海王品類管理經(jīng)驗(yàn).doc

精品文檔海王品類管理總結(jié)近些年來，醫(yī)藥零售業(yè)的品類管理開始了蹣跚起步的過程，由于目前工業(yè)和連鎖在對(duì)品類管理的認(rèn)識(shí)偏差和協(xié)同不足以及人才空白等各種原因，醫(yī)藥零售業(yè)尚在品類管理的初級(jí)階段徘徊。但是，這對(duì)于起步的醫(yī)藥零售來說，仍然是可喜的現(xiàn)象，甚至部分工業(yè)和連鎖較快消品行業(yè)更為重視品類管理的開展。事實(shí)上，在快消品領(lǐng)域，目前能夠真正實(shí)施品類管理的亦不過少數(shù)幾個(gè)有較強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)品牌的品類，比如寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂、強(qiáng)生等，而類似乳制品這樣的超市“大戶”，卻還從未真正開始品類管理。因此對(duì)連鎖藥店來說，亦不用操之過急而走向急功近利等誤區(qū)，從“初級(jí)階段”走向真正意義的品類管理，也許還需時(shí)日，但擺脫實(shí)踐誤區(qū)，樹立正確認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)操作模式，是品類管理走出“初級(jí)階段”的先決。一個(gè)中心 兩個(gè)基本點(diǎn)品類管理最重要的是兩點(diǎn)，首先是提升需求，激發(fā)需求，滿足需求；然后優(yōu)化供應(yīng)，降低成本。用更簡(jiǎn)單的話表述品類管理其實(shí)就做兩件事，把銷量做大，把成本降低。這是它的兩個(gè)基本點(diǎn)。此外，品類管理必須以購(gòu)物者為中心，此為“一個(gè)中心”，這一點(diǎn)也是連鎖與工業(yè)在品類管理中開展合作的出發(fā)點(diǎn)。有兩個(gè)數(shù)據(jù)可以說明品類管理在兩個(gè)基本點(diǎn)上可能取得的成績(jī)。從做大銷量上看，我們很多促銷都是效期產(chǎn)品的降價(jià)銷售，導(dǎo)致工商利潤(rùn)都在流失，但如果把有效的促銷做好，帶動(dòng)門店客流提高、客單價(jià)提高、顧客忠誠(chéng)度提高，則能夠提高38%的效率。而從降低成本來看，供應(yīng)鏈的成本節(jié)約潛力非常大，由于脫銷、訂單不能滿足等原因，藥店效率損失達(dá)40%。品類管理可以促成真正高效的工商合作，優(yōu)化供應(yīng)，從而提升這40%的效率。正確的品類管理是以購(gòu)物者為導(dǎo)向的。以購(gòu)物者為導(dǎo)向，要求連鎖藥店在開展品類管理之前就要對(duì)顧客人群有所定位。海王星辰目前在品類管理上的成功，追根溯源是其在成立之初就以健康藥房為定位，將顧客群體定位為以白領(lǐng)為主的中高消費(fèi)人群。有了清晰的顧客群定位，品類則清晰想清楚了服務(wù)于哪些人群，然后去采購(gòu)并優(yōu)化他們所需要的品種。海王星辰成功于“一個(gè)中心”的出發(fā)點(diǎn)。目前，更多的連鎖藥店還存在一個(gè)普遍誤區(qū)，希望以全品類服務(wù)于全客戶。而發(fā)展趨勢(shì)是，品類管理必須從門店層面來開展，不同門店策略不同，所謂的“單店一策”。未來，連鎖藥店必須想清楚目標(biāo)人群定位，從而確立門店形象、目標(biāo)品類、店內(nèi)陳列、內(nèi)部布局等要素，最后才開始考慮品類。品類明晰之后，再去尋找相應(yīng)的供應(yīng)商合作，且在供應(yīng)商選擇上必須有所取舍，由此開展正確的品類管理。九項(xiàng)指標(biāo) 六個(gè)要素“做大銷量”和“降低成本”，是品類管理的兩個(gè)結(jié)果。實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)結(jié)果，要滿足九項(xiàng)指標(biāo)，并具備六個(gè)要素。可以說品類管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，絕不是簡(jiǎn)單地?cái)[擺貨架，或者上個(gè)高毛利品種。目前，在醫(yī)藥零售企業(yè)里，還存在著急功近利的現(xiàn)象，以結(jié)果為唯一考量標(biāo)準(zhǔn)，恨不得明天就實(shí)現(xiàn)所有品類的品類管理。加上部分專家在對(duì)連鎖藥店開展咨詢培訓(xùn)時(shí)，僅僅是幫助其改變品類規(guī)劃、貨架陳列，推薦些新品或高毛利產(chǎn)品。這一點(diǎn)導(dǎo)致了許多連鎖企業(yè)對(duì)品類管理在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。海王星辰推廣高毛利率產(chǎn)品的實(shí)踐一度影響了醫(yī)藥零售業(yè)許多企業(yè)的觀念和做法，紛紛開始推薦高毛利率的商品，但是目前已經(jīng)有所轉(zhuǎn)變。毛利率高卻不能動(dòng)銷，則不等于高毛利額。九項(xiàng)指標(biāo) 品類管理的結(jié)果是要提高組合利潤(rùn)，但品類管理關(guān)注的是與組合利潤(rùn)相關(guān)的九大過程指標(biāo)。過程對(duì)了，才能發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”，帶來對(duì)的結(jié)果。其中客單價(jià)、客流量、顧客忠誠(chéng)度是和銷量相關(guān)的三大指標(biāo)，三者相乘成為銷量，只有三者全面提升，才能做大品類市場(chǎng)；進(jìn)銷差價(jià)、殘損與折扣、營(yíng)業(yè)外收入是與利潤(rùn)相關(guān)的三大指標(biāo)，進(jìn)銷差價(jià)減去殘損、折扣加上營(yíng)業(yè)外收入,決定利潤(rùn)多少；庫(kù)存、脫銷率與動(dòng)銷率則是與成本相關(guān)的三大指標(biāo)，品類管理著力要改善的一點(diǎn)正是目前連鎖藥店庫(kù)存管理這一弱項(xiàng)。以快消品一案例來說明品類管理如何提升與銷量相關(guān)的三大過程指標(biāo)，從而達(dá)到提升銷量這一結(jié)果的。沃爾瑪與北京華聯(lián)兩大超市搭建了以嬰兒護(hù)理品品類為核心的“寶寶街”，吸引了強(qiáng)生、寶潔、雀巢、紅孩子、好孩子、貝因美等品牌與其簽訂了年度合作協(xié)議，約定每個(gè)品牌分檔期（如每?jī)蓚€(gè)月一家）開展促銷活動(dòng)。本來不是每個(gè)廠家都有實(shí)力月月開展促銷，但如此一來，顧客任何時(shí)候光顧超市的“寶寶街”都可以買到實(shí)惠的商品，提高了顧客對(duì)該超市的忠誠(chéng)度，而常年不斷的優(yōu)惠活動(dòng)，使得顧客增加了到店次數(shù)，消費(fèi)客單更高，并且實(shí)現(xiàn)了100%在門店的購(gòu)買，最大限度降低了品類人群流失率。這一案例說明，真正高效的促銷管理，是帶來客單價(jià)、客流量、忠誠(chéng)度三個(gè)指標(biāo)的全面提升，而完全不同于目前部分連鎖藥店所開展的近效期產(chǎn)品打折。這種打折促銷實(shí)際損失了工業(yè)和連鎖雙方的利潤(rùn)，并不符合品類管理開源節(jié)流的根本目的，不屬于品類管理的范疇。六個(gè)要素在品類管理的實(shí)施過程中，必須具備六個(gè)要素，其中兩個(gè)關(guān)鍵性要素我們稱之為“一把手工程”（即品類管理戰(zhàn)略）與“動(dòng)車組”（即一體化流程）。一把手工程意味著品類管理需要有引導(dǎo)者或主推手的角色，以擺平企業(yè)內(nèi)外各方利益;一把手下需要有項(xiàng)目經(jīng)理/品類經(jīng)理，來協(xié)調(diào)采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)之間的矛盾，進(jìn)而協(xié)調(diào)采購(gòu)、營(yíng)運(yùn)、企劃、信息部整個(gè)一體化工程。另外四個(gè)為保障性要素，分別是工商合作關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、IT信息系統(tǒng)支持、KPI。品類管理必須具有外向型思維，應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商報(bào)以合作態(tài)度；在組織機(jī)構(gòu)上，連鎖企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該設(shè)置專門開展品類管理的部門或人員；對(duì)信息系統(tǒng)的要求是能夠使企業(yè) ERP系統(tǒng)支持品類管理，或購(gòu)買JDA等品類管理軟件進(jìn)行支撐；此外，以KPI來考核品類管理的過程，而不是結(jié)果。品類管理中的工商協(xié)作工商合作，是品類管理的保障性要素之一。為什么連鎖藥店必須和工業(yè)合作開展品類管理？根本原因是因?yàn)樗幍陿淞⑵放埔揽康氖瞧奉悾奉悂碜杂趶S家。從某種程度上說，品類的差異化決定了藥店的差異化。而差異化是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中制勝的關(guān)鍵。正確的品類管理，要把工業(yè)和連鎖雙方的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。首先，廠家與門店關(guān)注的都是購(gòu)物的消費(fèi)者，這是二者的契合點(diǎn)。藥店不清楚為何他的客流量、客單價(jià)、利潤(rùn)在下降，需要對(duì)門店顧客進(jìn)行調(diào)研，廠家可以把消費(fèi)者調(diào)研的精力投入到幫助藥店研究其消費(fèi)者里，從而幫助藥店找到提升利潤(rùn)的方法。其次，廠家比零售商更會(huì)做市場(chǎng)，他們懂得創(chuàng)造需求、激發(fā)需求并生產(chǎn)消費(fèi)者需求的商品，他們懂得如何吸引消費(fèi)者；而另一面，店長(zhǎng)和店員最清楚周邊商圈顧客的需求，這是廠家未曾了解到的，雙方可以共同投入到藥店顧客需求的了解中來。第三，品類管理需要專業(yè)的調(diào)研公司、咨詢公司等第三方的支持。品類管理單靠藥店一己之力是不可能做到的，因?yàn)槠奉惞芾硪笥型度耄绕涫窃谫?gòu)物者調(diào)研上。如果不了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售狀況，在引進(jìn)新品時(shí)沒有可參考的數(shù)據(jù)，何談科學(xué)的品類管理？真正做品類管理，需要大量的有效數(shù)據(jù)及其分析結(jié)果的支持，比如某個(gè)品類的發(fā)展趨勢(shì)、未來的曲線、消費(fèi)者的需求在哪里，有哪些沒有滿足的，品類有哪些細(xì)分，有哪些新功能的產(chǎn)品，有哪些可以滿足顧客需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何，彼此以往的表現(xiàn)如何等等。品類管理所需數(shù)據(jù)極細(xì)，這些是工業(yè)企業(yè)也無法實(shí)現(xiàn)的，但是每個(gè)品類的前一二位的企業(yè)有實(shí)力且有興趣花錢從調(diào)查公司購(gòu)買，這些數(shù)據(jù)可以提供給零售商使用。從以上角度看來，對(duì)于連鎖來說，工商合作是能夠共贏的，而不只是對(duì)廠家說“你把錢給我”。從購(gòu)物者調(diào)研入手，藥店可以發(fā)掘自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，找到差異化的品類，從而選擇與哪些供應(yīng)商合作及得到怎樣的支持。值得注意的是，盡管藥店會(huì)選擇與部分品牌廠家戰(zhàn)略合作來協(xié)同開展品類管理，但并不意味著品類管理宣揚(yáng)的是廠家形象，而始終是為樹立藥店的形象。在此原則下，連鎖藥店要通過與工業(yè)的合作來突出自身的形象，同時(shí)把整個(gè)品類做大。藥店品牌就像戲園子，而廠家的商品是請(qǐng)來表演的角兒，角兒在流動(dòng)、會(huì)過時(shí)，炒火的是戲園子，戲園子永遠(yuǎn)有人來表演這個(gè)是我們?nèi)甏黉N規(guī)劃的基礎(chǔ)。比如深圳一致藥店的生活館案例，烘托的就是“一致糖尿病/高血壓生活館”，而不是強(qiáng)生或者輝瑞的某個(gè)產(chǎn)品；南京百信最近開的生態(tài)健康店，烘托的是百信的養(yǎng)生新形象，而并非某個(gè)生態(tài)健康品牌。盡管品類管理之下的工商合作，不以營(yíng)業(yè)外收入為特征，但是廠家該部分資源會(huì)被轉(zhuǎn)化為“品牌共同發(fā)展基金”，由工業(yè)和商業(yè)共同合理利用，開展針對(duì)消費(fèi)者的促銷，提升與銷量和利潤(rùn)相關(guān)的指標(biāo)。在某個(gè)品類之下，連鎖必須選擇有市場(chǎng)占有率、有提升潛力的品牌廠家開展品類管理，這意味著工商合作的唯一性。不過，“聯(lián)合品類計(jì)劃”為品類管理開拓了一種新的視野。一些有關(guān)聯(lián)度，但是無直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的工業(yè)品牌，可以聯(lián)合在一起與連鎖開展品類管理。例如，當(dāng)初施貴寶曾嘗試和賽尼可、薇姿一起針對(duì)三方共同的消費(fèi)人群開展會(huì)員活動(dòng)，其關(guān)聯(lián)度在于三個(gè)品牌雖屬于不同品類，卻擁有相同的消費(fèi)人群愛美的、需求健康的年輕女性。這樣的聯(lián)合品類計(jì)劃，一方面拓展了連鎖藥店和工業(yè)合作的方向，另一方面，聯(lián)合促銷費(fèi)用分?jǐn)偟礁鱾€(gè)廠家，增加了藥店資源，節(jié)約了廠家資源。最重要的是，品類管理在帶來工商雙贏之外，給消費(fèi)者帶來了盡可能多的價(jià)值。動(dòng)銷率計(jì)算商品動(dòng)銷率計(jì)算公式為： 商品動(dòng)銷率=動(dòng)銷品種數(shù) 門店經(jīng)營(yíng)總品種數(shù)*100% 。 動(dòng)銷品種數(shù)：門店中所有商品種類中有銷售的商品種類總數(shù)。 這個(gè)比率是評(píng)價(jià)門店各種類商品銷售情況的指標(biāo) 在實(shí)際操作中，需要了解某一單品的動(dòng)銷情況，一般會(huì)使用以下計(jì)算公式： 商品動(dòng)銷率=商品累計(jì)銷售數(shù)量 商品期末庫(kù)存數(shù)量 此處的累計(jì)銷售可以按會(huì)計(jì)年度或者商品的銷售年度來累計(jì)。此處可以通過對(duì)動(dòng)銷率進(jìn)行分析比較，對(duì)于低動(dòng)銷率的商品予以關(guān)注。 編輯本段理解(1)動(dòng)銷率越高不一定越好(2)動(dòng)銷率等于100%也不一定就是正常，動(dòng)銷率小于100%也不一定就是滯銷商品惹得禍。 (3)實(shí)際工作中不能僅僅被百分比所迷惑，只看數(shù)據(jù)的表面，不透過表面找到問題的實(shí)質(zhì)。 編輯本段考核第一種情況：動(dòng)銷率超過100%； (1)說明的情況：動(dòng)銷率超過100%說明了在某個(gè)時(shí)段該分類的銷售品種數(shù)高于目前現(xiàn)有庫(kù)存的品種數(shù)，說明了該分類出現(xiàn)了品種數(shù)的流失現(xiàn)象。 (2)產(chǎn)生的原因： A圖書商品的缺貨； B圖書商品的停進(jìn)停銷 C虛擬庫(kù)存 (3)解決辦法： A門店應(yīng)加強(qiáng)圖書商品缺貨的控管。 商品的缺貨控管的重點(diǎn)必須定期與不定期分析數(shù)據(jù)以及按照相關(guān)流程進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查監(jiān)督相結(jié)合，絕對(duì)不能出現(xiàn)憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行商品的進(jìn)銷存控制。 B平時(shí)的經(jīng)營(yíng)管理中要重視各方面的數(shù)據(jù)分析，絕對(duì)不要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，圖書與其他商品一樣，其適銷程度與地域、季節(jié)、價(jià)格、陳列位置有很大的關(guān)系。甲門店不好銷售的圖書商品不等乙B門店或者丙門店不好銷售，甲門店現(xiàn)在不好銷售的圖書品種并不代表永遠(yuǎn)不好銷售，我們首先應(yīng)該找到銷售不佳的原因(銷售不佳的原因有很多：促銷不力、陳列不佳、價(jià)格偏高、內(nèi)容不好、同質(zhì)商品太多)；再進(jìn)行該品的淘汰或者退貨。 第二種情況：動(dòng)銷率低于100% (1)說明的情況：從數(shù)據(jù)的表面上看，該類圖書商品存在滯銷，至少在查詢的會(huì)計(jì)期間存在一定比例的滯銷。 (2)產(chǎn)生的原因： A品種過多，特別是同質(zhì)同類品種過多。 B進(jìn)貨品種的結(jié)構(gòu)有問題。 C該類圖書商品的淘汰力度不夠或者淘汰與購(gòu)進(jìn)不成比例。 D該類圖書商品的陳列、促銷等策略需要調(diào)整。 E虛擬庫(kù)存過多。 (3)解決辦法： A加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查以及對(duì)讀者消費(fèi)習(xí)慣消費(fèi)心理的調(diào)查，謹(jǐn)慎引進(jìn)該類圖書商品的新品種，做到：充分進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，充分分析，根據(jù)讀者的需求適度、謹(jǐn)慎購(gòu)進(jìn)新的圖書品種。這就是努力做到品種對(duì)路數(shù)量恰當(dāng)。 B調(diào)整不動(dòng)銷圖書商品的陳列布局，更換不動(dòng)銷圖書品種的陳列位置，增加陳列量；加大不動(dòng)銷圖書商品的促銷力度；改變不動(dòng)銷圖書商品的營(yíng)銷策略。 C結(jié)合市場(chǎng)調(diào)查調(diào)整不動(dòng)銷圖書商品的銷售價(jià)