中國企業(yè)如何培養(yǎng)外派人才.doc

中國企業(yè)如何培養(yǎng)外派人才 毋庸置疑，中國企業(yè)要想在海外獲得成功，擁有一支優(yōu)秀的海外經(jīng)營管理團隊是基本保證，這其中企業(yè)的外派人才又扮演著舉足輕重的角色。有些中國企業(yè)對于“走出去”一直裹足不前，很大成份是人才匱乏所致。更有企業(yè)曾因為外派人員方面問題而使得海外運作以最終失敗告終。這并不是個別中國企業(yè)遇到的問題。研究顯示中國企業(yè)在人才外派方面主要面臨著諸如外派人員績效低下、外派失敗（提前回國）率高以及回國后離職率高等挑戰(zhàn)，它們正在或者已經(jīng)成為中國企業(yè)海外戰(zhàn)略的絆腳石。如何應對這些挑戰(zhàn)，培養(yǎng)優(yōu)秀的外派人才也日益受到中國跨國企業(yè)決策層的關注。根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗，總結(jié)國內(nèi)標桿企業(yè)的做法，筆者認為應該延伸外派人員培養(yǎng)的時間與空間維度，將培養(yǎng)工作覆蓋至人員外派的準備、派遣和歸國三個階段，以“派得出、用得好、回得來”為目標，通過合理的政策制度安排和人性化的管理，在國內(nèi)和海外系統(tǒng)地培養(yǎng)外派人才。企業(yè)領導層應該明確這樣兩點，只有選對合適的外派人員，后面的培養(yǎng)才能真正發(fā)揮作用；只有考慮到外派人員回國后的發(fā)展，才能消除他們的后顧之憂，真正實現(xiàn)“人才為我所用”的培養(yǎng)目的。一、如何選拔外派人才一家財富500強公司的鋼鐵集團并不缺乏人才，他們每年通過各種招聘途徑引進了大批人才。但是，并沒有專門針對海外崗位的人才招聘，國內(nèi)崗位人才選拔的標準也沒有顧及到海外崗位。人力資源總監(jiān)雖然知道可以通過個人申請和組織推薦等方式獲得外派人員的候選人，但是如何從中找出那些能夠勝任海外崗位，或具備一定勝任潛質(zhì)的人還是一個疑問。對于這個問題，我們的建議是：設立選拔委員會，三級過濾，建立完善的外派人才選拔機制。設立選拔委員會 選拔人才首先涉及到的是誰來選的問題。筆者在研究中國企業(yè)人才選拔團隊時發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)的做法不盡相同，但通常是成立一個由業(yè)務部門、人力資源部以及海外分支機構(gòu)人員組成的選拔委員會，人數(shù)一般為3人左右。但是因為選人通常有一個誤區(qū)，便是按照他在現(xiàn)有職位上的表現(xiàn)來預測他在將來職位上的業(yè)績。所以需要著重提出的是整個人才篩選的過程中須保證海外機構(gòu)參與決策，因為他們對于海外機構(gòu)需要什么樣的人有著更加直觀的認識。在解決了誰來選人的問題之后，便真正進入外派人員培養(yǎng)的第一個階段選拔，這個階段很關鍵，涉及到整個外派戰(zhàn)略的成敗。在總結(jié)中國企業(yè)人員外派的基礎上，我們提出“三級過濾”，形成漏斗，逐級篩選匹配的人才進入外派人才儲備庫。選拔委員會的主要工作在“能力性格篩選”這個階段中，在其他階段以配合人力資源部門工作為主。一級過濾：任職資格篩選 任職資格通常包括學歷、行業(yè)經(jīng)驗、海外工作領域經(jīng)驗、管理經(jīng)驗、專業(yè)資格、特殊技能等方面的基本要求。外派人員由于其工作的特殊性和挑戰(zhàn)性，與國內(nèi)崗位相比，其任職資格的要求更加嚴格。任職資格通常根據(jù)崗位說明書來進行設置，崗位級別越高，相應的要求也就越高。該環(huán)節(jié)的流程可以這樣設計：申請人完成包含任職資格信息的申請表；人力資源部針對該崗位任職資格指標要求，對申請人教育背景、相關經(jīng)驗等進行打分。任職資格等級分為：基本勝任1分、勝任3分（符合要求），優(yōu)秀5分。最后計算任職資格總分，確定進入下一輪人數(shù)比例。二級過濾：績效業(yè)績篩選 和上一步的工作一樣，這層過濾主要看的還是硬指標，即參考申請人過去兩年的績效表現(xiàn)和記錄，篩選出績效達標者。值得注意的是，這個過程需得到申請人直屬上級的確認和認可?？紤]到一些員工可能沒有績效參考記錄，應該要求這類申請人參加業(yè)務能力測試。業(yè)務能力測試的方式也應該根據(jù)崗位的不同有所調(diào)整。由人力資源部審閱申請人過去兩年的崗位績效表現(xiàn)和考核記錄，無相關記錄應該參加基本業(yè)務能力測試（確保其應知應會）?？冃У燃壏譃椋翰糠诌_標記為1分（完成設定目標80）、達標記為2分（完成設定目標（100）、勝任記為3分（完成并超過10%）和優(yōu)秀記為5分（超出設定目標達30%）。企業(yè)根據(jù)崗位實際需要選擇進入下一階段的績效考核等級標準。三級過濾：能力性格篩選 顯而易見，符合任職資格的要求，國內(nèi)崗位績效也達到了一定的標準，并不意味著申請人就能夠勝任海外崗位。還需要進一步考慮申請人的能力性格與海外崗位是否匹配。通?？梢赃M行三個方面的測試或評估，海外人員通用能力匹配度（如適應能力等）、崗位通用能力匹配度 （如溝通能力、分析能力等）以及性格特質(zhì)吻合度（如外向、獨立的性格表現(xiàn)等）。只有在這些測試和評估中達到標準的申請人，才有資格成為企業(yè)外派的候選人。這些測試使得這個環(huán)節(jié)的過濾篩選富有挑戰(zhàn)性，對專業(yè)能力的要求也更高。首先是性格測試。以15FQ+人格因素問卷加強版為例，它測量的是卡特爾（Cattell）50年前揭示的16種人格因素，但已經(jīng)根據(jù)系統(tǒng)的現(xiàn)代研究進行全面升級改進，更適用于工商業(yè)界和管理領域，具有較高的信度和效度。它從16個維度，提供被測者的人際風格、思維風格和應對風格，并提供五大因素及多項管理應用領域的附加信息，比如領導風格、從屬風格、影響風格、團隊角色和職業(yè)類型等，提供工作態(tài)度和情緒智力商數(shù)。對于海外派遣崗位，16個基本因素中我們更關注自我控制。一些企業(yè)在海外有多種崗位。因此，除了性格匹配，不同崗位的人員還需要符合該崗位的能力要求，也就是我們所說的“崗位通用能力”，比如，財務崗位強調(diào)分析能力、采購崗位強調(diào)搜集信息的能力等。另外，由于戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務、發(fā)展階段等的不同，各企業(yè)外派人員扮演的角色，承擔的責任也不盡相同；就某一個企業(yè)來說不同崗位的人員職責也不同，但是他們身上有著相同的特點就是在不同于國內(nèi)環(huán)境的海外工作，因此所有的外派人員都需要具備“海外人員通用能力”，比如適應能力等。有了我們?yōu)殇撹F企業(yè)設立的選拔方案，該企業(yè)的外派人才培養(yǎng)工程正式啟動，第一步便是漏斗篩選候選人、建立外派人才儲備庫。讓“派得出”不再是難題！二、如何培養(yǎng)外派人才突破層層篩選，闖關成功進入外派人才儲備庫的同事是幸運的，但是他們也肩負著公司希望他們在海外戰(zhàn)場上建功立業(yè)的重托。而人力資源總監(jiān)也在思考怎樣才能做到“用得好”的問題。選人是為了用人，用得好才是關鍵。筆者在總結(jié)中國標桿企業(yè)外派人才培養(yǎng)經(jīng)驗時發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)不再是狹義的提供實踐機會、提供培訓指導，合理的政策制度安排也已經(jīng)被納入其中。其中優(yōu)秀的案例通常是培訓指導與政策制度雙管齊下，讓外派人才生活開心、工作順心，最大限度發(fā)揮他們的潛力。下面我們將對這方面進行一些詳細的介紹。全面培訓、提供實踐機會，幫助員工做好外派準備針對潛在的外派人員，或者外派人才儲備庫的同事如何培訓，我們在研究中國企業(yè)外派人才培訓理念與方法時發(fā)現(xiàn)一些比較好的做法。跨文化培訓是必不可少的一部分，畢竟外派人員面臨的將可能是與國內(nèi)環(huán)境完全不一樣的文化、習俗。華為在員工派遣出發(fā)前一周，將會為其安排一系列預備培訓，以介紹派遣國禮儀、文化、醫(yī)療、出入境、商務等生活知識。另外，外派人員也可以從公司主頁上了解海外各代表處的具體信息，公司有專人負責版面更新維護。除了跨文化培訓外，實地實踐也是一個很好的方式。某商業(yè)銀行的理念就是在真實情境中鍛煉海外工作的能力。一般來講，派出去的人是需要立即發(fā)揮作用產(chǎn)生價值的，外派的候選人很少能夠有海外情景下的鍛煉。但是這家銀行卻摸索出一種很好的方式：海外實習。具體的做法有兩個，一是選派EMBA項目優(yōu)秀學員赴海外實習，二是與國外代理行互換實習人員。這樣可以讓儲備的外派人才在走上正式崗位之前就能獲得在真實海外情境中學習和鍛煉的機會，這對于在海外有合作伙伴的企業(yè)還是非常具有借鑒意義的。隨著中國企業(yè)海外并購的增多，派遣人員到海外并購來的公司學習，也在被一些企業(yè)實踐。某化工集團的外派人員到并購來的海外企業(yè)工作期限為兩年，工作任務明確規(guī)定不是去做管理者，而是去當“學生”，以各種助理的身份進入企業(yè)，主要職責是管理學習、文化適應與交流，溝通與理解是所有人的主要任務?？偨Y(jié)來說，我們認為可以從教育培訓（資質(zhì)論證與考核、外部專業(yè)機構(gòu)課程、知識管理等）、經(jīng)驗積累（崗位輪換計劃、特殊任命或項目、交流訪問、短期國際派遣等）、自我提升（職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、行動學習、同行交流學習等）以及反饋輔導（內(nèi)部導師輔導、360度反饋）四個方面來為外派人員做好出國前準備。整個過程大概持續(xù)36個月。合理的外派補貼方案合理的薪酬激勵對于促進外派人員發(fā)揮潛力、提高績效同樣有著非常重要且明顯的作用。企業(yè)對于按照國內(nèi)薪酬水平還是派駐地薪酬水平發(fā)薪，都覺得有些問題，舉例來說，按國內(nèi)水平發(fā)薪，外派到戰(zhàn)亂國家或條件艱苦國家的人員就會覺得不公平；派到發(fā)達國家或地區(qū)的員工會覺得當?shù)厣畛杀咎?。若按照派駐地薪酬水平，那么公司付出的成本將很高，還要經(jīng)常變換或者設計多套薪酬體系。另外還要考慮到一點，外派到發(fā)達國家的員工還愿意回來嗎？因此，從這個角度上來說，無論哪一種方法都是值得商榷的。聰明的中國企業(yè)從來不缺乏解決問題的方法。對于外派薪酬問題，解決方案就是“外派補貼”。就是說，公司所有員工包括外派的，都只有一個薪酬體系，但是外派人員在外派期間將會享受一定的補貼。這種做法不是沒有理論基礎的，研究者稱這種方法的出發(fā)點和落腳地都是確保員工外派前后生活保持同等品質(zhì)。即在稅賦、住房開支、生活開支（包括生活物價津貼、艱苦津貼）、其他重要生活事項（比如車輛、子女教育（如攜帶家屬）、外派員工及家屬（如攜帶）語言和文化教育等等），還有匯兌損失及匯費等方面予以補貼，以保證外派員工外派前后生活品質(zhì)基本保持不變。也是對他們外派期間額外付出的補貼。這樣做還有一個好處就是一旦派遣結(jié)束，回國后員工也不會有太大的不適感，因為外派期間他們額外付出了，補貼是針對他們的額外付出的。關于外派地，以及外派員工薪酬、補貼的市場情況，國內(nèi)企業(yè)一般會參考咨詢公司的相關調(diào)查報告，作為決策依據(jù)。多方支持，確保外派員工盡快“上手”不少受訪的外派人員反映：外派最初的一兩個月是最關鍵的，如果能夠在這段時間中適應環(huán)境并“上手”工作，以后基本上都不會有太大的問題，如果這段時間沒有用好，遇到的問題得不到解決，便會顯著的影響他之后的工作績效，嚴重的會導致外派失敗。那么如何保證外派員工盡快“上手”呢？總結(jié)起來就三句話：有人關心、有人指導、遇到問題可以獲得幫助?？偛俊⒑Ｍ夥止?、導師（老員工）、同事都是踐行這三句話的主體。一些企業(yè)的做法還是應該提倡的，比如，公司總部定期的郵件溝通、同事的噓寒問暖等會讓外派員工覺得有人在關心他們，而導師或者海外分公司的老員工對他們的指導，以及遇到問題時對他們的幫助，則會對他們盡快“上手”起到最為直接的作用。老員工帶新員工可以成為一種慣例甚至制度。這也可以理解為將培訓的空間拓展到海外。有時候，老員工也不一定能解決遇到的問題，特別是技術(shù)問題，這時候通暢的溝通渠道就顯得尤為重要。企業(yè)應該讓外派人員明確通過什么途徑可以最快地獲得相關幫助。通暢的問題解決通道，可以使問題能夠在最短的時間內(nèi)得到妥善的應對。增強外派團隊凝聚力，排解員工孤獨感、緩解其多重壓力在筆者接觸到的數(shù)十位中國企業(yè)外派人員中，他們提及最多的問題是：在國外太孤單了。孤單的情況下，會沒有安全感，情緒會煩躁。在這樣的情況下，外派人員很難取得好的績效。員工在海外所面對的環(huán)境與國內(nèi)有著很大的差別，其所接觸客戶的處事風格也迥異。與國內(nèi)的客戶相比，這些外國客戶的要求要苛刻得多，而且直截了當，不留情面。對于習慣了委婉風格的中國員工來說，開始的時候會不適應，而且會轉(zhuǎn)化成對自身的壓力。當然除了這類壓力外，外派員工同樣還面臨著所有員工都要面對的工作壓力。但很顯然，在國外，緩解壓力的渠道也往往很難得到。通過調(diào)研，筆者發(fā)現(xiàn)，增強團隊凝聚力是有效的解決途徑。社會心理學里面有內(nèi)群體和外群體這樣的概念。在陌生的他鄉(xiāng)，中國人自然就是自己人，可以形成一個內(nèi)群體，相互照應，相互依靠，用這種情感來強化自己與外界的聯(lián)系，增加安全感。企業(yè)可以采取一些有效的舉措：設立團隊基金，每周開展一次中國員工的主題活動，如體育活動、聚餐等；幫助外派人員實現(xiàn)與國內(nèi)親友的經(jīng)常性聯(lián)系。發(fā)揮人才最大的潛能，為公司創(chuàng)造價值，是企業(yè)理想的用人目標，要實現(xiàn)這樣的目標只有借助于有效的培訓、合理的政策制度安排以及人性化的管理。它們也是實現(xiàn)中國企業(yè)外派人才“用得好”這一目標的保證。三、如何留住外派人才在我們公司提供的專業(yè)咨詢服務的幫助下，這家鋼鐵集團派出去的外派人員工作完成得相當出色，絕大多數(shù)員工的業(yè)績超出了總部的預期。但外派人員回國后離職率超過了50%，要讓外派人員從國外回來，還要留得住，這才是真正的“回得來”。那么到底怎樣才能讓外派人員真正“回得來”呢？筆者的觀點是，企業(yè)應該以人為本，關心外派人員回國后的職業(yè)生涯發(fā)展，幫助他們進行文化再適應，讓他們歸國安心。關于回國后的發(fā)展，很多時候外派人員心里是沒底的，也從來都沒有人告訴過他們。如果回到原來的崗位，他們肯定是不愿意的，會覺得工作乏味，與海外崗位相比實在是沒有挑戰(zhàn)，而且薪酬也無法同日而語。除了職業(yè)發(fā)展外，回國后生活、工作上的不適應也是歸國人員面臨的挑戰(zhàn)。因此我們需要把培養(yǎng)工作延伸到回國安排這個“后外派”階段。此階段我們可以借鑒標桿企業(yè)的做法。提前為歸國人員做好職業(yè)規(guī)劃無論是研究還是實踐，都表明了一點：外派員工對于自己在海外特別是回國后的職業(yè)發(fā)展并沒有一個清晰的思路。調(diào)查顯示，外派回國人員的一年內(nèi)離職率高達三分之一，三年內(nèi)離職更是達到50%。如何解決這個問題呢？藥方是提前為歸國人員做好職業(yè)規(guī)劃。好處有兩個：一是讓外派人員對自己的職業(yè)發(fā)展有一個清晰的認識，二是可以管理他們的期望，為歸國后的落差有一個心理準備。我們總結(jié)了國內(nèi)一些標桿企業(yè)的做法。企業(yè)為外派人員配備一名“職業(yè)發(fā)展主管（career manager）”，通常由外派人員的直屬上級擔任，這名職業(yè)發(fā)展主管應該與外派人員密切聯(lián)系（尤其是回任前半年），還要預先為他規(guī)劃好回國后的職務，而且在職級上一定要至少高一等，“讓他感受到公司對他的關切沒有變少” 。 除此之外，公司還可以將外派員工的工作地點變換作為人員職業(yè)生涯設計的一部分。構(gòu)建歸國溝通平臺，安排歸國培訓一般來講，每個企業(yè)的外派期有所不同，從幾個月到幾年都有。隨著外派期限的增長，駐外人員可能已經(jīng)習慣了東道國的文化或工作方式，回國在一定程度上是又一種考驗。不同的文化氛圍、客戶風格和飲食習慣，對于外派回國人員來說都需要“再適應”的過程。企業(yè)可以做的就是在回國之前進行相關歸國事宜的溝通，回國后，通過培訓幫助他們盡快完成文化“再適應”過程。國內(nèi)總部應該設置專人或者部門來負責外派人員的歸國事宜，同時構(gòu)建歸國人員的交流平臺。一般在離外派期結(jié)束還有3個月的時候，人力資源部門可以通過郵件等方式提醒外派人員，回國這件事即將發(fā)生。同時，告訴他們可能會發(fā)生一些不適應，比如文化、崗位、工作時間等，給他們提供一個回國前心理調(diào)節(jié)計劃表。這張表告訴外派人員如何在心理上提前為回國準備。在接下來的時間里保持每月一次的溝通，可以讓歸國人員聊聊他們所關注的問題等。人力資源部門和相關部門進行溝通之后作出讓外派人員滿意的解答或者安排?；貒蟮呐嘤柶鋵嵤翘嵝淹馀扇藛T，他們已經(jīng)回到了國內(nèi)，情況和海外是不一樣的。內(nèi)容包括一般會出現(xiàn)什么問題，與海外時不一樣的地方在哪里，應該如何應對。培訓的前提是弄清兩種文化之間的差異，形成一個列表。找出其中的主要問題，也就是最可能導致歸國人員產(chǎn)生不適應的因素，針對這些因素設計培訓材料和課程。還可以協(xié)助外派歸國人員制定“再適應”計劃，通過同事、家人的共同努力來幫助他完成這個“再適應”的過程。設立外派歸國人員的“緩沖地帶”“緩沖地帶”是筆者的一個新提法，回過去看一下我們提到的兩個觀點（職業(yè)規(guī)劃，溝通培訓）都是從外派人員的適應角度講的，似乎還少了一點什么。的確，外派回國人員期望公司有點實際行動，畢竟他們面臨的一個最為實際的問題是回來后干什么?？上У氖俏覀冊谡{(diào)研的過程中并沒有發(fā)現(xiàn)哪家企業(yè)有一個完善體系，當然有些公司的做法還是抓住了問題的關鍵。比如，某通信產(chǎn)品制造企業(yè)的外派人員，從提出申請到回國一般需要半年到一年的時間，