāo)明確達(dá)成協(xié)議內(nèi)容有效 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 62 2 6溝通計劃 客戶考察案例 溝通計劃表 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 63 計劃TOP3 計劃階段關(guān)鍵點明確項目范圍全面的風(fēng)險識別各關(guān)鍵干系人的識別與溝通計劃計劃階段常見問題對工作任務(wù)的分解不充分風(fēng)險防范意識不強及沒有溝通計劃計劃通常由個人制定 沒有在項目組達(dá)成共識 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 64 計劃階段回顧 輸入 2 1工作任務(wù)分解WBS2 2網(wǎng)絡(luò)圖 甘特圖2 3進(jìn)度計劃2 4風(fēng)險計劃2 5溝通計劃 輸出 1 1項目組成員表1 2策劃報告 任務(wù)書 方法 工具 2 0計劃 3 0執(zhí)行與監(jiān)控 4 0收尾 1 0啟動 活動排序 網(wǎng)絡(luò)圖工期估算 三點法 專家法成本估算 系統(tǒng)圖 專家法 類別估算 參數(shù)成本進(jìn)度計劃 甘特圖 里程碑圖 關(guān)鍵路徑法 03WBS 模板 04進(jìn)度計劃表 模板 05風(fēng)險管理表 模板 06溝通計劃表 模板 2 1工作任務(wù)分解2 2活動排序2 3資源 工期 成本估算2 4進(jìn)度計劃2 5風(fēng)險計劃2 6溝通計劃2 7項目計劃 65 3 0執(zhí)行與監(jiān)控階段 輸入 3 1項目會議紀(jì)要3 2項目狀態(tài)報告3 3項目變更管理表 輸出 2 1工作任務(wù)分解WBS2 2網(wǎng)絡(luò)圖 甘特圖2 3進(jìn)度計劃2 4風(fēng)險計劃2 5溝通計劃 方法 工具 2 0計劃 3 0執(zhí)行與監(jiān)控 4 0收尾 1 0啟動 有效會議關(guān)鍵要素項目變更管理流程項目監(jiān)控方法工具 07項目會議紀(jì)要 模板 08項目狀態(tài)報告 模板 09項目變更管理表 模板 3 1溝通3 2項目監(jiān)控3 3變更管理 66 3 1溝通 項目內(nèi)的溝通項目成員主要的溝通需求職責(zé)授權(quán)協(xié)調(diào)狀態(tài)會議項目啟動會成員進(jìn)度匯報項目進(jìn)展會及時 公開 恰到好處溝通要點項目成員對目標(biāo)達(dá)成共識項目溝通計劃 規(guī)則互相尊重主動傾聽雙贏 與高層 客戶的溝通和誰溝通 為什么 他們需要什么信息 詳盡程度 頻度如何 層次溝通目標(biāo)是什么 何種溝通方式比較好 3 1溝通3 2項目監(jiān)控3 3變更管理 67 溝通管理 3 1溝通3 2項目監(jiān)控3 3變更管理 68 有效會議的關(guān)鍵 會前評估會議的必要性設(shè)計會議的預(yù)期目標(biāo)確定需要參加的最少人數(shù)選擇會議地點和拘役方式必要時會前和關(guān)鍵與會者溝通會中做好準(zhǔn)備 按時開始首先點明會議的目的和議程每位與會者都有發(fā)言的機會對會議內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)會后會后會議紀(jì)要給每位與會者會議必須產(chǎn)生明確的決定所有決定必須付諸行動 3 1溝通3 2項目監(jiān)控3 3變更管理 69 3 2項目監(jiān)控 監(jiān)控要點高風(fēng)險的任務(wù)與項目里程碑有關(guān)的進(jìn)展使用的資源和費用人員的表現(xiàn) 方法與工具應(yīng)用項目進(jìn)度計劃表建立項目基線召集會議觀察 檢查跟蹤行動計劃定期反饋及報告進(jìn)展報告 甘特圖 里程碑趨勢圖 狀態(tài)報告階段結(jié)束 月度評估報告 3 1溝通3 2項目監(jiān)控3 3變更管理 70 3 3變更管理 變更源頭項目委托人 不斷變化的想法與欲望項目團隊 成員技能與團隊沖突項目優(yōu)先級 市場變化 資源變化 其他項目影響其他 法規(guī) 環(huán)境 企業(yè)變革注意事項嚴(yán)密策劃達(dá)成最大的一致重新審批計劃充分共享信息平滑過渡 減少波動 3 1溝通3 2項目監(jiān)控3 3變更管理 提交變更申請 申請影響分析 評審分析結(jié)果 批準(zhǔn)變更 實施變更并跟蹤 N Y 71 項目進(jìn)度變更較為常見 應(yīng)對思路更多的人更強的人更多的時間改進(jìn)工作方法和工具縮小項目范圍或降低質(zhì)量要求 3 1溝通3 2項目監(jiān)控3 3變更管理 72 變更管理 客戶考察案例 73 執(zhí)行與監(jiān)控TOP3 執(zhí)行監(jiān)控階段關(guān)鍵點根據(jù)溝通計劃 與項目干系人進(jìn)行良好的溝通嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)度 及時協(xié)調(diào)解決問題重點跟蹤監(jiān)控高風(fēng)險任務(wù) 并采取有效的防范措施執(zhí)行監(jiān)控階段常見問題需求變更管理不善 導(dǎo)致變更頻繁 項目組運作混亂跨部門項目組成員的績效考核與激勵機制不完善項目組的溝通和跨部門協(xié)作難度比較大 3 1溝通3 2項目監(jiān)控3 3變更管理 74 執(zhí)行與監(jiān)控階段回顧 輸入 3 1項目會議紀(jì)要3 2項目狀態(tài)報告3 3項目變更管理表 輸出 2 1工作任務(wù)分解WBS2 2網(wǎng)絡(luò)圖 甘特圖2 3進(jìn)度計劃2 4風(fēng)險計劃2 5溝通計劃 方法 工具 2 0計劃 3 0執(zhí)行與監(jiān)控 4 0收尾 1 0啟動 有效會議關(guān)鍵要素項目變更管理流程項目監(jiān)控方法工具 07項目會議紀(jì)要 模板 08項目狀態(tài)報告 模板 09項目變更管理表 模板 3 1溝通3 2項目監(jiān)控3 3變更管理 75 4 0收尾階段 輸入 4 1項目評估報告4 2項目總結(jié)表 輸出 3 1項目會議紀(jì)要3 2項目狀態(tài)報告3 3項目變更管理表 方法 工具 項目評估驗收要素10項目總結(jié)表 模板 2 0計劃 3 0執(zhí)行與監(jiān)控 4 0收尾 1 0啟動 4 1評估與驗收4 2項目總結(jié)4 3文件歸檔 76 4 1評估與驗收 財務(wù)角度投資回報率概預(yù)核決四算時間角度按期交付能力產(chǎn)出性能角度輸出性能客戶感知人力資源角度團隊精神有效激勵進(jìn)步程度 環(huán)境角度外部因素對項目的影響項目計劃角度計劃實現(xiàn)率適當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)的使用項目控制角度項目控制對后續(xù)項目借鑒 4 1評估與驗收4 2項目總結(jié)4 3文件歸檔 77 4 2項目總結(jié) 項目總結(jié)會項目總結(jié)表 4 1評估與驗收4 2項目總結(jié)4 3文件歸檔 78 項目總結(jié) 客戶考察案例 79 4 1評估與驗