2004年聯(lián)想并購IBM案例分析.doc

2004年聯(lián)想并購IBM案例分析 第三組組員：張明 李璐 孫蘭 2004年聯(lián)想并購IBM案例介紹：2004年12月8日，聯(lián)想集團與美國巨人IBM共同簽署了雙方醞釀達13個月之久的轉(zhuǎn)讓協(xié)議：聯(lián)想將斥資12.5億美元購入IBM的全部PC（個人電腦）業(yè)務(wù)。收購?fù)瓿芍?，占全球PC市場份額第九位的聯(lián)想一躍升至第三位，僅次于戴爾和惠普，而 新公司成立之后，總部將遷往紐約。一夜之間，中關(guān)村土生土長的聯(lián)想集團成功登陸美利堅，擁有了龐大的國際采購、運營和銷售平臺。或許這種反差過于奪目，業(yè)界立刻出現(xiàn)了基調(diào)完全相反的激烈評論。譽之者稱其雄才大略，毀之者則謂之啼笑姻緣?！斑@是中國企業(yè)難以拒絕的機會，但同時風險巨大?！毕噍^之下，聯(lián)想掌門人柳傳志的表態(tài)則道出了這一交易的實質(zhì)：一場收益與風險并存的豪賭。一 并購背景： IBM：是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員31萬人之多，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。截至2004年，IBM公司的全球營業(yè)收入達到965億美元。聯(lián)想集團：其全球員工總數(shù)為19000多名。并在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利分設(shè)兩個主要運營中心：公司的研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。經(jīng)過20多年來的發(fā)展，聯(lián)想登上了中國IT業(yè)的頂峰，截至2004年，聯(lián)想已連續(xù)八年占據(jù)中國市場份額第一的位置。 從上世紀九十年代開始，IBM就進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為集團客戶提供IT服務(wù)業(yè)務(wù)成了IBM新的利潤增長點。鑒于戴爾、惠普在商用臺式機和筆記本電腦上積極的價格策略已經(jīng)嚴重影響到了IBM個人電腦的銷售。2002年，IBM公司將硬盤業(yè)務(wù)賣給了日立公司，將PC制造業(yè)務(wù)賣給了Sanmina-SCI公司，個人電腦逐漸退出IBM的生產(chǎn)領(lǐng)域。IBM的個人電腦業(yè)務(wù)占其總銷售額的10%，但利潤非常低，對公司每股贏利貢獻率不到1%。放棄低利潤的硬件業(yè)務(wù)，走出無利可圖的PC市場，在利潤頗豐的服務(wù)器、軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)中投入更多的精力，正是IBM董事長兼首席執(zhí)行官薩姆帕米薩諾接過帥印后一直奉行的策略。在國外市場進展緩慢，而在國內(nèi)市場又面臨激烈競爭，這是聯(lián)想以及很多中國企業(yè)所面臨的困境。聯(lián)想在創(chuàng)新方面乏善可陳，該公司此前的主要戰(zhàn)略就是跟隨行業(yè)標準的制定者芯片巨頭英特爾以及軟件霸主微軟。聯(lián)想開始面向收入較低的中國農(nóng)村地區(qū)銷售采用AMD處理器的低價電腦。 在成本結(jié)構(gòu)方面，聯(lián)想距離戴爾等國際巨頭也存在一定的差距。聯(lián)想最新一個季度的庫存周期為22.7天，而戴爾中國部門的庫存周期僅為4天。由于PC組件的價格下調(diào)速度很快，因此對于PC廠商而言縮短庫存周期至關(guān)重要。此外，聯(lián)想的領(lǐng)導者在國際經(jīng)驗方面仍然有一定欠缺。目前聯(lián)想只有3%的營收來自于中國以外的地區(qū)，其中主要是東南亞地區(qū)。二 并購動機1981年，是IBM 開創(chuàng)了個人電腦市場，并成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。但隨著戴爾和惠普的崛起，IBM 電腦PC 銷售額不斷下滑，連年虧損，在1998 年P(guān)C 部門的虧損額就已達到了9.92 億美元。以前賴以成名的旗幟性業(yè)務(wù)如今已日薄西山，成了阻礙公司發(fā)展的包袱。而對于IBM 的管理層而言，競爭激烈、技術(shù)含量相對較低的PC 業(yè)務(wù)早已成了食之無味的“雞肋”，他們所著眼的是計算機服務(wù)、軟件、服務(wù)器與存儲以及計算機芯片等技術(shù)含量更高、盈利能力更強的高端市場，就像他們?nèi)舾赡昵盀樘煜孪龋_發(fā)出多款經(jīng)典個人電腦，從而成為行業(yè)巨擘一樣。這從他們收購普華咨詢，因而擁有世界上最大的IT 咨詢服務(wù)部門的舉措上就可清晰看出IBM 正從一個傳統(tǒng)意義上的PC 制造銷售廠家向高端IT 咨詢服務(wù)提供商蝶變的軌跡。所以，賣掉PC 業(yè)務(wù)，卸下包袱，獲得現(xiàn)金，輕裝上陣，集中資源發(fā)展服務(wù)器及IT 服務(wù)等高利潤業(yè)務(wù)，重新在另外一個高端領(lǐng)域搶占制高點，正是IBM 蓄謀已久的。剛好碰上了多元未果、重拾P C 業(yè)務(wù)的聯(lián)想。聯(lián)想的發(fā)展軌跡同IBM 倒有些相似之處，同樣是以PC 制造起家，在20 世紀90 年代，聯(lián)想在中國PC 市場獨領(lǐng)風騷。但隨著中國市場開放，同樣是戴爾等P C 國際廠商的進入使得聯(lián)想的PC 業(yè)務(wù)盛極而衰，風光不再，如今20% 的國內(nèi)市場占有率已近極致，同IBM 一樣，聯(lián)想的P C 業(yè)務(wù)也到了瓶頸階段。聯(lián)想也曾嘗試過在PC 以外另覓天地，2002 年12 月，聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會取得了圓滿的成功。大會上，聯(lián)想首次面向世界IT 業(yè)同行全面展現(xiàn)了自己的技術(shù)規(guī)劃與風貌關(guān)聯(lián)應(yīng)用技術(shù)戰(zhàn)略，這個宏偉規(guī)劃使聯(lián)想的戰(zhàn)略走向了產(chǎn)業(yè)鏈多元化，前端、后臺、社會信息服務(wù)無所不包。但是，表面上風光一時的多元化戰(zhàn)略并未能為聯(lián)想帶來實實在在的發(fā)展業(yè)績，聯(lián)想的轉(zhuǎn)型也虎頭蛇尾地于無奈中悻悻收場，而重新審時度勢，來到原點，回歸P C 業(yè)務(wù)。對于聯(lián)想而言，國內(nèi)的市場已無太大的發(fā)展空間，連續(xù)惡性的價格戰(zhàn)已經(jīng)將P C 行業(yè)的利潤率壓榨得越來越薄，如果想在P C 業(yè)務(wù)上獲得更大的空間，攫取新的利潤增長點，走出國門勢在必行。在收購IBM PC 業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想只有大約3% 的收入來自于國外，而且主要是東南亞國家。如果想充分打入歐美市場，僅靠一己之力，樹立品牌，打通渠道，無疑是得不償失的。而借并購I B M 之機，首先可以借助I B M 的品牌提升國際地位和形象；其次可以獲得IBM 的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢；再次渠道和銷售體系也將為聯(lián)想的國際化步伐在一定程度上鋪設(shè)好道路；第四，可以更好地學習國際先進的管理經(jīng)驗和市場運作能力；這對于一心想走國際化路線的聯(lián)想而言，的確是無出其右的選擇。聯(lián)想并購IBM 的動因: 擴展海外業(yè)務(wù), 獲取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升國際地位和形象; 獲取IBM一流的國際化管理團隊;獲取IBM 獨特的領(lǐng)先技術(shù);并購IBM 的個人電腦事業(yè)部后, 能得到更豐富、更具競爭力的產(chǎn)品組合;獲得IBM 的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢, 并獲得IBM 遍布全球的渠道和銷售體系和國際化公司的先進管理經(jīng)驗和市場運作能力。IBM, 全稱為國際商業(yè)機器公司, 或萬國商業(yè)機器公司, IBM 出售個人電腦事業(yè)部動因: 剝離弱勢PC 核心業(yè)務(wù), 從1998年開始其個人電腦業(yè)務(wù)年年虧損, 賣掉PC 業(yè)務(wù), 卸下包袱集中資源發(fā)展服務(wù)器及IT 服務(wù)等高利潤業(yè)務(wù), 重新在另外一個高端領(lǐng)域搶占制高點。 IBM pc部門總收入和虧損 單位：百萬美元年份2001年2002年2003年總收入10077892379556虧損凈額-397-171-258三 收購的過程： 2004年12月8日上午9點，聯(lián)想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。2005年1月27日獲聯(lián)想股東批準通過。收購?fù)瓿杀硎咀罱K協(xié)議中的所有重要條款完成。同年5月1日，收購業(yè)務(wù)正式完成。具體而言，聯(lián)想集團收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)包括臺式機業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)。收購的資產(chǎn)包括IBM所有筆記本、臺式電腦業(yè)務(wù)以及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道；“Think”品牌及相關(guān)專利、IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）；以及大和（日本）和羅利（美國北卡羅來納州）研發(fā)中心。收購代價則是聯(lián)想在一定期限內(nèi)支付給IBM6.5億美元現(xiàn)金加6億美元股票，并接收下IBM PC業(yè)務(wù)的全部5億美元凈負債，其中股票的支付方式為聯(lián)想以每股2.675港元(12月6日停牌前的價格)，向IBM發(fā)行8.21億股新股和9.216億股無投票權(quán)的股份。收購前聯(lián)想集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)為聯(lián)想控股持有57%，公眾流通股占43%；收購后，IBM則一躍成為聯(lián)想集團第二大股東，持有聯(lián)想約19%的股票，聯(lián)想控股繼續(xù)保持第一大股東地位，持有約46%的股份，公眾流通股約為35%。按照雙方2003年的銷售業(yè)績計算，新聯(lián)想全球的出貨量達到了1190萬臺，銷售額一舉升至120億美元(此前聯(lián)想的年銷售額只有30億美元左右)，以7.8%的出貨量成為僅次于DELL和HP的全球第三大PC廠商。不僅如此，聯(lián)想還獲得了IBM在個人電腦領(lǐng)域的全部知識產(chǎn)權(quán)、遍布全球160個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)、1萬名員工，以及在為期5年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利。四 并購方與目標企業(yè)的財務(wù)分析及交易價格分析 聯(lián)想2004/2005財年中期綜合損益表聯(lián)想2004/2005財年中期綜合資產(chǎn)負債表聯(lián)想2004/2005財年中期現(xiàn)金流量表分析財務(wù)指標如下： 五 聯(lián)想收購IBM的融資方案 聯(lián)想集團與全球三大私人股權(quán)投資公司德克薩斯太平洋集團、General Allnatci及美國新橋投資集團達成協(xié)議，三大私人股權(quán)投資公司向聯(lián)想集團提供3.5億美元(約合人民幣28.9億元)的戰(zhàn)略投資，以供聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)之用，這一戰(zhàn)略性交易為聯(lián)想提供另一融資渠道。聯(lián)想并購案中的并購融資安排(1)收購金額。中國聯(lián)想集團收購美國IBM公司PC業(yè)務(wù)的收購金額:實際交易價格為17.5億美元，其中含6.5億美元現(xiàn)金、6億美元股票以及5億美元的債務(wù)。(2)并購融資及支付工具除了聯(lián)想集團1.5億美元的自有資金外，還從國際金融市場獲得融資，其中:銀團貸款。聯(lián)想集團獲得一項6億美元5年期的銀團貸款，主要用作收購IBM個人計算機業(yè)務(wù)。過橋貸款。聯(lián)想集團獲得全球著名投資銀行高盛公司的過橋資款5億美元。聯(lián)想集團與全球三大私人股權(quán)投資公司德克薩斯太平洋集團、General Allnatci及美國新橋投資集團達成協(xié)議，三大私人股權(quán)投資公司向聯(lián)想集團提供3.5億美元(約合人民幣28.9億元)的戰(zhàn)略投資，以供聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)之用，這一戰(zhàn)略性交易為聯(lián)想提供另一融資渠道。根據(jù)投資協(xié)議，聯(lián)想集團將向德克薩斯太平洋集團投資、General Atlantic、美國新橋投資集團發(fā)行共2，730，000股非上市A類累積可換股優(yōu)先股(“優(yōu)先股”)，每股發(fā)行價為1，000港元，以及可用作認購237，417，474股聯(lián)想股份的非上市認股權(quán)證。該交易總現(xiàn)金代價達3.5億美元，其中德克薩斯太平洋集團投資2億美元、General Atlantic投資1億美元，美國新橋投資集團投資5千萬美元。這些優(yōu)先股將獲得每年4.5%的固定累積優(yōu)先現(xiàn)金股息(每季度支付)，并且在交易完成后的第七年起，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時贖回。這些優(yōu)先股共可轉(zhuǎn)換成1，001，834，862股聯(lián)想普通股，轉(zhuǎn)換價格為每股2.725港元，較截至2005年3月24日(包括該日)止連續(xù)30個交易日聯(lián)想普通般平均收市價2.335港元溢價約16.7%。每份認股權(quán)證可按行使價格每股2.725港元認購一股聯(lián)想普通股。認股權(quán)證有效期為5年。在這些優(yōu)先股全面轉(zhuǎn)換以及假設(shè)收購IBM PC業(yè)務(wù)完成向IBM發(fā)行相關(guān)股份之后，德克薩斯太平洋集團、General Atlantic和美國新橋投資集團將共獲得聯(lián)想擴大后總發(fā)行股份的約10.2%。假設(shè)所有認股權(quán)證全面行使，上述投資者將共擁有約12.4%的股權(quán)。六 收購后的效應(yīng)收購IBM給聯(lián)想的發(fā)展創(chuàng)造了優(yōu)勢。對于聯(lián)想而言，并購IBM Pc資產(chǎn)意味著公司在國際擴張的道路上取得了重大的突破。憑借其當前2.2%的市場份額元以及IBM5.5%的份額，聯(lián)想將一舉成為全球第三大PC制造商。中國企業(yè)從該交易中看到的絕不僅僅是“藍色巨人”帶給聯(lián)想的個人電腦業(yè)務(wù)，而是聯(lián)想已成為首家收購全球知名品牌的中國國有控股公司，而且與此前中國公司的多數(shù)跨國交易不同，聯(lián)想收購IBM的業(yè)務(wù)，不是因為政府的命令或收購自然資源的宏觀經(jīng)濟需求。對中國企業(yè)來說，這首先在心理上是一次信心跳躍，畢竟聯(lián)想和IBM之間的這筆交易可能會是中國并購市場一個新時代的開端。聯(lián)想與IBM的博弈不是簡單“收購”式的買賣行為，而是各自企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是兩個企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這種強強合作的形式，可以互相促進，各取所需，這種合作利用雙方的品牌優(yōu)勢和多樣化的產(chǎn)品。當然聯(lián)想收購IBM后仍然面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。故此次并購的意義也可概括如下：1、聯(lián)想集團和IBM個人電腦事業(yè)部將在客戶群、產(chǎn)品以及地域等方面形成優(yōu)勢互補，在采購、營銷成本、市場開拓、產(chǎn)品發(fā)布、生產(chǎn)制造和供應(yīng)鏈整合方面都發(fā)揮協(xié)同、整合效應(yīng)。2、 聯(lián)想收購IBM的PC部分，為聯(lián)想在這方面提供更高的技術(shù)，促進PC機的發(fā)展。3、 聯(lián)想通過收購可以站到輿論制高點，占有外國市場的渠道，提高聯(lián)想在國際上的市場競爭力，為其在美國和歐洲開展業(yè)務(wù)需要提供后勤保障和供應(yīng)鏈。4、 在IBM看來，PC業(yè)務(wù)部分，在IBM總的收益中比例越來越低，所以把他以高價賣給聯(lián)想也是不錯的機會。5、聯(lián)想在收購IBM后，前景如何，還要看聯(lián)想高層如何推出THINKPAD。七 聯(lián)想收購IBM后的整合1. 人才整合為了留住優(yōu)秀的海外員工同時又安撫老員工, 使所有的員工同心同德聯(lián)想采取了以下措施:（1）在企業(yè)文化融合過程中, 有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯(lián)想高層員工要注意三個詞: 一是坦誠, 二是尊重, 三是妥協(xié)。（2）為促進聯(lián)想不同國籍員工之間文化融合，在并購?fù)瓿珊蟮念^18 個月, 聯(lián)想把原有人才,文化整合停留在加強溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓等。（3）對高層管理人員和核心技術(shù)人員則認真宣講公司愿景, 給予高級員工充分的施展空間, 并承諾在一定期限內(nèi)保證老員工的各種收入、福利、工作環(huán)境等保持與IBM 的相同。（4）聯(lián)想還宣布不裁員以穩(wěn)定員工心態(tài), 而且IBM 高級副總裁兼IBM 個人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬沃德留任收購?fù)旰蟮穆?lián)想的CEO, 這在一定程度上使原IBM 的員工有些許親切感。2 客戶流失風險及其治理聯(lián)想客戶流失風險來源有（1） IBM 個人電腦業(yè)務(wù)的主要客戶為企業(yè)團體, 每年美國政府及其他官方組織在IBM有10億美元的固定訂單, 這筆業(yè)務(wù)約占IBM 個人電腦業(yè)務(wù)的10%, 但是, 美國政府一直實行壓制中國經(jīng)濟的對華政策, 這將導致美國政府的PC 采購轉(zhuǎn)向其他的美國供應(yīng)商, 這部分的訂單極有可能流失。（2）聯(lián)想收購后盡管還是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一個聯(lián)想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否還能保持原有的口碑很值得懷疑。并采取了相應(yīng)措施:（1）聯(lián)想和IBM 派遣大量銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況, 一起和大客戶進行交流和溝通, 讓新老客戶真切的認識新聯(lián)想, 了解新聯(lián)想, 對新聯(lián)想重新定義。（2）聯(lián)想和IBM建立了廣泛的、長期的戰(zhàn)略性商業(yè)聯(lián)盟; 全球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原工BM 相關(guān)人士負責, 聯(lián)想的產(chǎn)品也通過IBM 加盟到聯(lián)想的PC 專家進行銷售。（3）將總部搬到紐約, 目的是把聯(lián)想并購帶來的負面影響降到最低（4）IBM 通過其現(xiàn)有的近3 萬人的企業(yè)銷售專家隊伍, 并通過ibm. com 網(wǎng)站, 為聯(lián)想的產(chǎn)品銷售提供營銷支持, 創(chuàng)造更多的需求,（5） 同時聯(lián)想開始大力開掘俄羅斯、印度等新興市場, 并加緊奪取成熟市場上的中小企業(yè)用戶。3 品牌整合風險及其治理品牌風險：聯(lián)想并購前的路線是走