土木工程施工成本項目管理.doc

淺談土木工程施工成本項目管理摘要：土木工程項目施工成本管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)效益與員工的收入，可見成本管理在施工項目管理中的重要性。本文分析現(xiàn)今土木工程成本管理存在的問題，并提出有效措施。關(guān)鍵詞:土木工程；施工成本；問題；措施abstract:whether the civil engineering project construction cost management is successful will directly relate to the survival and development of enterprises,as well as relate to enterprise benefit and staff income, it is very important for cost management in construction project management. this paper analyzes current civil engineering cost management and existing problems, and puts forward effective measures.keywords: civil engineering; construction cost; problem; measures項目成本管理是土木工程項目造價控制與管理的重要手段，通過對項目成本的收入和成本的形成過程中各個階段和各個要素的組成進行分析，利用組織、經(jīng)濟、技術(shù)、合同等措施，在滿足質(zhì)量和確保工期的前提下，以尋求和探索項目成本的有效控制途徑，對影響施工項目經(jīng)濟成本的各種因素實施監(jiān)控管理，充分發(fā)揮施工成本管理功效，促進項目工程造價的有效控制和管理。1 土木項目成本管理中存在的問題在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責任不落實，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把業(yè)主總包分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，沒有合同觀念、經(jīng)濟意識，或者因沒較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，責任心不強。材料費用占整個工程造價的60，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。一般來說，每個項目雖配有預(yù)結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中無將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接鉤，因此管理人員對情況并不十分關(guān)心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。2 土木工程施工項目成本控制措施施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面控制，并進行嚴格的考核，確保項目成本目標的實現(xiàn)。2.1 有必要精心組織現(xiàn)場施工。目前施工方案對于許多建筑公司而言大多是紙上談兵，多數(shù)用來應(yīng)付甲方及監(jiān)理單位檢查。施工企業(yè)對施工方案缺乏必要的精心安排與組織，從而為施工過程中返工、窩工、停工待料埋下“禍根”。由于施工方案組織不到位，造成的返工、窩工、停工待料的例子比比皆是，這不僅造成了現(xiàn)場人力、物力的浪費，提高施工成本，還可能延誤施工工期，發(fā)生違約賠款，造成不必要的損失。2.2 與材料供應(yīng)商及分包商建立合作伙伴關(guān)系。2.2.1與材料供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。在工程成本中，材料費占的比重較大，少則占總投資的6065，多則可達70，對降低工程成本起著舉足輕重的作用。對于材料采購，傳統(tǒng)觀點大多是貨比三家，或者是采用招標的方式確定材料供應(yīng)商，這些方法雖然在一定程度上起到控制成本的作用，但從長期來看潛力非常有限，并且在實際操作過程中的弊端也越來越明顯。與材料供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)靈活性，可以降低企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉(zhuǎn)。由此可知，施工企業(yè)與材料供應(yīng)商之間建立合作伙伴關(guān)系，不僅可以有效克服傳統(tǒng)采購模式的弊端，還可以更好的降低施工企業(yè)的生產(chǎn)成本。2.2.2 與分包商建立合作伙伴關(guān)系。從分包商的選擇來看，目前大多數(shù)的總包單位更多的考慮分包商的報價，較少考慮分包商的施工能力，輕視與分包商的合作關(guān)系。從工程實踐來看，總包與分包很容易在施工過程中產(chǎn)生沖突糾紛，有了問題往往相互扯皮互相推諉。由此可見，分包模式確實在增強施工單位的專業(yè)施工能力，提高施工效率，控制施工成本方面起到較大的作用，如果在工程分包的基礎(chǔ)上，總包單位與分包單位建立合作伙伴關(guān)系，達到優(yōu)勢互補和資源共享，可以更大程度地降低施工成本?？偘虖捻椖空w利益出發(fā)，駕馭具有核心技術(shù)的專業(yè)分包商，通過充分發(fā)揮多專業(yè)集成管理的優(yōu)勢為項目增值，讓參與工程建造的企業(yè)都能獲取更多利益。2.3 實施5s現(xiàn)場管理對于成本控制方法，大多數(shù)的研究成果提到了限額領(lǐng)料、庫存盤點等控制措施，歸根到底是為了避免浪費，但是如果不糾正現(xiàn)場的混亂狀態(tài)，上述措施在實際應(yīng)用中仍會因為無法