備考2015年中級經(jīng)濟師考試人力資源專業(yè)學習筆記

備考 2015 年中級經(jīng)濟師考試人力資源專業(yè)學習筆記第一章 (1) 本文為 2014 年中級經(jīng)濟師考試人力資源管理專業(yè)知識與實務 第一部分 組織行為學 第一章 組織激勵 第一節(jié) 需要、動機與激勵 的學習筆記，希望本文能夠幫助您更好的全面學習2014 年經(jīng)濟師考試 的相關重 點 ! 第一部分 組織行為學 簡單地說，組織行為學是管理學與心理學的結合。 一方面， 人力資源管理 是管理學的一個分支，因此管理學的很多知識在人力資源管理中照樣適用。 另一方面，人力資源管理的對象是人，而心理學研究的對象就是人。因此心理學的許多理論對于人力資源管理是十分有 用的。 所以人力資源管理的重要理論基礎就是心理學與管理學的結合，即組織行為學。 第一章 組織激勵 第一節(jié) 需要、動機與激勵 員工的能力和天賦不能直接決定其對組織的價值，要發(fā)揮出來才能為組織帶來益處，因此能力和天賦的發(fā)揮取決于動機水平的高低。 管理的深處是激勵，激起員工的工作動機，是一項重要的管理工作。而激勵員工得了解需要和動機的概念。 一、需要與動機 1.需要的概念 需要是指 (人們 )缺乏或期待某種結果從而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對食物、水、空氣等的物質需要，以及對歸屬、愛等的社會需要。 2.動機的概念 動機是指 人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿。這種意愿取決于目標能否實現(xiàn)以及多大程度上能滿足人的需要。 一般情況下，動機具有三個要素： 1)決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為 ; 2)努力的水平，即努力程度 ; 3)堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。 3.動機的分類 1)內(nèi)源性動機 (內(nèi)在動機 )是指人做出某種行為的意愿來自行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。所以，出于內(nèi)源性動機的員工看重的是工作本身，或者是工作過程。例如挑戰(zhàn)性的工作，獲取為工作多做貢獻的機會 ，或者實現(xiàn)個人潛力的機會。 2)外源性動機 (外在動機 )是指人為了獲得物質或社會報酬，或為了避免懲罰而完成的某種行為，完成某種行為是為了行為的結果，而不是行為的本身。出于外源性動機的員工看重的是工作帶來的報償，例如工資、獎金、表揚、社會地位等。 二、激勵及其類型 1.激勵的概念 激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。 2.激勵方式的分類 從激勵內(nèi)容的角度：物質激勵、精神激勵 從激勵作用的角度：正向激勵、負向激勵 從激勵對象的角度：他人激勵、自我激勵 第二節(jié) 激勵理論 一、需要層次理 論 創(chuàng)始人：美國心理學家馬斯洛 主要內(nèi)容：需要的五個層次 人具有五種主要的需要，按照從低到高的順序分別為：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。 主要觀點： 1)人均具有這五種需要，只是在不同的時期表現(xiàn)出來強烈程度不同而已。 2)未被滿足的需要是行為的主要激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。 3)五種需要層級越來越高，當下一層級需要在相當程度上得到滿足后，個體 才能追求上一層級的需要。 4) 前三個層級為基本需要，后兩個層級為高級需要，前三個滿足主要靠外部條件和因素，后兩 個滿足主要靠內(nèi)在因素。 在管理上的應用： 1)管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施 2)管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。 3)組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。即低層次需要滿足后，仍以原來的方式激勵員工，則效果會很小。 對此理論的評價： 并不十分可靠和準確：五個層次并不嚴格呈階梯關系 ;理論呆板，不適用于多變的環(huán)境。 二、雙因素理論 1.創(chuàng)始人：美國心理學家赫茲伯格 2.主要內(nèi)容： 1)滿意的對立面不是不滿意，而是 “沒有滿意 ”;同理，不滿意 的對立面是 “沒有不滿意 ”。 2)激勵因素指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。 3)保健因素指組織政策、監(jiān)督方式、人際關系、工作環(huán)境和工資等因素。 決定滿意的因素是激勵因素，決定不滿意的因素是保健因素。 3.與需要層次理論的關系 需要層次論針對人們的需要和動機 ;雙因素理論針對滿足這些需要的目標或誘因。 保健因素相當于需要層次論中的低層次需要，激勵因素相當于需要層次論的高層次需要。 4.在管理上的應用 讓員工滿意和防止不滿意是兩回事 ; 調(diào)動員工積極性，首先要注意保健因素，不使員工不滿意 ;更重要的是利用激勵因素去激發(fā)工作熱情。 工作豐富化的管理措施是雙因素理論在管理上實踐應用的實例。 三、 ERG 理論 1. 創(chuàng)始人：奧爾德佛，在馬斯洛五層次需要理論基礎上進行的修訂 2. ERG 理論的內(nèi)容 人有三種核心需要。即生存 (Existence)、關系 (Relation)、成長 (Growth)，簡稱 ERG。 ERG 理論認為各種需要可以同時具有激勵作用，不一定如馬斯洛所說逐級上升 ; 需要層次還可能有 “挫折 退化 ”，如果較高層次的需要不能滿足時，對滿足低層次需要的欲望就會加強。 相 比而言， ERG 理論更為靈活變通，不是僵化的對待各種層次的需要，更全面的反映了社會現(xiàn)實。此外， ERG 理論的變通性尤其有助于說明在文化、環(huán)境背景差異下，個體需要的差異。 四、三重需要理論 1. 創(chuàng)始人：麥克里蘭 2. 主要內(nèi)容： 人有三種重要的需要： 成就需要：個體追求優(yōu)越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感，尋求成功的欲望。他們可以成為好職員、好的業(yè)務員。 權力需要：有促使別人順從自己意志的欲望。喜歡對人發(fā)號施令，十分重視爭取地位和影響力。喜歡競爭，追求出色的業(yè)績。杰出的經(jīng)理們往往有較高的權力欲望。 親 和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。特別重視被人接納和喜歡，追求友誼和合作。這種人易被別人影響，在組織中充當被管理的角色。 成就需要高的人具有如下特點 a.選擇 適度的風險。不能無限高也不能過于輕松毫無價值，適合承擔有挑戰(zhàn)性的工作 ; b.有較強的 責任感。但也比較實際，敢于冒風險，卻不賭博。不僅把工作看做為組織做貢獻，更愿意從中體現(xiàn)個人價值，因此對工作有較高投入。善于創(chuàng)業(yè)。 c.希望能夠得到及時的 反饋。希望看見及時的工作評價，尤其是來自上級的贊賞、獎勵、晉升，會感到莫大的成就感。 3. 管理上的應用 考慮員工這三種需要的強烈程度，以提供能夠滿足需要的激勵措施 高成就需要的人：希望承擔更多責任，承擔適度風險以及得到反饋。 五、公平理論 1. 創(chuàng)始人：亞當斯 2. 主要內(nèi)容 公平感對激勵起著重要作用。 公平：產(chǎn)出與投入的比率，與他人作比較，來進行公平判斷。這種比率只是當事人的自我知覺，并非客觀測量結果。 比較的方法：縱向比較和橫向比較，組織內(nèi)部比較、組織外部比較?？v向比較是把自己當前狀況和過去比較，橫向比較是把自己和其他同類崗位或者同類職業(yè)職位比較。 3. 員工恢復公平的五 種方法 a.改變自己的投入或產(chǎn)出：降低努力程度或要求加薪 b.改變對照者的投入或產(chǎn)出：向上級匯報對照者不努力，迫使對照者努力或被降薪 c.改變對投入或產(chǎn)出的知覺：感覺到自己工作量更大更難更快，感知別人其實干得比想象中的要好。 d.改變參照的對象：原來的對照者很特殊，重新選擇一個合適的對照者。 e.辭職。 4. 公平在管理上的應用 增加報酬，保持公平。 經(jīng)常注意了解員工的公平感，及時引導或調(diào)整報酬。 六、期望理論 1. 創(chuàng)始人：弗羅姆 2. 主要內(nèi)容 人們采取行動是因為行為在一定概率上能達到某種結果， 這種結果可以帶來他認為重要的報酬。動機 (激勵程度 )取決于三種因素的共同作用：效價、期望和工具。 效價 期望 工具 =動機 效價：個體對所獲得的報酬的偏好程度，是個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示 (個人需要多少報酬 )。 期望：員工對努力工作能夠完成任務的信念強度 (個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計 )。 工具：員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念 (個人對績效與獲得報酬之間關系的估計 )。 3. 在管理上的應用 高效價、高期望和高工具，才會有高動機。三者有一個低，就難以造就高動機。 七、強化理論 主要內(nèi)容： 1、行為的結果 對行為本身有強化作用，是行為的主要驅動因素。 2、 強化理論并不考慮人的內(nèi)在心理狀態(tài)。 3、盡管強化作用對于行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。有的情況下，行為結果會喪失其強化能力。如：員工工作努力，績效出色，但受到同事嫉妒后反而降低努力水平，就沒法用強化理論來解釋。 第三節(jié) 激勵理論在實踐中的應用 一、目標管理 1. 目標管理的含義 基本核心： 強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。 目標制定的過程：首先是自上而下，然后是自下而上，最終為各個部門明確目標。 2. 要素 1)目標具體化 ; 2)參與決策 ; 3)限期完成 ; 4)績效反饋。 3. 評價 各種資料表明，目標管理是相當流行的管理技術。但有時實施效果并不符合管理者的期望。 二、參與管理 1.概念： 就是讓下屬人員實際分享上級的決策權。 2.參與管理的原因： 1)工作十分復雜時，員工更了解細節(jié)。 2)現(xiàn)代的工作任務相互依賴程度很高，需要傾聽其他部門的意見。 3)參與者對做出的決策有認同感，有利于決策的執(zhí)行。 4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義。 3. 參與管理的條件： 1)行動前，要有充裕的時間。 2)員工參與的問題必須與其自身的利益相關。 3)員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術、溝通技巧等。 4)參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅。 5)組織文化必須支持員工的參與。 4. 質量監(jiān)督小組 是一種常見的參與管理的模式。 5. 參與管理的應用 符合雙因素理論：激勵因素，即提高工作本身的激勵作用，給予員工成長、承擔責任和參與決策的機會。 符合 ERG 理論：參與管理有助于滿足員工對責任、成就感、認同感、成長以及自尊的需要。 三、績效薪金制 1.概念：績效薪金制， 是指績效與報酬相結合的激勵措施， 通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成，按利分紅等。績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎。 2. 優(yōu)點：可以減少管理者的工作量。 3. 績效薪金制的理論依據(jù)：期望理論。 4. 斯坎倫計劃：整合 “參與管理 ”和 “績效薪金制 ”。主要主張：組織應結合為一體，不可分崩離析 ;員工有能力而且愿意貢獻想法和建議 ;效率提高后的獲利應與員工分享。 斯坎倫計劃有兩項不可缺少的要素：一是設置一個委員會 ;二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。 第二章 領導行為 第一節(jié) 領導理論 領導指的是一種影響群體、 影響他人以達成組織目標的能力。 領導具有兩個基本特點：一是影響力，二是指導和激勵的能力。 領導的影響力主要來源于組織的正式任命，也可以從其他方面獲得，比如與工作相關的專門技能或才能。 一、特質理論 傳統(tǒng)的特質理論認為，領導者具有某些固有的特質，并且這些特質是與生俱來的。研究表明，具備某些特質確實能提高領導者成功的可能性，但是并不存在某一種特質能夠保證領導者的成功。 領導者到底有哪些特質 ? 吉伯：身強力壯 ;聰明但不過于聰明 ;外向有支配欲 ;有良好的調(diào)適能力 ;自信。 斯道格迪爾：責任感 ;持之以恒 ;勇于冒險并富有創(chuàng) 新精神 ;勇于實踐 ;自信 ;能夠很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。 特質理論的缺陷： 1)忽視了下屬的需要 ; 2)沒有指明各特質之間的相對重要性 ; 3)忽視了情境因素：特質理論沒有考慮到工作的結構性、領導權力大小等情境因素 ; 4)沒有區(qū)分原因和結果：即不能解釋特質與績效何因何果。 二、交易型和改變型領導理論 伯恩斯把領導分為：交易型和改變型。 1.交易型領導強調(diào)的是個人在組織中的 與位置相關的權威和合法性，強調(diào)任務的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出，關心任務的完成以及員工的順從，依靠組織的獎勵和懲罰影響員工績效。 交 易型領導依靠的是消極型差錯管理，是一種相對平庸的管理。 2.改變型領導通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們，能夠為組織制定明確的愿景，更多地通過自己的領導風格來影響員工和團隊的績效。 改變型領導能夠 創(chuàng)造組織在革新和變化中的超額績效，使組織健康成長。 三、魅力型領導理論 羅伯特 豪斯在伯恩斯改變型領導理論的基礎上提出。 主要內(nèi)容： 1)具有自信并且信任下屬，有理想化的愿景，以及使用個性化風格的領導。 2)對下屬有高度的期望，促使追隨者產(chǎn)生高于期望的績效，以及強烈的歸屬感。 3)當追隨者顯示出高水平的 自我意識和自我管理時，魅力型領導的效果將會得到進一步強化。 注意：魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨情境發(fā)生變化，魅力型領導也具有非道德特征。 四、路徑 目標理論 該理論由 羅伯特 豪斯提出。 1. 理論內(nèi)容： 1)領導者的主要任務就是幫助下屬達到他們的目標 ; 2)提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合 ; 3)領導者的行為如果想要被下屬接受，就必須為下屬提供滿足感。 對這一理論的理解：領導是為下屬實現(xiàn)目標掃除障礙的。 2. 激勵作用： 路徑 目標理論認為，領導的激勵作用在于： 1)使績效的 實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合。 2)為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。 3. 四種領導行為及適應對象 1) 指導式領導 (讓員工明確別人對他的期望、成功的標準和程序。適合外控式下屬。 ) 2) 支持型 (努力建立舒適的工作環(huán)境。適合工作應結構化的下屬。 ) 3) 參與式 (主動征求并采納下屬的意見。適合內(nèi)控型 的下屬。 ) 4) 成就取向式領導 (設定挑戰(zhàn)性目標，鼓勵下屬展現(xiàn)最佳水平。 ) 4. 兩個權變因素 路徑 目標理論給出了兩個權變因素作為領導的領導行為與結果之間的中間變量： 1)下屬控制范圍之外的環(huán)境因素 ,如工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊等。 2)下屬的個人特征，如能力、經(jīng)驗、內(nèi)外控等。 此理論背后的邏輯：如果領導能補償員工的環(huán)境和個人特征方面的的不足，就會促進員工的績效和滿意度。 五、權變理論 1. 創(chuàng)始人：費德勒 2. 主要內(nèi)容： 團隊績效取決于 領導者與情景因素之間是否搭配。 將領導方式分為 工作取向和關系取向兩類。用 16 組形容詞測試來確定屬于哪類。 情景性因素的三個維度： 1) 領導與下屬的關系 下屬對領導者的信任、信賴和尊重的程度 ; 2) 工作結構 工作程序化、 規(guī)范化的程度 3) 職權 領導者在甄選、訓練、調(diào)薪、解聘等人事工作方面有多大的影響力和權力。 3.費德勒模型 (不同領導風格在不同情境下的效能 ) 規(guī)律：將情景維度轉變?yōu)?0/1 后，從右到左就是二進制數(shù)從小到大的順序了。 (1)何時適合工作取向： 上下級關系好并且工作結構與職權至少有一個取 1; 三個維度均取 0。 (2)何時適合關系取向：只有上下級關系取 1;或者上下級關系取 0 而另兩個維度取 1。 (3)無論采用什么領導方式，效能均為一般的情況：上下級關系為 0，且另兩個維度只有一個取 1。 六、領導 成員交換理論 傳統(tǒng)：領導對組織成員一視同仁，公平對待。 現(xiàn)實：領導對同一團體內(nèi)部人員根據(jù)其與自己關系的親疏采取不同的態(tài)度和行為。 喬治 格雷及其同事提出領導 成員交換理論，簡稱 LMX 理論。該理論認為，團體中領導者與下屬在確立關系和角色的早期，就把下屬分出 “圈里人 ”和 “圈外人 ”的類別。 圈里人：與領導打交道時遇到困難少，能感覺的到領導關心。領導對圈里人能夠付出更多的時間和感情，很少采用正式領導權威。在工作中， “圈里人 ”比 “圈外人 ”承擔更高的工作責任感，對于其所在部門貢獻更多，績效評估也更高。 領導 成員交換過程是一個互惠的 過程。領導和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。 第二節(jié) 領導風格與技能 性本惡 X 理論 性本善 Y 理論 Z 理論強調(diào)管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。 Z 理論將東方國度中的人文感情揉進了管理理論。 一、早期關于領導風格的研究 1.勒溫的民主與專制模式 心理學家 勒溫于 20 世紀 30 年代進行了關于領導行為的研究。 通過試驗，把領導者的作風分為三種基本類型：獨裁、民主、放任。 2.斯道格迪爾的研究 1948 年研究發(fā)現(xiàn)：綜合 124 項特質研究，鑒別出 8 項領導特質 (智力、機敏、洞察力、責任、主動 性、堅定、自信、善于社交 )。 同時發(fā)現(xiàn)，一個個體不可能只因為擁有特定的特質就能夠成為領導者，領導者擁有的特質必須與領導者行使職能的情境相關。 該發(fā)現(xiàn)表明：領導不是一個被動的狀態(tài)，而是產(chǎn)生于領導者和其他群體成員的工作關系中的互動。 1974 年研究發(fā)現(xiàn)： 人格和情境因素都決定著領導。同時鑒別了 10 項與領導相關的特質，包括推動責任和任務完成、精力充沛和對目標執(zhí)著的追求等。 二、俄亥俄與密西根模式 1.俄亥俄模式 領導行為的因素濃縮在 2 個維度上： 關心人和工作管理。 關心人：領導注重人際關系，尊重和關心下屬的建 議和情感，更愿意建立相互信任的關系。 工作管理：領導者為了達到目標而在規(guī)定或確定自己與下屬的角色時所從事的行為活動，包括組織的工作任務、工作關系、工作目標。 研究發(fā)現(xiàn)，工作管理和關心人得分高的領導，比其他類型的領導更能促使員工有高績效和高工作滿意度。 2.密歇根模式 得到了 2 個描述領導行為的維度： 員工取向和生產(chǎn)取向。 員工取向的領導關注人際關系，主動了解并積極滿足員工需要。 生產(chǎn)取向的領導強調(diào)工作技術和任務進度，關心工作目標的達成。 研究發(fā)現(xiàn)，員工取向的領導風格與團體高績效和員工高度滿足感相關，生產(chǎn)取向的 領導風格則和低績效、低滿足感相關。因此該模式支持員工取向的領導作風。 三、管理方格圖 在已有的領導風格理論中， 布萊克和默頓的管理方格理論頗具代表性。 1.管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格，縱坐標是 “關心人 ”，橫坐標是 “關心任務 ”。 2.領導風格類別 (1， 1)無為而治：管理者既不關心人，也不關心任務。只投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關系。 (9， 9)最理想的領導風格：既關心任務又關心人。工作的完成依靠高承諾的員工，實現(xiàn)組織目標過程中的相互依賴促成信任和相互尊重的人 際關系。 (5， 5)中庸式管理：組織績效的取得來自完成工作的需要以及將其保持在一個滿意水平之間求得平衡。 (1， 9)鄉(xiāng)村俱樂部型：極度關心人的需要，但對任務漠不關心。通過建立良好的關系來創(chuàng)造一個友好、舒適的組織氛圍。 (9， 1)任務型管理：極度關心任務，卻對人漠不關心。工作效率來自對工作條件進行布置，使人的因素的影響盡可能小。 3.管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷來測定。 四、領導者的生命周期理論 1.觀點：影響領導者風格選擇的重要因素是 下屬的成熟程度。 2.成熟度包括工作成熟度 與心理成熟度。 (1)工作成熟度：知識和技能水平 能力 (2)心理成熟度：從事工作的意愿或動機 意愿 3.四種領導風格 赫塞和布蘭查德將工作取向和關系取向兩個維度相結合，得出四種領導風格。分別是： (1) 指導式 (高工作，低關系 ); (2) 推銷式 (高工作，高關系 ); (3) 參與式 (低工作，高關系 ); (4) 授權式 (低工作，低關系 )。 生命周期理論與其他權變理論的不同之處在于，它強調(diào)了 被領導者的重要性，指出對于不同成熟度的員工，應采取不同形式的領導方式，以求得最佳績效。 五、領導者的技能 成功的領 導依賴于合適的行為、技能和行動。領導者的三種主要技能是 技術技能、人際技能和概念技能。 技術技能：一個人對于某種類型的程序或技術所掌握的知識和能力。 人際技能：有效的與他人共事和建立團隊合作的能力。 概念技能：按照模型、框架和廣泛聯(lián)系進行思考的能力。 概念技能處理的是 觀點、思想，而人際技能關心的是人，技術技能涉及的則是事。 技能發(fā)展的途徑：一是基于領導能力的培養(yǎng)，二是輔導。 【例題 單選題】 (2010 年 )在領導者的技能當中，按照模型、框架和關系進行思考的能力稱為 ( )。 A.知識技能 B.技師技能 C.概念技能 D.人際技能 正確答案 C 答案解析概念技能是按照模型、框架和廣泛聯(lián)系進行思考的能力。 第三節(jié) 領導決策 一、決策過程 (一 )西蒙的決策過程三個階段： 1. 智力活動 ; 2. 設計活動 ; 3. 選擇活動。 (二 )明茨伯格的決策過程三個階段： 1. 確認階段，認知到問題或機會的產(chǎn)生，進行診斷。 2. 發(fā)展階段，個體搜尋現(xiàn)有的標準程序或者解決方案，或者設計全新的、量身定做的解決方案的過程。這時的解決方案也許只有一個模糊的輪廓。 3. 選擇階段，確定最終方案。 二、決策模型 (一 ) 經(jīng)濟 理性模型 根據(jù)經(jīng)濟理性模型，決策者在任何方面都是完全理性的，決策者具備以下特征： 1.從目標意義上分析， 決策完全理性。 2.存在 完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進行選擇。 3.決策者可以 知道所有備選方案。 4.對計算復雜性無限制， 可以通過計算選擇出最佳備選方案。 5.對于概率的計算不存在任何困難。 (二 ) 有限理性模型 西蒙的模型同樣是理性和最大化的，但這里的理性受到了限制，決策者以 滿意為決策的終點。 有限理性模型的觀點： 1.選擇方案時，試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結果。滿 意的標準是有足夠的利潤、市場份額、價格等。 2.決策者認知的世界是真實世界的簡化模型。 3.決策者在進行選擇的時候不必知道所有可能的方案。 4.運用相對簡單的經(jīng)驗啟發(fā)式原則，商業(yè)竅門及習慣來進行決策。 (三 )社會模型 非理性模型，與經(jīng)濟理性相對應。 心理對人的決策行為會產(chǎn)生重要影響。 來自實驗的證明：很多時候人們會迫于團體壓力，做出非理性選擇。 【例題 單選題】 (2009 年 )西蒙將決策過程分為三個階段，依次是 ( )。 A.設計活動 選擇活動 智力活動 B.選擇階段 確認階段 發(fā)展階段 C.智力活動 設計活動 選擇活動 D.確認階段 發(fā)展階段 選擇階段 正確答案 C 答案解析西蒙將決策過程分為三個階段，依次是智力活動 設計活動 選擇活動。 三、決策風格 除了決策理性的模型，另一種研究行為決策的思路是關注管理者在不同備選方案中進行選擇的風格。 1. 這些風格可以歸納到兩個維度： 價值取向 ; 模糊耐受性。 價值取向是指決策者關心的是任務和技術本身，還是人和社會的因素。 模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結構和控制的程度 (低模糊耐受性 )，以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作 (高模糊耐受性 )。 2. 依照兩個維度 各自高低程度的區(qū)分，可以將決策風格分為四種類型： (1) 指導型：低模糊耐受性、傾向于關注任務和技術本身。決策者喜歡關注事實，迅速完成工作。 (2) 分析型：高模糊耐受性、很強的任務和技術取向。喜歡對情境進行分析，傾向過度分析事物。 前兩類傾向于使用獨裁的領導風格。 (3) 概念型：高模糊耐受性、傾向于關注人和社會。在解決問題時視角寬闊，喜歡考慮不同的選擇及將來的可能。在決策時常陷入空想和猶豫不決。 (4) 行為型：低模糊耐受性、傾向于關注人和社會。決策者可以和他人進行很好的合作，喜歡公開交換意見的環(huán)境。不 喜歡困難的決策，尤其是決策給別人帶來不快樂的時候。 一般決策者通常使用多于一種的決策風格。 【例題 案例題】 (2007 年第 84、 85 題 )小李是某公司的部門經(jīng)理。他對下屬的困難始終給予理解和幫助，并且善于與他人合作，積極聽取不同的意見，經(jīng)常出面為大家化解沖突，員工們都認為他是一個很有親和力的領導。最近公司準備裁員，要求小李從他所在部門的員工中辭退一人，這讓小李感到十分棘手和苦惱。 1.根據(jù)決策風格理論，小李的決策風格屬于 ( )。 A.指導型 B.分析型 C.概念型 D.行為型 正確答案 D 答案解析根據(jù) 題意可以得出，小李的模糊耐受性低、但傾向于關注人和社會，不喜歡困難的決策。符合行為型決策風格的特征，因此 D 正確。 2.小李的決策風格特征包括 ( )。 A.模糊耐受性高 B.對人和社會比較關注 C.模糊耐受性低 D.喜歡困難的決策 正確答案 BC 答案解析根據(jù)題意可以判斷，小李的模糊耐受性低，對下屬的關注度高，因此 BC正確。 【本章小結】 本章一共介紹了三節(jié)內(nèi)容： 第一節(jié) 領導理論：特質理論、交易型與改變型領導理論、魅力型領導理論、路徑 目標理論、權變理論、領導 成員交換理論。 第二節(jié) 領導風格與技能 ：早期關于領導的研究、俄亥俄與密西根模式、管理方格圖、領導者的生命周期理論、領導者的技能。 第三節(jié) 領導決策：決策過程、決策模型、決策風格。 第三章 組織設計和組織文化 【考情分析】本章講授了關于組織行為的內(nèi)容。從最近三年的考試情況看，主要題型是單項選擇題和多項選擇題，選擇題中多選題數(shù)量比較多，本章分值在課程總分值中占到5%強。出題考點除針對有關基本概念外，有關組織設計理論的內(nèi)容是另外一個考核的重點。 【本章內(nèi)容的重點和難點】本章主要內(nèi)容有二：一是關于組織工作 (行為 )，包括組織設計、組織結構和組織變革 ;二是 關于組織文化，包括組織文化的功能、結構、類型，以及組織文化的設計。其中關于組織工作的內(nèi)容分別放在第一、第三節(jié) ;組織文化在第二節(jié)。 第一節(jié) 組織設計概述 一、組織設計概述 (一 )組織設計的基本內(nèi)容 (掌握 ) 1.組織設計是對 企業(yè)的組織結構及其運行方式所進行的設計?；緝?nèi)容包括： (1)組織結構設計。 對新建企業(yè)的組織結構設計 全新設計。 對現(xiàn)有企業(yè)的組織結構設計 再設計，即組織結構的變革。 (2)保證組織正常運行的各項管理制度和方法設計。 2.組織設計的靜態(tài)設計和動態(tài)設計 (掌握 ) 組織設計從形式上可以 分靜態(tài)設計和動態(tài)設計。 靜態(tài)組織設計只對組織結構進行的設計，動態(tài)組織設計在對組織結構進行設計的同時也對運行制度進行設計。古典組織設計理論是靜態(tài)的，只關注組織結構設計方面的研究，現(xiàn)代的組織設計理論是動態(tài)的，同時包含組織結構設計和運行制度設計兩個方面。 【例題 單選題】以下對于動態(tài)組織設計的解釋，正確的是 ( )。 A.只關注組織結構設計 B.只關注組織運行設計 C.屬于古典組織設計 D.同時包含組織結構設計和運行制度設計兩個方面 正確答案 D 答案解析組織設計從形式上可以分靜態(tài)設計和動態(tài)設計。靜態(tài)組織設計 只對組織結構進行的設計，動態(tài)組織設計在對組織結構進行設計的同時也對運行制度進行設計。古典組織設計理論是靜態(tài)的，只關注組織結構設計方面的研究，現(xiàn)代的組織設計理論是動態(tài)的，同時包含組織結構設計和運行制度設計兩個方面。 (二 )組織結構設計 (掌握 ) 1.組織結構的定義 組織結構又稱為權責結構，是指企業(yè)全體員工為實現(xiàn)組織的目標進行分工協(xié)作，在 職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系，這個定義包含以下三方面含義： 組織結構的本質 是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系 ; 設計組織結構的目的 是為了實現(xiàn)組織的目標，組織 結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段 ; 組織結構的內(nèi)涵 是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。 2.組織結構的主要內(nèi)容 (掌握 ) 組織結構實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)， 圖 3-1 簡易組織結構圖 這個結構體系的主要內(nèi)容有： 職能結構：完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作，及其比例、關系。 層次結構：各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構。 部門結構：各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構。 職權結構：各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系。 3.組織結構的三要素 復雜性：任務分工的 層次、細致程度。 規(guī)范性：使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。 集權度：決策權的集中程度。 4.組織結構設計的主要參數(shù)：特征因素和權變因素 (重點掌握 ) 特征因素 管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關鍵職能、集權程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結構 權變因素 企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等 (1)特征因素 是描述一個組織結構各方面內(nèi)在特征的標志或者參數(shù) 管理層次和管理幅度 I.管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概 念。一個企業(yè)管理層次多少表明其組織結構的縱向復雜程度。 II.管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領導者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務活動量的多少。 III. 管理層次和管理幅度關系密切。首先，二者存在著反比關系 ;其次二者之間互相制約，其中管理幅度起決定作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小，同時，管理層次也對管理幅度起著一定的制約作用。 專業(yè)化程度：指企業(yè)各職能分工的精細程度，具體表現(xiàn)為其部門 (科室 )和職務 (崗位 )數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的 企業(yè)，如果科室機構多，說明其分工精細，專業(yè)化程度較高。 地區(qū)分布：企業(yè)在不同地區(qū)、城市設有生產(chǎn)工廠和管理機構的狀況。 分工形式：指企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有 職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制以及混合制等。 關鍵職能：即在企業(yè)組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。 集權程度 規(guī)范化：員工以同種方式完成相似工作的程度。 制度化程度：企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。 職業(yè)化程度：指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓的程度。 人員結構：各部門人員 、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。 (2)權變因素 是影響組織結構形式構成的外在條件和環(huán)境因素。 包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。 【例題 1多選題】以下屬于組織結構特征因素的有 ( )。 A.管理層次 B.企業(yè)戰(zhàn)略 C.規(guī)范化 D.企業(yè)規(guī)模 E.制度化 正確答案 ACE 答案解析組織結構特征因素包括：管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關鍵職能、集權程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結構。所以答案選 ACE。 【例題 2單選題】以下對 管理幅度的表述正確的是 ( )。 A.管理幅度是一名領導者所領導的人員數(shù)量 B.管理幅度與管理層次同方向變動 C.管理幅度大小取決于管理層次 D.管理幅度是一名領導直接而有效領導的下級人員數(shù)量。 正確答案 D 答案解析管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量。 (三 )組織設計的程序 (熟悉 ) 1.確定組織設計的基本方針和原則 ; (如確定組織結構形式分權還是集權 ) 2.進行職能分析和職能設計 ;( 組織設計過程中的首要工作可以概括為基本職能設計、關鍵職能設計和職能分解 ) 3.設計組織 結構的框架 ;設計組織結構的框架也就是設計承擔企業(yè)管理職能和業(yè)務的各個管理層次、部門、崗位及其職責。 這一步是組織設計的主體工作。 4.聯(lián)系方式的設計 ;( 保證整個組織結構協(xié)調(diào)一致、有效運作的關鍵 ) 5.管理規(guī)范的設計 ;( 組織結構的細化 ) 6.人員配備和培訓體系的設計 ; 7.各類運行制度的設計 ; 8.反饋和修正。 二、組織設計的類型 (掌握 ) (一 )行政層級式 來自馬克斯 韋伯的行政管理理論：理想的組織形式就是科層 (官僚 )制，強調(diào)權威與等級、規(guī)章與規(guī)范。 1.決定因素 (1)權力等級：權力集中程度高，對權力等 級較為側重。 (2)分工。 (3)規(guī)章：正式的書面規(guī)定。 (4)程序規(guī)范。 (5)非個人因素：對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內(nèi)不應考慮的個人屬性。 (6)技術能力。 2.適用范圍：行政層級組織形式在復雜 /靜態(tài)環(huán)境中最有效。 (二 )職能制結構 (集權模式 ) 1.主要特點 (1)職能分工 ; (2)直線 參謀制 ; (3)管理權力高度集中。 2.職能制的優(yōu)點 按職能劃分的組織形式 有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。 職能形 式可以 消除設備及勞動力的重復，可以對資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設備。 各部門和各類人員實行專業(yè)分工， 有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。 每一個管理人員都 固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。 管理權力高度集中， 便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。 3.職能制的缺點 狹隘的職能觀念。 橫向協(xié)調(diào)差。 適應性差。 企業(yè)領導負擔重。 不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。 4.職能制的適用范圍 職能制的組織形式在簡單 /靜態(tài)環(huán)境中效果較好。 (三 )矩陣組織形式 矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務活動，以及按產(chǎn)品 (或工程項目、規(guī)劃項目 )組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式，即在同一組織內(nèi)部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關系的若干產(chǎn)品部門 (或項目小組 )，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結合，形如矩陣的組織結構形式。 1.主要特點： (1)一名員工有兩位領導 ; (2)組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào) ; (3)產(chǎn)品部門 (或項目小組 )所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。 2.矩陣組織形式的優(yōu)點： (1)有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合 ; (2)有利于順利完成規(guī)劃項目 ; (3)有利于減輕高層管理人員的負擔 ; (4)有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。 3.矩陣組織形式的缺點： (1)組織的穩(wěn)定性較差 ; (2)雙重領導的存在 ; (3)機構相對臃腫，用人較多。 4.適用范圍：在復雜 /動態(tài)環(huán)境中較為有效。 (四 )事業(yè)部制 (分權模式 )(掌握 ) 1.特點：是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營 事業(yè)部， 實行集中決策指導下的分散經(jīng)營。 2.優(yōu)點： (1)有利于高層管理人員擺脫具體管理事務，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃。 (2)增強企業(yè)的活力。 (3)有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結合起來，提高生產(chǎn)效率。 3.缺點： (1)各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司協(xié)調(diào)的一致性。 (2)公司和各個事業(yè)部的職能機構重復，增加費用和管理成本。 4.適用范圍： 產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。 (五 )其他組織形式 1.團隊結構形式 采用團隊作為組織活動 的主要方式，其組織結構即為團隊結構。 2.虛擬組織形式 實質： “可以租用，何必擁有 ?” 規(guī)模小，能發(fā)揮主要職能，決策集中化程度高，部門化程度低或者根本不存在。 缺點：對主要職能活動缺乏有力的控制。 3.無邊界組織形式 通過組織的扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。 【例題 1單選題】 ( )首先使用 “行政層次式 ”一詞作為一項科學工具和參照框架，用來評價、描述和比較各種組織形式。 A.法約爾 B.泰羅 C.馬克斯 韋伯 D.梅奧 正確答案 C 答案解析 20 世紀初，馬 克斯 韋伯首先使用 “行政層次式 ”一詞作為一項科學工具和參照框架，用來評價、描述和比較各種組織形式。 【例題 2單選題】矩陣制組織形式在 ( )環(huán)境中較為有效。 A.復雜 B.靜態(tài) C.復雜一動態(tài) D.簡單一靜態(tài) 正確答案 C 答案解析矩陣制組織形式在復雜一動態(tài)環(huán)境中較為有效。 【例題 3單選題】某公司設立了工程部、物資部、設計部、規(guī)劃部、財務部、人事行政部等主要部門，當公司承接一個新項目時，從上述部門中各抽調(diào)若干人組織項目小組進行項目開發(fā)和實施，由此判斷，該項目小組的組織形式為 ( )。 A.行政層級式 B.職能制 C.矩陣式 D.直線一參謀制 正確答案 C 答案解析矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務活動，以及按產(chǎn)品 (或工程項目、規(guī)劃項目 )組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式，即在同一組織內(nèi)部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關系的若干產(chǎn)品部門 (或項目小組 )，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結合，形如矩陣的組織結構形式。 第二節(jié) 組織文化 一、組織文化的概念 (熟悉 ) 組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。 二、組織文化的影響因素 (熟悉 ) 組織文化 很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風格。 同時，工作群體的特征、管理者和基層主管的領導模式、組織特征和管理過程，以及外部環(huán)境也都是影響組織文化的重要因素。 三、組織文化的功能 (熟悉 ) 六大功能： 導向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射作用。 四、組織文化的內(nèi)容和結構 (熟悉 ) (一 )組織文化的內(nèi)容 以下七個方面的特征是組織文化的本質所在，即組織文化的具體內(nèi)容： 創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)、結果導向、人際導向、團隊導向、進取心、穩(wěn)定性。 (二 )組織文化的結構 三個層次： 1. 物質層：文化的表層，指企業(yè)名稱、產(chǎn)品 外觀及包裝、建筑風格、紀念物等外顯的標識，往往能折射出組織的經(jīng)營思想、工作作風和審美意識。物質層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質基礎。 2. 制度層：組織文化的中間層。指行動準則和規(guī)章制度。制度層制約和規(guī)范著物質層及精神層的建設。 3. 精神層：組織文化的深層。指組織的領導和員工共同遵守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌，它是組織文化的核心和靈魂。 組織文化的三個層次關系密切。 組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準。 五、組織文化的類型 (掌握 ) 桑南 菲爾德提出了一種分類方法，確認了四種類型： 1.學院型：學院型組織 注重培養(yǎng)專才。是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。如 IBM 公司、可口可樂公司、寶潔公司。 2.俱樂部型：俱樂部型公司 重視適應、忠誠感和承諾，把管理人員培養(yǎng)成通才。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關重要。如聯(lián)合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。 3.棒球隊型：棒球隊型組織 鼓勵冒 險和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對工作出色的員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命 工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、 廣告 機構、軟件開發(fā)、生物研究領域，這種組織比較普遍。 4.堡壘型：堡壘型公司 著眼于公司的生存，但工作安全保障不足，對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有一定的吸引力。如大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司。 六、組織文化與組織設計 組織設計影響組織文化的形成。 1.組織的制度化 如果企業(yè)想鼓勵創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度。 2.組織的規(guī)范化 高度規(guī)范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性，促進組織文化建設。但高度的規(guī)范化不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。 3.組織的管理層次 管理層次多、結構復雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。 4.集權程度 集權程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。 5.招聘制度 員工多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。 6.績效評估體系 企業(yè)希望有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應將重點放在評價創(chuàng)新的努力上。 7.薪酬制 度 不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調(diào)等級的組織文化，不適合崇尚平等的文化。 【例題 1單選題】組織文化是從最高管理層樹立的典范發(fā)展而來，它在很大程度上取決于他們的行為方式和 ( )。 A.領導體制 B.決策模式 C.戰(zhàn)略水平 D.管理風格 正確答案 D 答案解析組織文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風格。 【例題 2單選題】棒球隊型公司重視 ( )。 A.冒險革新 B.公司的生存 C.適應、忠誠 D.大量培訓 正確答案 A 答案解析棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，重 視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標準。 第三節(jié) 組織變革與發(fā)展 一、組織變革概述 (了解 ) 組織變革就是組織為了適應內(nèi)外環(huán)境變化而對其自身進行的調(diào)整和修正。組織變革的原因是 內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。 組織面臨下列情況之一時，就是必須改革的 征兆：決策失靈 ;溝通不暢 ;組織不能發(fā)揮效率 ;缺乏創(chuàng)新。 1.組織變革的方法： (1)以 人員為中心的變革。所謂人員變革，是指提高人的知識和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等。一個組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革。 (2)以 結構為中心的變革 組織內(nèi)部結構的 分化和統(tǒng)合，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免責任人，明確責任和權力等。 (3)以 技術為中心的變革 通過對組織工作流程的再設計、完成組織目標所采取的方法和設備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達到組織變革的目的。 (4)以 系統(tǒng)為中心的變革 在變革某一因素時，必須注意到它對其他因素的影響，同時，應考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡