物流案例與實踐二考前輔導11年.doc

一、采購管理 VMI （供應商管理的存貨）1.VMI概念：所謂VMI是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。 這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此便被越來越多的人重視。2. VMI給組織帶來的益處（存貨的減少，存貨占用資金的減少；不用下訂單，交易成本的減少；服務水平的提高等） 3. VMI的方式 （具體方式：在零售企業(yè)中的績效庫存、供應商派人到客戶那里進行管理、供應商與客戶信息系統(tǒng)之間的銜接共享、定期補貨）4種方式4.如何實施VMi （在和供應商進行信息共享中，需要EDI的接口，可以達到與供應商無縫的銜接；還需要一個信息共享的平臺，可以讓供應商登陸我們的系統(tǒng)的界面，從中獲得一些相關的信息，從而做出存貨的決策，這種需要供應商的合作；和供應商使用同一個系統(tǒng)，實現(xiàn)與供應商共享；還有合作的態(tài)度等）1、采購的定義和內容：企業(yè)運營的一個環(huán)節(jié)。買方向供應商購買設備、原材料、部件等。并使它們實現(xiàn)物流移動的過程。1）所有采購都是從資源市場取得資源的過程。這些資源包括生活資料，也包括生產(chǎn)資料：即包括物資資源，也包括非物資資源。2）采購即是一個商流的過程，也是一個物流的過程。采購的基本作用是將資源市場上的供應者手中轉移到用戶手中的過程。3）采購是一種經(jīng)濟活動。在整個采購活動中，一方面通過采購獲得了資源保保證了企業(yè)的正常生產(chǎn)的順利進行，這是采購的收益。另一方面，在采購的過程中，也會發(fā)生各種費用，這就是采購的成本。要追求采購經(jīng)濟效益的最大化，就要不斷的降低采購成本，以最小的成本獲得最大的效益。但是要做到這一點，最關鍵的就是努力追求科學采購物流的管理。1、 采購業(yè)務流程：MRP確定采購需求2生成處理采購訂單3選擇供應商4確定供應商5貨物接收處理和監(jiān)控6支付采購貨款2、 采購問題解決方案思路：從資源優(yōu)化角度：JIT采購和MRP減少庫存量，準確擬定物品采購計劃。從效率角度：采購處理時間，快速確定庫存，滿足生產(chǎn)線運行時間。從成本和效益角度：定安全庫存。減少資金占用量，IT采購和供應商優(yōu)化來降低采購成本、生產(chǎn)和庫存成本。從管理角度：用采購和供應風險矩陣進行采購預測和采購決策，確定采購方式，加強管理。分散采購與集中采購（考慮的方面：采購的物品、組織結構、供應風險問題。各有利弊）集中采購優(yōu)點：可以使采購的數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度，較容易獲得價格折扣和良好的服務，較容易統(tǒng)一實施采購方針，可統(tǒng)籌安排采購物料，精簡人力，提高工作的專業(yè)化程度，有利于提高績效，降低成本，可綜合利用各種信息，形成信息優(yōu)勢。缺點：采購流程過長，時效性差，適應零星采購、地域采購、緊急情況采購。采購與需求分開，有時難以準確了解內部需求，降低采購績效。分散采購的優(yōu)點：采購流程不長，時效性好，適應零星采購、地域采購、緊急情況采購，采購與需求能較好的結合，采購績效好。缺點：向應性不強，采購過程的控制和庫存的控制較差，特殊要求會因采購人員無相應專長而有所偏差。1.采購物品與組織結構 （結合組織形式判斷是哪種采購方式）；組織的結構和物品的特性，影響我們的采購方式（一個組織采購哪種形式要考慮很多因素：首先是要采購的物品，有些物品適合分散采購而有些物品適合集中采購；再一個是跟它的組織形式相關的，比如，企業(yè)有很多分公司，分布在不同的地方，這樣，有些商品就要求自行采購，這就需要分散采購。這部分就要求對案例中的采購形式進行評價。）設備采購與原料采購1、資金、時間、供應商（設備采購資金大、時間長（決策時間長）、供應商少，風險高；原料采購資金相對少、時間短、供應商多；）2、選擇時考慮不同的因素（設備采購從本身的價值、功能、維護、保養(yǎng)、運營的成本上考慮；原料采購從品質、價格上更多）第二章供應商管理：一種致力于改善與供應商關系的管理思想和基于管理軟件技術的解決方案。選擇供應商考慮的三大基本要素：物品質量、成本和交貨期3、 加強供應商管理的作用：1）加強與供應商的戰(zhàn)略合作，縮短生產(chǎn)時間，快速實現(xiàn)商機2）減少庫存，加快庫存周轉，減少采購費用等。4、 供應商戰(zhàn)略關系：1）與供應商松散關系或緊密關系。2)與采取單一供應源或多個供應商5、 配送的定義：按客戶的訂貨要求，在物流據(jù)點進行分揀、配貨作業(yè)，并將配好的貨送交收貨人。屬于小范圍、小批量的運輸，6、 逆向物流：包括退貨、物品回收、廢棄物處理等。7、 配送中心的特點和作用：1）它是兼有商流和信息流功能的流通設施2）是配送、銷售、供應等經(jīng)營活動的結合，而非單純的物流活動3）配送中心是貨物配備具體組織者，總之它是發(fā)展連鎖經(jīng)營的關鍵，有力支持市場營銷體系，實現(xiàn)了物流系統(tǒng)化，規(guī)?；?。經(jīng)濟化得有機結合。8、 庫存管理的定義：企儲藏的規(guī)劃。企業(yè)對有經(jīng)濟價值的任何物品的停滯與儲藏規(guī)劃。包括原材料、半成品、成品。倉儲是對物品的保管，是庫存管理的重要部分。9、 供應鏈管理的目標：是將整個供應鏈上的所有環(huán)節(jié)的市場、分銷網(wǎng)絡、制造過程和采購活動聯(lián)系起來，以實現(xiàn)客戶服務的高水平與低成本，贏得競爭優(yōu)勢。供應鏈最基本的目的是及時增強企業(yè)的競爭力，其首頁的目標是提高客戶的滿意度，而供應鏈的具體目標表現(xiàn)為：1）總流通成本最低2）總庫存最少3）客戶服務最優(yōu)化4）總周轉時間最短5）物流質量最優(yōu)10、 物流成本控制要靠好的采購分析：制造行業(yè)的供應鏈有三個階段,第一階段是制造行業(yè)企業(yè)內部的業(yè)務整合，即完成典型ERP構架,第二是建立企業(yè)社區(qū)，優(yōu)化供應商之間的供應鏈。第三，完成從生產(chǎn)原材料到客戶的所有業(yè)務流程協(xié)同，實現(xiàn)供應關系的結合。中國制造業(yè)目前還處于第一階段，制造業(yè)得供應鏈成本高以及物流企業(yè)管理分散正在影響著中國制造業(yè)得發(fā)展。市場競爭持續(xù)不斷、產(chǎn)品技術的差異不斷縮小、集成度不斷提高，是整個市場現(xiàn)狀的真實寫照。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短、定單變化的起伏加大以及產(chǎn)品交貨期的壓力倍增，元器件采購和成品銷售這一頭一尾，已成為電子制造企業(yè)發(fā)展與生存的關鍵。而作為采購管理與采購行為的基礎。采購分析的重要性更是日益突出。一：生存型企業(yè)在運作之初就必須意識到采購分析的重要。二、采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發(fā)。三、進行采購分析要考慮到結訂單的供應周期兩個因素。四、依據(jù)訂單類別選擇不同的供應商。11、如何建立供應商評估系統(tǒng)？他們對供應商的評估有一個通用的流程。首先是審查供應商的基本信息，包括公司組織結構是否健全、財務狀況是否穩(wěn)定、生存的品種和產(chǎn)能、有哪些客戶群體等。等待供應商過了基本的審查關后，又派出由研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品管等相關人員組成的團隊對其進行現(xiàn)場審查。做詳細的認證。之后，再由供應商開始產(chǎn)品送樣直到供應商的產(chǎn)品通過批量認證。審查供應商最重要的環(huán)節(jié)在于現(xiàn)場驗證和樣品抽檢階段12. 對供應商的考查與評判（產(chǎn)品的質量、交付的時間、報價、售后服務；對重要的供應商還要進行以下考核：生產(chǎn)能力、對訂單改變所響應的速度、技術水平、人員素質、研發(fā)能力、財務狀況等）第二章第一個案例汽車制造附表，有供應商考查的例子13. 供應商選擇流程（適用的過程，從中發(fā)現(xiàn)問題，反饋，改進。然后再談判、簽訂合同。）二、庫存管理 DP點概念：物流中DP點又叫緩沖存貨點，緩沖存貨點兩職能之間的緩沖區(qū) 根據(jù)市場需求和產(chǎn)品特點,緩沖存貨點的位置可以改變 DP1至DP5 緩沖存貨點的位置要定位在預測驅動的活動與訂單驅動的活動之間的一個分界點上.1. 判斷DP點（根據(jù)生產(chǎn)方式判斷，是按訂單生產(chǎn)？是按訂單組裝？還是按存貨生產(chǎn)？存貨放在哪？按產(chǎn)品判斷，產(chǎn)品是日用品、食品，這些產(chǎn)品的DP點一定是離客戶最近的）DP1成品存貨，放在離客戶最近的地方，通過分銷倉庫供應，對客戶需求瓜最快，服務質量最好。DP2成品存貨，與DP1的差別是存貨地點，致使存貨量不同。DP2將成品存放在工廠的庫房，比DP1少存貨，因而與DP1比較對客戶服務差一些。工廠的庫房不保存產(chǎn)成品，只保存在制品或半成品，按客戶要求組裝產(chǎn)品。DP3與DP2比較是時間更長，庫存量更大，存貨期長，存貨價值成本低，貨損低。DP4（按訂單生產(chǎn)），庫存貨物的形式是原材料和零部件，庫存原材料價值低，例如鋼材等。大型設備生產(chǎn)訂購的過程時間更長，成品的價值更高，加工周期更長。DP5（按訂單采購并生產(chǎn)）按訂單設計。收到訂單后，才開始產(chǎn)品設計。產(chǎn)品設計要爭的客戶的同意，然后訂購原件和材料。制造出得逞產(chǎn)品直接運送給客戶。DP5通常用在項目中，例如建筑項目等。2. 不同DP點之間的比較 （存貨重點不一樣，生產(chǎn)時間不一樣，服務水平不一樣）DP2與DP3（DP3按訂單組裝，DP2已經(jīng)生產(chǎn)并存貨，DP2有成本存貨，DP3沒有。兩種都需要銷售預測。DP3是零件的存貨；DP2既有零部件存貨，也有成本的存貨，通過管理成本的存貨來去管理零部件的存貨。） DP3與DP4（DP4按照訂單制造，零部件的采購、加工、組裝，管理的側重點在整個的生產(chǎn)過程，主要問題在于生產(chǎn)的過程,例如，產(chǎn)品設計穩(wěn)定、供應商的問題、資金的問題、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)能力、必要時的外包等。DP3主要問題在銷售的預測、在零部件存貨管理。）（DP2是按存貨生產(chǎn)；DP3是按訂單去組裝，典型例子是戴爾電腦的例子；DP4是按訂單來生產(chǎn)。不同DP點之間的差異：DP1和DP2均是按照庫存安排生產(chǎn)，企業(yè)需要預測需求來決定生產(chǎn)量，準確預測很重要。DP3也是要進行預測決定生產(chǎn)量。零部件存儲是根據(jù)客戶所需成品的要求訂單數(shù)量與BOM單分解決定。因為零部件需求要配套組裝，數(shù)量與成品有關。DP4與上面的情況相同，同樣需要預測來決定庫存物資數(shù)量.DP5因需要根據(jù)客戶的訂單進行設計生產(chǎn)，故不需要根據(jù)預測來確定庫存量和庫存的品種3.為什么考到DP點呢？我們主要針對制造企業(yè)。制造企業(yè)，我們有很多的產(chǎn)品，比如我們消費者看到的都是DP點1的形式。那么，有的產(chǎn)品是DP點2，DP點3，都是有的。那么我們說考察這一點的話，我們說企業(yè)能發(fā)現(xiàn)一個機會是吧，通過DP點的轉移，DP點的改變，要么我們給客戶提供更好的服務，那么你帶來的結構就是DP點的改變，庫存量的增加。DP點改變，成本增加，但是我們給客戶提供更好的服務，時間更短。那么有沒有可能哈，我們比如說，我們把DP點移動。比如說DP點2變成DP點3，DP點3變成DP點4，在客戶允許的情況下，如果客戶要求的時間足夠長，那么我們有可能往前移動這個DP點，這樣的話，我們的成本更低。那么比如說，我不是按庫存來生產(chǎn)，我是按訂單來組裝，有沒有可能像戴爾的機會，他就是把DP點移動。這是DP點之間的差別。我們考察這一個問題的話，為什么考察這一點，那么我尋找這樣的機會，再一個呢就是我們要注意，DP點，實際上是一個我們按照預測來生產(chǎn)，按照訂單來生產(chǎn)的一個分界點。DP點1和DP點2，我們企業(yè)如果是這兩種的生產(chǎn)模式，我們說他叫做按庫存來生產(chǎn)，生產(chǎn)出來的成品，放在那里等待客戶，不論這成品離客戶的遠近也好，那么它都是要生產(chǎn)出來的成品。那么在這個點的話，我們說企業(yè)需要做什么呀，需要進行預測工作。那么你就要決定，我成品生產(chǎn)的數(shù)量是多少。都是哪些品種，生產(chǎn)數(shù)量是多少，我們要做出這個決策，那么我們要了解客戶的需要、需求，怎么了解呢，我通過預測做出來，來做出這個生產(chǎn)計劃，然后去執(zhí)行這個生產(chǎn)計劃。那么我們預測的準確與否，還是看，我們主要是考這個問題。對它是要做出預測。那DP點3呢，DP點3是不是也需要做出預測呢？DP點3 是不是也需要做出預測呢？我們說DP點3是按訂單來組裝，它也需要做預測，也是要做預測的。為什么要做預測，因為呢吶，它的主要存貨形式是零件和部件。那么這個零件和部件我需求的數(shù)量是多少，我要做出這個問題呢，我就要存儲多少零件和部件，存儲量大了也不行，小了也不行，那么我就要根據(jù)什么呢，根據(jù)我客戶需要什么的成品，根據(jù)客戶需要什么成品類型，這個也是需要我們做出預測的。雖然是客戶他去給我下訂單，我不知道他到底是要定什么東西，那么我們可以有一個辦法，根據(jù)以前客戶訂單的情況，那么這些產(chǎn)品的需求數(shù)量是多少，按照產(chǎn)品的訂單我們進行分解，分解完以后我們就知道，我們整個零件和部件的數(shù)量是多少，我們說也是需要做預測，因為你要決定零件和部件的數(shù)量。其實數(shù)量適合成品有關系的，這個地方?jīng)Q策不好的話，你要存儲很高很多的零件和部件，來滿足客戶的需要，那么你的成本一樣是很高的，所以也是需要作出預測。戴爾電腦他也在做預測，也在做預測。DP點4和DP點5，這個地方我們可以不用做預測。因為具體的客戶訂單我不知道，那么我就保留這樣一些材料，這些材料我們還要加工，它可以變成任何形狀的零件，都是一些原始的材料，它可以變成任何形狀，那么客戶需要什么，我們來加工什么，它就可以不需要做出預測。這是我們講不同DP點，我們做預測工作，是否需要做預測。我們注意下。那么DP點的轉移、改變，給我們組織帶來很多變化，那么你的工作重點，側重點，可能就是反應這些變化，這個地方我們需要注意下，比如說，我們DP點2向DP點3轉移，或者說DP點4向DP點3的轉移，這個工作重點發(fā)生變化。4. DP點轉變時的要求 （生產(chǎn)模式的轉變，管理的側重點不一樣，對采購要求不一樣，DP3要進行銷售預測，這樣存貨才不至于太高，對安全庫存的要求更高一些。DP4不需要銷售預測，工作的重點是得到訂單。對供應方面的要求更高一些） ABC分析1. 計算【掌握計算過程】（根據(jù)用料或單價計算總價值，然后按照總價值進行排序，計算出相應的百分比和累計百分比進行分類）【計算分值不高但是影響后面的分類結果和進一步的策略】. ABC分類法在倉庫中的運作：為了使有限的時間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更為有效的利用，應該對庫存物資進行分類，將管理的重點放在重要的物資上，進行分類管理和控制。ABC庫存分類管理法 ：A類物資種類數(shù)占全部庫存物資總數(shù)的20%左右，而其需求量卻占全部物資總需求量的7080%左右；B類物資品種數(shù)量一般占有總數(shù)的1015%左右，其需求量大致也為總需求量的1520%左右；C類物資品種一般占全部物資總數(shù)的70%左右，而需求量只占10%左右。.庫存控制：是以控制庫存為目的的方法、手段、技術以及操作過程的集合，它是對企業(yè)庫存進行計劃、協(xié)調和控制的主要工作。庫存控制的主要工作內容是根據(jù)市場需求情況與企業(yè)目標，決定企業(yè)的庫存量、訂貨時間和訂貨量。3. 進一步的策略（采購、控制）（對A類進行集中庫存，對B類進行分散庫存） 銷售預測1. 誤差的計算 （誤差率：分子是實際的和預測的差異，分母是實際的量）預測誤差精度，物料清單2. 誤差大的原因（數(shù)據(jù)資料不完整、方法不合理、市場調查不充分，決策倉促，盲目樂觀，銷售讓別人來代工造成成品積壓等）（市場調查不充分、預測方法的使用、預測的態(tài)度，例如盲目的樂觀、預測的數(shù)據(jù)不準確，導致結果不準確。）3. 新品上市時預測問題（新產(chǎn)品誤差更大，決策的倉促、新產(chǎn)品不完善、市場調研不充分、市場定位、市場細分等問題）延遲制造1.生產(chǎn)模式（延遲制造主要就是把產(chǎn)品出現(xiàn)分化的時間點往后退，推到離客戶越近越好，又稱為大批量訂制，大批量訂制可以通過延遲制造來實現(xiàn)，產(chǎn)品在沒有出現(xiàn)分化的之前，可以進行大批量生產(chǎn)的好處）2.原理（結合DP點的原理：DP2到DP3的管理）三、物流與供應鏈 配送服務2.服務水平的影響（服務水平造成的影響：影響銷售、聲譽和市場占有率乃至成本的增加和利潤的降低、資金的回收、銷量下降）3.提高服務水平時面臨的挑戰(zhàn)（提高服務水平遇到的一些問題。如：及時送貨，線路的規(guī)劃；對虛假訂單的判斷；倉庫方面揀貨配貨的效率；訂單處理流程；與相關部門的溝通協(xié)調等。）第三方物流的選擇 1.數(shù)量（數(shù)量多造成管理混亂、差別大、耗費時間和精力；選擇1、2家合作，會長期穩(wěn)定合作）2.合作 BOM清單與MRP：1、.BOM（物料清單）：是說明一個最終產(chǎn)品是由哪些零部件、原材料所構成的，這些零部件的時間、數(shù)量上的相互關系是什么。（要會將一個產(chǎn)品分級，列出每個組成部分，即會運用BOM）2、.MRP（物料需求計劃）：MRP的基本原理就是由產(chǎn)品的交貨期展開成零部件的生產(chǎn)進度日程與原材料、外購件的需求數(shù)量和需求日期，即將產(chǎn)品出產(chǎn)計劃轉換成物料需求表，并為編制能力需求計劃提供信息。其主要內容包括客戶需求管理、產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、原材料計劃以及庫存紀錄。概念：物料需求計劃系統(tǒng)包括一套邏輯性的程序、決策規(guī)則和記錄，它設計用來把主生產(chǎn)計劃轉變成具體的時間段凈存貨需求，并及時對這一計劃的每一部件的需求進行計劃。MRP系統(tǒng)目標 ：保證原材料部件的供應；保持可能的最低存貨水平；制造活動、送貨和采購活動的計劃。據(jù)此MRP系統(tǒng)考慮當前和計劃的零件和存貨數(shù)量，也考慮計劃所需的時間。基本邏輯：8貨款的收付：匯付方式中的電匯：T/T收付（貨到付款）：手續(xù)簡單、費用小、出口商風險大及進口商風險?。煌惺辗绞街懈犊罱粏危篋/P收付：手續(xù)略多、費用略大、出口商風險中及進口商風險中 ；信用證方式中的跟單信用證：L/C收付：手續(xù)最多、費用最大、出口商風險小及進口商風險大 。9.制造型企業(yè)物流流程：計劃體系；物料采購；物料倉儲配送；成品配送；前置時間及庫存控制；信息系統(tǒng)。10.庫存的問題：牛鞭效應：指供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商端傳遞時候，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。（前置期長也會產(chǎn)生該問題）12. 優(yōu)化倉儲管理：倉庫布局規(guī)劃（貨架與通道寬度重新調整；ABC分類產(chǎn)品P52以及另本P16課后題3）倉庫管理改進 （人員培訓：文化技能、專業(yè)技能、管理技能和安全生產(chǎn)培訓。）13. 庫存控制系統(tǒng)的建立：需求管理體系及物料控制體系15.縮短前置期：加快國產(chǎn)化進程，尋找新的替代供應商（替代原材料尋找國內原材料替代；替代零件是尋找國外供應商在國內的合資企業(yè)替代）利用集團化采購的優(yōu)勢，縮短在途時間。1.供應商國產(chǎn)化步驟：搜集信息篩選供應商考察供應商評估供應商供應商認證賣主評估（質量；貨期；服務；價格；投訴P93）國產(chǎn)化的影響因素（企業(yè)內部的技術支持；國產(chǎn)化目標；公司領導的支持P94）2.加急件的處理：銷售部跟客戶簽訂合同時，應先詢問庫存情況，避免加急采購；對于采購前置期較長的零部件，根據(jù)以往銷售情況，酌情加大庫存量。1.供應商網(wǎng)絡優(yōu)化存在的問題：質量：電子類零部件對于家電廠家來講，發(fā)球關鍵的部件。對電子類零部件供應商選擇時強調供應商國際化是合理和必要的；成本：由于機械類零部件的技術含量相對比較小，發(fā)球勞動密集型產(chǎn)品，此類零部件成本競爭比較激烈。不能像電子類供應商哪種強調國際化；交貨期：國際化供應商由于地理位置因素，需要長途運輸，交貨期是一個很重要的問題。2.網(wǎng)絡優(yōu)化考評機制（TQMC考核機制）：質量、成本、交貨期、參與研發(fā)方面。P1063.供應商淘汰程序（課后題3另本P49）4.引入國際化供應商步驟：信息獲取國際化初步洽談資料初審現(xiàn)場評審5.使用ABC分類法、XYZ分類法來進行零部件和供應商進行分類管理：A類供應商數(shù)量：5%，供應量80%；B類供應商數(shù)量：15%，供應量15%；C類供應商數(shù)量：80%，供應量5%。X：電子類部件：包括電腦板、壓縮機、電機、電容、電阻等Y：系統(tǒng)類部件：冷凝器、標準件等Z：機械類部件：塑料、沖壓鈑金、包裝等對不同類別零件及供應商進行分類管理，形成多層次的供應商關系網(wǎng)絡a.戰(zhàn)略型合作伙伴關系：AX、AY、BX類 b.戰(zhàn)術型競爭伙伴關系：AZ、BY、CZ類c.運作型完全競爭關系：BZ、CY、CZ類6.ABC庫存分類：A類產(chǎn)品銷量占5%，利潤貢獻占30%，實行“零庫存政策”，貨到立即銷售；B類產(chǎn)品銷量占25%，利潤貢獻占50%，實行“緊縮庫存政策”，采用定期銷售完畢制度；C類產(chǎn)品銷量占70%，利潤貢獻占20%，實行“寬松庫存政策”。7.庫存控制政策的執(zhí)行：詳盡的基礎銷售數(shù)據(jù)；做出滾動的銷售預測。1.倉庫操作：收貨；揀貨；待發(fā)貨區(qū)（筆記，識記過程）2.4種差異報告（倉儲和庫存不協(xié)調是問題根源）：清點團隊的班長會根據(jù)每天的盤點結果進行總結；生產(chǎn)線每天提供一份報告，指明每天的產(chǎn)品交接過程中發(fā)現(xiàn)的錯誤；倉庫中負責收貨的主管每天會提供一份報告，表明收貨開箱檢驗所發(fā)生的原始缺損；倉庫在日常操作中，班長會及時提供相應數(shù)據(jù)。3.庫存差異的類型可分三類：由于未進行100%開箱全檢造成的原包裝缺損；由于操作失誤（系統(tǒng)或實物）造成的庫存差異；由于倉庫日常管理（如碰、撞、偷等）不當發(fā)生的損耗。4.循環(huán)盤點（重點掌握；課后題2另本P59）5.五力模型環(huán)境分析法：新的競爭對手加入：國外公司逐步進入?yún)⑴c中國市場的競爭中來；替代品威脅：產(chǎn)品同質化嚴重；購買者的還價：終端客戶的理性化；采購還價能力；同行競爭：壓縮利潤空間。6.采購成本的計算（掌握）第七章1.需求和營運計劃（D&O P）：主要成員包括：項目主持人、需求分析員、營運分析員和生產(chǎn)計劃員。2.D&OP小組：職能：一個核心功能小組，專門來組織集團的物流活動。起因：現(xiàn)象是銷售量增長而利潤下滑。原因：市場競爭引起的價格戰(zhàn)；劇烈競爭下，客戶服務水平的不斷提高增加了運作成本；庫存與產(chǎn)品供應不協(xié)調，生產(chǎn)與調配產(chǎn)品的彈性不夠、靈活性差。3.D&OP小組的工作重點：銷售預測工作根據(jù)歷史銷量、市場情況和業(yè)務判斷得出；庫存控制（ABC分類法）：A類產(chǎn)品：銷售量占80%，短期內需求較大的促銷產(chǎn)品；B類產(chǎn)品：銷售量15%；C類產(chǎn)品：占銷售量5% 。4.i.杠桿效應（優(yōu)勢+機會）杠桿效應產(chǎn)生于內部優(yōu)勢與外部機會相互一致和適應時。在這種情形下，企業(yè)可以用自身內部優(yōu)勢撬起外部機會，使機會與優(yōu)勢充分結合發(fā)揮出來。然而，機會往往是稍瞬即逝的，因此企業(yè)必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以尋求更大的發(fā)展。 ii.抑制性（機會+劣勢）抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當環(huán)境提供的機會與企業(yè)內部資源優(yōu)勢不相適合，或者不能相互重疊時，企業(yè)的優(yōu)勢再大也將得不到發(fā)揮。在這種情形下，企業(yè)就需要提供和追加某種資源，以促進內部資源劣勢向優(yōu)勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。 iii.脆弱性（優(yōu)勢+威脅）脆弱性意味著優(yōu)勢的程度或強度的降低、減少。當環(huán)境狀況對公司優(yōu)勢構成威脅時，優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，企業(yè)必須克服威脅，以發(fā)揮優(yōu)勢。 iv.問題性（劣勢+威脅）當企業(yè)內部劣勢與企業(yè)外部威脅相遇時，企業(yè)就面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，如果處理不當，可能直接威脅到企業(yè)的生死存亡。5.績效評估矩陣與相對績效矩陣 6.解決方法：ABC分類法；供應象限圖、分析問題要從三方面下手：從問題表現(xiàn)的各功能部門入手；從公司部門之間的協(xié)作來分析解決問題；從供應鏈各參與體協(xié)調機制來考慮問題。11、 供應鏈的概念：它包括了涉及生產(chǎn)與交付最終產(chǎn)品和服務的一切努力，從供應商的供應商到客戶的客戶。供應鏈管理包括管理供應與需求。原材料、物件采購。制造與裝備、物件的存放及庫存查詢、訂單的錄入與管理、渠道分銷及最終交付用戶。供應鏈節(jié)點（物流功能：制造、存儲、批發(fā)、零售；企業(yè)形態(tài)：供應商、制造商、配送中心、分銷商、零售商。需繪制到最終客戶）供應鏈節(jié)點間的物資移動方式（標注相鄰節(jié)點間的運輸模式）3.供應鏈績效分析：從整體供應鏈運作上衡量供應鏈管理；物流單一功能的績效衡量（重點）：以企業(yè)內部為評價基準（部門間比較；與歷史比較）與外界比較作為評價基準（競爭對手；行業(yè)水平）4.商業(yè)環(huán)境分析：波特五力模型及SWOT分析。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力。供應商的討價還價能力：供應商影響一個行業(yè)競爭者的主要方式是提高價格（以此榨取買方的盈利），降低所提供產(chǎn)品或服務的質量；購買者的討價還價能力：與供應商一樣，購買者也能夠為行業(yè)盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務，為達到這一點，他們可能使生產(chǎn)者互相競爭，或不從任何單個生產(chǎn)者那里購買商品；新進入者的威脅：一個行業(yè)的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額；替代品的威脅：替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品。SWOT分析方法是一種企業(yè)內部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。優(yōu)劣勢分析主要著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。SWOT分析模型的方法：i.杠桿效應（優(yōu)勢+機會）杠桿效應產(chǎn)生于內部優(yōu)勢與外部機會相互一致和適應時。在這種情形下，企業(yè)可以用自身內部優(yōu)勢撬起外部機會，使機會與優(yōu)勢充分結合發(fā)揮出來。然而，機會往往是稍瞬即逝的，因此企業(yè)必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以尋求更大的發(fā)展。 ii.抑制性（機會+劣勢）抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當環(huán)境提供的機會與企業(yè)內部資源優(yōu)勢不相適合，或者不能相互重疊時，企業(yè)的優(yōu)勢再大也將得不到發(fā)揮。在這種情形下，企業(yè)就需要提供和追加某種資源，以促進內部資源劣勢向優(yōu)勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。 iii.脆弱性（優(yōu)勢+威脅）脆弱性意味著優(yōu)勢的程度或強度的降低、減少。當環(huán)境狀況對公司優(yōu)勢構成威脅時，優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，企業(yè)必須克服威脅，以發(fā)揮優(yōu)勢。 iv.問題性（劣勢+威脅）當企業(yè)內部劣勢與企業(yè)外部威脅相遇時，企業(yè)就面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，如果處理不當，可能直接威脅到企業(yè)的生死存亡。5.績效評估矩陣與相對績效矩陣 P12（識記）6.解決方法：ABC分類法；供應象限圖P13。分析問題要從三方面下手：從問題表現(xiàn)的各功能部門入手；從公司部門之間的協(xié)作來分析解決問題；從供應鏈各參與體協(xié)調機制來考慮問題。3.高庫存的后果：使企業(yè)大量流動的資金不得不變成固定資產(chǎn)；企業(yè)不得不花費大量的庫存管理費用來管理這些產(chǎn)品；高庫存量使得整條供應鏈反應遲緩，鏈條上任何一個企業(yè)想做一些變動都非常困難。4 期末庫存量（產(chǎn)品庫存）=期初庫存量+生產(chǎn)需要量銷售預測量5 供應鏈管理的目標實要將客戶所需的正確產(chǎn)品能在正確的時間按正確的數(shù)量正確的質量和正確的狀態(tài)以正確的價格送到正確的地點，以實現(xiàn)總成本最小。、6 供應鏈管理對企業(yè)管理的意義：供應鏈管理的實現(xiàn)實把供應商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度、通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值得產(chǎn)。采購的基本作用是將資源從資源市場上的供應過程品。到達有消費需求的客戶手中。這不僅可以降低成本、減少社會庫存，而且使社會資源得到是一個商流的過程，也是一個物流優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡、組織網(wǎng)絡實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動12、 企業(yè)工作流系統(tǒng)：用Intranet技術集成企業(yè)的工作流，通過信息資源的共享，實現(xiàn)企業(yè)內各部門間的業(yè)務互動和行政事務的在線處理。13、 客戶關系管理系統(tǒng)：客戶信息的收集、整理、分析，對客戶進行差異化分析和個性化管理，實施一對一營銷，滿足客戶需求。14、 供應商關系管理系統(tǒng)：供應商信息的收集、整理、分析，對供應商的動態(tài)評價，實現(xiàn)企業(yè)大宗物資等的戰(zhàn)略采購。15、 資源浪費問題：1）人力資源問題：人才分配不合理，員工積極性不高，崗位責任不明確，人浮于事，人力資源利用不合理等。2）財務資源問題：資金周轉不合理，財務資源未被充分合理使用等。3）物品資源問題：庫存積壓和物料破損浪費嚴重4）物流信息問題：物流信息溝通不暢，信息技術未被充分應用，導致信息技術資源的浪費等。16、 生產(chǎn)率和勞動效率低的問題“1）物流供應鏈的作業(yè)流程不合理2）企業(yè)上、下游企業(yè)，企業(yè)內部供。產(chǎn)。銷等各部門協(xié)調性差，扯皮嚴重，傷下游企業(yè)和企業(yè)內部各部門矛盾多3）物流人才結構不合理和物流人員素質低，工作積極性不高4）缺乏相應的評價體系和激勵機制，如物流的KPI績效評價指標體系的建立。17、 成本高，效益不理想的問題1）物流供應鏈的采購，倉儲庫存和生產(chǎn)配送等環(huán)節(jié)成本上升2）相關物流基礎設備和配套設施投入大，但效益產(chǎn)出小3）企業(yè)的物料庫存量過大等影視造成資金周轉速度慢4）管理成本高。18、 從提高物流管理水平方面：1）加強供應鏈各環(huán)節(jié)的預測性，計劃性和控制能力。2）完善企業(yè)的組織結構或物流部門的組織架構3）企業(yè)高層領導的重視和支持4）建立一套相應的評價體系和激勵機制。如制定物流各環(huán)節(jié)的KPI績效目標和明確獎罰責任制度19、 從提高企業(yè)競爭力方面1）加強和供應商的戰(zhàn)略合作關系，重視采購和供應商管理2）加強客戶關系的管理20、 第三方物流企業(yè)的案例分析一）國內第三方物流企業(yè)的現(xiàn)存問題1、 現(xiàn)代物流業(yè)剛剛起步，物流市場管理與行業(yè)管理還沒有理順。2、 第三方物流還存在許多的問題，主要表現(xiàn)在：1）以傳統(tǒng)型物流企業(yè)為主，經(jīng)營理念和管理方法陳舊，業(yè)務功能不健全，增值服務意識薄弱。2）規(guī)模偏小效益低下，條塊分割的物流管理和流通體制制約著物流業(yè)得發(fā)展。3）制度不健全，缺乏信譽系統(tǒng)。4）開發(fā)能力，物流技術有待提高，服務質量不高5）缺乏專業(yè)經(jīng)營管理人才、。案例分析框架圖：步驟一：現(xiàn)狀分析。步驟二：問題識別與管理。步驟三：產(chǎn)生解決方案。步驟四/五解決方案的評估與選擇 方案實施 21、供應鏈庫存過高（供應商庫存和公司的庫存都過高）和缺貨現(xiàn)象的同時出現(xiàn)，解決方法？解決方法：合理設定安全庫存量，企業(yè)內部問題有：提前凍結生產(chǎn)計劃（保證生產(chǎn)的順利進行，安排生產(chǎn)：矛盾在于現(xiàn)代化生產(chǎn)的計劃性與消費需求的不確定性的矛盾）企業(yè)生產(chǎn)運作管理中講到生產(chǎn)計劃制定的最根本原則：以需定產(chǎn)。這樣，根據(jù)需求計劃制定生產(chǎn)計劃，結合零部件庫存制定零部件需求計劃。整理就是區(qū)分必需和非必需品，現(xiàn)場不放置非必需品：將混亂的狀態(tài)收拾成井然有序的狀態(tài)5S管理是為了改善企業(yè)的體質整理也是為了改善企業(yè)的體質整頓就是能在30秒內找到要找的東西，將尋找必需品的時間減少為零：能迅速取出能立即使用處于能節(jié)約的狀態(tài)清掃將崗位保持在無垃圾、無灰塵、干凈整潔的狀態(tài)，清掃的對象：地板、天花板、墻壁、工具架、櫥柜等機器、工具、測量用具等清潔將整理、整頓、清掃進行到底，并且制度化；管理公開化，透明化。修養(yǎng)對于規(guī)定了的事，大家都要認真地遵守執(zhí)行。典型例子就是要求嚴守標準，強調的是團隊精神養(yǎng)成良好的5S管理的習慣MRO類物資，維護、修理及運行所需的材料和配件等非直接生產(chǎn)材料。又稱為非直接生產(chǎn)材料，就是指那些無法結合進企業(yè)最后銷售給客戶的產(chǎn)品中的材料，以生產(chǎn)運行維護物資、備品備件、基建材料、機器設備為主，也包括辦公設備、辦公用品和其他非生產(chǎn)性材料。非生產(chǎn)材料采購，即一般采購（General Procurement）通常是指非直接性生產(chǎn)物資的采購，如文具、辦公自動化設備、公司汽車、保安及服務等。由于非生產(chǎn)材料采購工作相當瑣碎，系統(tǒng)化程度較低，管理與控制較難，無形中形成了較高的采購成本。缺點：MRO類物資領用的過程復雜煩瑣。MRO類物資費用缺乏內部核算和監(jiān)控機制。MRO類物資采購過于分散，沒有統(tǒng)一管理。MRO類物資采購缺乏計劃性。供應商眾多，價格和服務品質參差不齊。不能及時了解供應商的最新價格和庫存的變化。FOB條款較適用于散貨運輸，雖然FOB和CIF、CFR都是裝運合同，即賣方只管裝運時間，不管到貨時間，但FOB條款下，買方掌握租船訂艙和辦理保險的主動權，獲得海運費、保險費降價帶來的好處；由于是買方承辦運輸，還可以防止賣方在裝運貨物上的品質、數(shù)量差異，防止賣方在未裝船情況下，以已裝船單若買方不能按合同約定及時派船來就會造成信用證過期，若買方不想執(zhí)行合同，賣方就有可能無法實現(xiàn)裝運，造成已備好的貨物滯留積壓，蒙受重大損失。倉庫作業(yè)管理ABC分類：可能主要從作業(yè)角度出發(fā)進行分類，倉庫的作業(yè)：保管、上架、出庫等活動，分類標準不一樣，主要考慮儲位，如周轉程度。也可能考慮保管的安全，如價值高的產(chǎn)品重點管理，防盜，不能短缺和損失。庫存管理ABC分類：將庫存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫存（A類）、一般重要的庫存（B類）、不重要的庫存（C類）三個等級，然后針對不同等級分別進行管理和控制。找到關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)。ABC分類的依據(jù)是庫存中各物品每年消耗的金額（該品種的年消耗量乘以其平均單價）占年消耗的總金額的比例。循環(huán)盤點既是將每天或每周當作一周期來盤點，其目的除了減少過多的損失外，對於不同貨品施以不同管理亦是主要原因，就如同前述商品別ABC管理的作法，格愈高或愈重要的貨品，盤點次數(shù)愈多，格愈低愈不重要的貨品，就盡量減少盤點次數(shù)。循環(huán)盤點因一次只進行少量盤點，因而只專門人員負責即可，不動用全體人員。循環(huán)盤點，英文為Cycle counting，作為盤點的一種方法，適用于庫存的個別零件的一個周期盤點，除了個別零件的盤點，還可以用于生產(chǎn)線不能停工作物理盤點（Physical counting）的庫存管理。在實際的庫存管理中，這里有兩種情況可以考慮運用循環(huán)盤點：1)生產(chǎn)不能停止的情況下，需要全面盤點的時候，可以運用循環(huán)盤點，每個禮拜或者每個月盤點幾個零件，這樣，經(jīng)過幾個周期后，就可以達到所有的庫存全部盤點的要求，達到賬面庫存和實際庫存的一致。2)對于日常的庫存管理，每個月都對A類的零件進行循環(huán)盤點，如果盤點結果無誤，就更新賬面的零件數(shù)量和實際盤點的數(shù)量一致，這樣保證實際庫存和賬面庫存的長期的一致性。存在的問題：不合理，一是人員不足，盤點質量差，而且相互之間的交接存在問題。6. 倉儲管理標準化操作手冊 1.收貨流程1.1.正常產(chǎn)品收貨1.1.1 貨物到達后，收貨人員根據(jù)司機的隨貨箱單清點收貨。1.1.2 收貨人員應與司機共同掐鉛封，打開車門檢查貨品狀況，如貨物有嚴重受損狀況，需馬上通知客戶等候處理，必要時拍照留下憑證。如貨物狀況完好，開始卸貨工作。1.1.3 卸貨時，收貨人員必須嚴格監(jiān)督貨物的裝卸狀況（小心裝卸），確認產(chǎn)品的數(shù)量，包裝及保質期與箱單嚴格相符。任何破損，短缺必須在收貨單上嚴格注明，并保留一份由司機簽字確認的文件，如事故記錄單，運輸質量跟蹤表等。破損，短缺的情況須進行拍照，并及時上報經(jīng)理，主管或庫存控制人員，以便及時通知客戶。1.1.4 卸貨時如遇到惡劣天氣（下雨，雪，冰雹等），必須采取各種辦法確保產(chǎn)品不會受損。卸貨人員須監(jiān)督產(chǎn)品在碼放到托盤上時全部向上，不可倒置，每拍碼放的數(shù)量嚴格按照產(chǎn)品碼放示意圖。（產(chǎn)品碼放按照托盤的尺寸及貨位標準設計）。1.1.5 收貨人員簽收送貨箱單，并填寫相關所需單據(jù)，將有關的收貨資料產(chǎn)品名稱、數(shù)量、生產(chǎn)日期（保質期或批號）、貨物狀態(tài)等交定單處理人員。1.1.6 定單處理人員接單后必須在當天完成將相關資料通知客戶并錄入系統(tǒng)。1.1.7 破損產(chǎn)品須與正常產(chǎn)品分開單獨存放，等候處理辦法。并存入相關記錄1.2 退貨或換殘產(chǎn)品收貨1.2.1 各種退貨及換殘產(chǎn)品入庫都須有相應單據(jù)，如運輸公司不能提供相應單據(jù)，倉庫人員有權拒收貨物。1.2.2 退貨產(chǎn)品有良品及不良品的區(qū)別，如良品退貨，貨物必須保持完好狀態(tài)，否則倉庫拒絕收貨；不良品收貨則必須與相應單據(jù)相符，并且有配套的紙箱，配件齊全。1.2.3 換殘產(chǎn)品則須與通知單上的型號、機號相符，否則倉庫拒絕收貨。1.2.4 收貨人員依據(jù)單據(jù)驗收貨物后，將不同狀態(tài)的貨物分開單獨存放，將退貨或換殘單據(jù)及收貨入庫單，記錄產(chǎn)品名稱、數(shù)量、狀態(tài)等交定單處理人員。1.2.5 定單處理人員依據(jù)單據(jù)錄入系統(tǒng)。2. 發(fā)貨流程2.1.定單處理程序2.1.1 所有的出庫必須有客戶授權的單據(jù)（授權簽字，印章）作為發(fā)貨依據(jù)。2.1.2 接到客戶訂單或出庫通知時，定單處理人員進行單據(jù)審核（檢查單據(jù)的正確性，是否有充足的庫存），審核完畢后，通知運輸部門安排車輛。2.1.3 定單處理人員依據(jù)不同的單據(jù)處理辦法錄入系統(tǒng)，制作送貨單及依據(jù)貨品或客戶要求制作揀貨單。2.1.4 將揀貨單交倉管員備貨。2.2. 備貨程序2.2.1 備貨人員嚴格依據(jù)備貨單揀貨，如發(fā)現(xiàn)備貨單上或貨物數(shù)量有任何差異，必須及時通知庫存控制人員，主管，經(jīng)理，并在備貨單上清楚注明問題情況，以便及時解決。2.2.2 貨物按總備貨單備完后，根據(jù)要求按車輛順序進行二次分揀，根據(jù)裝車順序按單排列。2.2.3 每單備貨必須注明送貨地點，單號，以便發(fā)貨。各票備貨之間需留出足夠的操作空間。2.2.4 備貨分揀完畢后，將揀貨單交還定單做揀貨單確認，并通知運輸部。2.3.發(fā)貨程序2.3.1 發(fā)貨人員依據(jù)發(fā)貨單核對備貨數(shù)量，依據(jù)派車單核對提貨車輛，并檢查承運車輛的狀況后方可將貨物裝車。2.3.2 發(fā)貨人員按照派車單順序將每單貨品依次出庫，并與司機共同核對出庫產(chǎn)品型號、數(shù)量、狀態(tài)等。2.3.3 裝車后，司機應在出庫單上寫明車號、姓名，同時發(fā)貨人員簽字。發(fā)貨人員將完整的出庫單交接單人員進行出庫確認。3. 庫存管理3.1. 貨品存放3.1.1 入庫產(chǎn)品需貼好標簽后入位，貨物的存放不能超過產(chǎn)品的堆碼層數(shù)極限。3.1.2 所有貨物不可以直接放置在地面