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文檔簡介
績效管理培訓有感9月18日,朱總給我們艾華集團的員工上了一堂關于績效管理系統(tǒng)的課程。在課堂上,他主要從績效管理的目的,功能,工作流程,制定方法等方面進行了系統(tǒng)的講解,讓我受益匪淺。下面,我就感觸最深的地方談談我的感想。在日常工作中我們一直認為績效管理就是平時所做的績效考核,認為績效管理就是為了發(fā)獎金或懲罰,其實這是個誤區(qū),也是我們平時頭腦中的錯誤概念。我們也會有人把績效管理看成是人力資源部的事情,其實是一個全員參與所建立起來的一個體系。建立績效管理體系要我們所有員工共同努力才有可能實現(xiàn),第一層總經理,是一個決策層,第二層中層,就充當一位輔導員角色,要做好細節(jié)的東西,第三層是員工,員工只要聽話認真做就行。 通過績效管理培訓,可以看到其實我們把做績效管理想得復雜了,其實只是一個工作量的問題,不是難度的問題。建立績效管理體系是需要互動參與的,需要花大量時間用在溝通上,使各部門關鍵性指標考核存在于流程過程中,而我們平時缺乏太多的溝通!同時,關鍵性指標不能過于太多,2-3個,要靈活,也要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問題是績效管理當成了績效考核,到了月底考評打分,缺少中間控制過程。 績效管理培訓以前,其實我一直在考慮如何提高生管部成員的積極性,尤其是裁切和計劃這一塊。這次績效管理培訓真的很及時,它給我了很多啟發(fā),下面是通過績效管理培訓后,我對績效考核方面的一些想法:1.KPI的提取應該是從公司層逐漸往下分解,只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計劃很好的實施下去,如果不這樣有可能就會出現(xiàn)部門或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差;2.各部門或各崗位的績效考核KPI不能僅僅是由上級進行制定,即自上而下,還應該考慮左右結合,比如一個部門的績效考核指標,除了上級參與制定外,還應該有與該部門評級的人員參與制定,因為一個部門的工作可能會影響其他部門的工作,這樣在制定指標的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題,從而可以減少部門之間的不協(xié)調問題.遵循共同的價值導向。比如說生管部門計劃員KPI指標的制定就應該與品保部,工程部,制造部相關崗位的KPI指標聯(lián)系起來3.在制定績效考核指標時,需要根據(jù)公司(部門)的價值觀及相關文化為導向來制定,比如我們公司(部門)提倡什么/禁止什么等等,我們都可以將這些相關的要求固化到績效考核指標中;4.在績效考核實施的過程中,應該提前對一些可能出現(xiàn)的問題想好對策,避免在績效考核的過程中走樣,績效考核過程中常見的問題有:認為績效考核不好做,搞不好還得罪人,出力不討好。于是,即使在平時發(fā)現(xiàn)了問題,甚至對一些員工的工作狀況,很不滿意,而真正在紙上做評定時,所有的人員考核結果幾乎都是優(yōu)良。結果造成績效考核流于形式,不見效果;員工為了維護自己的利益,在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā),首先維護自己的利益,只為完成自己的指標,對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣伸手援助,而是坐觀其亂;干得多、錯得多、扣得多,使員工推卸扯皮,不想多干工作,導致員工積極性不升反降;跨部門的多個崗位協(xié)同完成的工作,獎罰不分明,甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工,使得其他部門員工牢騷滿腹,心存不滿;員工認為績效管理是企業(yè)高層借助中層對基層員工進行控制的手段,從而在企業(yè)內部造成績效管理的政治傾向,討好上級、詆毀業(yè)績競爭者等;5.績效考核體系的建立也可以采用PDCA法進行不斷優(yōu)化和完善,我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標,如何在實施的過程中多進行溝通,收集反饋意見并改進績效考核中的不足,從而達到績效考核的目的。 總之,做好公司的績效管理需要公司各級各部門的相互協(xié)調配合。我們只有制訂了科學合理的績效目標與計劃,全力徹底進行實施與輔導,公正公平地進行績效考
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